張近東：賭當(dāng)下贏未來(lái)

楊勇

蘇寧掌舵人張近東自找“麻煩”，希望能夠找到一個(gè)“找茬”的人，專(zhuān)門(mén)挑他的錯(cuò)。如果“找茬”成功，將獲得十萬(wàn)元的“找茬”獎(jiǎng)勵(lì)。不僅如此，總額18億元紅包的投放，在8月18日前由蘇寧易購(gòu)向用戶發(fā)送。

蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇寧”）董事長(zhǎng)張近東的豪爽之舉，來(lái)自于他提出的百日會(huì)戰(zhàn)：從8月至11月初期間，蘇寧將通過(guò)商品、價(jià)格和服務(wù)的一系列連環(huán)戰(zhàn)役進(jìn)行瘋狂促銷(xiāo)。這些近乎“瘋狂”的舉動(dòng)，自有前后因果作為背書(shū)：巨額資金投放目的很清楚，止跌虧損，拉升業(yè)績(jī)，加快蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的步伐。

不轉(zhuǎn)型是死路一條

時(shí)間回溯至7月31日，蘇寧披露2014年半年度業(yè)績(jī)快報(bào)，表明凈利潤(rùn)虧損7.49億元，為公司上市10年來(lái)首次出現(xiàn)半年報(bào)虧損。市場(chǎng)隨即給出了反應(yīng)：當(dāng)天蘇寧云商股價(jià)報(bào)6.93元，下跌1.42%。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧面臨重大壓力，張近東并不認(rèn)為公司向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的方向錯(cuò)了。對(duì)于業(yè)績(jī)壓力，他宣稱，“蘇寧的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)是未來(lái)五年、十年，不會(huì)在意一個(gè)季度、一年半年的業(yè)績(jī)壓力。”

盡管張近東表示不在乎一時(shí)虧損，但快報(bào)中披露的業(yè)績(jī)還是讓外界對(duì)蘇寧的未來(lái)充滿疑慮：2014年上半年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入511.60億元，同比下降7.87%，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入較去年同期下降8.19%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額、歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)分別為-10.27億元、-7.49億元，較去年同期分別下降218.70%、202.06%。

事實(shí)上，這是蘇寧連續(xù)四個(gè)季度出現(xiàn)虧損。去年10月30日，蘇寧云商公布的2013年三季報(bào)顯示，2013年第三季度單季虧損1.08億元。2013年第四季度，蘇寧云商單季虧損2.54億元。2014年一季度，蘇寧云商繼續(xù)虧損4.34億元。2014年二季度單季凈利潤(rùn)仍虧3.15億元。

持續(xù)的虧損，市場(chǎng)顯然對(duì)張近東推行的蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型信心造成影響，直接的表現(xiàn)就是股價(jià)下跌。而蘇寧從傳統(tǒng)零售商業(yè)模式向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張近東將此稱為“壯士斷腕”，顯示了他的危機(jī)意識(shí)。他發(fā)誓一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)就像陽(yáng)光、空氣、水，已經(jīng)滲透到社會(huì)生活的方方面面。“如果不能掌握它、利用它，一定會(huì)被淘汰。”

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略分析師電商老兵斗牛士接受《中國(guó)民商》記者采訪時(shí)分析，從外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，以京東和天貓為代表的電商平臺(tái)對(duì)蘇寧形成了巨大的流量擠壓作用，導(dǎo)致蘇寧線下門(mén)店客流下滑，迫使蘇寧不得不轉(zhuǎn)型。從消費(fèi)行為變遷來(lái)看，經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)多年的消費(fèi)市場(chǎng)培育，消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)3C等產(chǎn)品的習(xí)慣已經(jīng)形成，蘇寧必須通過(guò)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型順應(yīng)這一趨勢(shì)的變化。而不轉(zhuǎn)型是死路一條，所以寧愿承受暫時(shí)的虧損，也要轉(zhuǎn)型。從蘇寧自身管理角度出發(fā)，通過(guò)轉(zhuǎn)型可以優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民則更直接表達(dá)了轉(zhuǎn)型的必要，他在北大演講時(shí)說(shuō)，“在等死和找死之間，作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，寧可找死也不去等死。因?yàn)榈人朗潜厝坏?，找死是自己決定自己的生死，所以即使左右手互搏，我們也要做這件事情?！?/p>

事實(shí)上，對(duì)于蘇寧虧損，張近東似乎早有預(yù)料。他說(shuō)，“蘇寧愿意承受短期的利潤(rùn)下滑，我們看的是長(zhǎng)期市場(chǎng)。”他認(rèn)為過(guò)去的成功使得高管們習(xí)慣于墨守成規(guī)，非要等到了懸崖邊才醒悟，被動(dòng)之處就是過(guò)于保守。他說(shuō)，“蘇寧的這一輪O2O全渠道轉(zhuǎn)型，在全世界商業(yè)史上都沒(méi)有先例。沃爾瑪也在探索中，困難之大可以想象，我們不能退縮半步，哪怕成為先驅(qū)和先烈。”

變革“求活”路徑

蘇寧擁抱互聯(lián)網(wǎng)，起始在蘇寧剛剛上市之后，那時(shí)蘇寧的一些投資者，便開(kāi)始勸蘇寧要做電子商務(wù)。張近東曾提到，“是外界力量讓蘇寧易購(gòu)?fù)瞥龅臅r(shí)間提前?！?/p>

張近東最終決定轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)間是在2008年。那時(shí)他面臨的問(wèn)題，是統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)對(duì)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的共識(shí)。為此，他召集所有公司高管開(kāi)會(huì)，一直討論到次日凌晨五點(diǎn)。張近東決心已下，表現(xiàn)出了強(qiáng)勢(shì)的一面，以前還對(duì)不同意見(jiàn)持寬容態(tài)度，現(xiàn)在誰(shuí)不同意轉(zhuǎn)型誰(shuí)就走人。

這次會(huì)議很快見(jiàn)了成效，在隨后不久的2009年9月，蘇寧易購(gòu)開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)，并于2010年2月正式上線。緊接著，蘇寧收購(gòu)了紅孩子、PPTV、滿座網(wǎng)等，進(jìn)行了轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的全方位布局。

事實(shí)上，張近東為蘇寧的轉(zhuǎn)型多次去往美國(guó)考察沃爾瑪、亞馬遜、Bestbuy等行業(yè)巨頭，并經(jīng)常向商業(yè)大佬們請(qǐng)教。比如在2012年5月，張近東去美國(guó)西雅圖參加微軟的全球CEO峰會(huì)時(shí)，就同比爾·蓋茨深入探討新技術(shù)對(duì)行業(yè)的改變。晚上在比爾家宴時(shí)，就蘇寧轉(zhuǎn)型向投資大鱷巴菲特請(qǐng)教，巴菲特告訴張近東，很早就開(kāi)始關(guān)注蘇寧，表示看好轉(zhuǎn)型的蘇寧，并掏出皮夾要送給張近東說(shuō)，“你也幫我拿去投資吧?！?/p>

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院金占明教授長(zhǎng)期關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，專(zhuān)于企業(yè)戰(zhàn)略研究，他在接受《中國(guó)民商》采訪時(shí)認(rèn)為，張近東布局互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)了深思熟慮，某種程度上是大勢(shì)所趨。

定調(diào)轉(zhuǎn)型，緊接著便是將張近東的思考一步步轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。2014年2月10日，在蘇寧春季部署會(huì)上，張近東面對(duì)來(lái)自全國(guó)各地的中高層管理干部，講出了蘇寧云商互聯(lián)網(wǎng)思維的核心：以“用戶體驗(yàn)講效果，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新講效益，制度優(yōu)化講效率”，而將“產(chǎn)品決定目標(biāo)、項(xiàng)目決定組織”的理念作為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法，戰(zhàn)術(shù)聚焦、重點(diǎn)突破。

金占明表示，按張近東的理解，云商模式可概括為“店商+電商+零售服務(wù)商”，核心基礎(chǔ)是云技術(shù)，進(jìn)而對(duì)蘇寧前臺(tái)后臺(tái)整合、同時(shí)打通蘇寧線上線下?！暗K寧的云技術(shù)開(kāi)發(fā)并不適應(yīng)面臨的局面，并且整合線上與線下工作繁重，一時(shí)之間難以完成。”

蘇寧在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也犯了不少錯(cuò)誤，資深電商行業(yè)專(zhuān)家陸刃波告訴本刊記者，一開(kāi)始蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，同時(shí)做線上、線下的渠道，將消費(fèi)者劃分為線上、線下，會(huì)造成應(yīng)對(duì)方式不同，事實(shí)上消費(fèi)者并不買(mǎi)賬。何況目前蘇寧云商大部分門(mén)店連Wi-Fi都沒(méi)有，仍然需要投入巨資改造。

蘇寧頻頻動(dòng)作，市場(chǎng)給予的卻是虧損的現(xiàn)實(shí)。正視問(wèn)題，不隱晦，敢于面對(duì)，是張近東為蘇寧轉(zhuǎn)型定下的基調(diào)。他說(shuō)，“蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售是中國(guó)乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下進(jìn)入的一片全新的領(lǐng)域，沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以參照和學(xué)習(xí)。對(duì)于轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題，要將心態(tài)歸零，絕不能有鴕鳥(niǎo)心態(tài)?！眅ndprint

金占明表示，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，彎道是最危險(xiǎn)的地方，轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，企業(yè)加速發(fā)展，否則就是跌到在地，難以起身?！跋胍€(wěn)，就要犧牲速度，代價(jià)就是業(yè)績(jī)下滑，可以說(shuō)蘇寧為轉(zhuǎn)型支付了代價(jià)不菲的學(xué)費(fèi)?！?/p>

張近東為蘇寧確立了“店商+電商+零售服務(wù)商”的新型商業(yè)模式，制定了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)路線圖：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)。

在他看來(lái)，O2O就是本地生活，打造圍繞消費(fèi)者的服務(wù)能力就是O2O是否成功的關(guān)鍵，但真正想落地還需要線下的能力，而蘇寧云商的核心就是遍布全國(guó)的1600多家門(mén)店。

面對(duì)1600多家門(mén)店的管理，另一個(gè)轉(zhuǎn)型調(diào)整的關(guān)鍵，在于公司架構(gòu)，也是轉(zhuǎn)型難點(diǎn)。為配合蘇寧云商轉(zhuǎn)型，張近東成立了三大總部——連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部、線上電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部和商品經(jīng)營(yíng)總部，正式打通了線上和線下的鴻溝。而在今年2月，蘇寧又將前兩者在一年后更直接重組為運(yùn)營(yíng)總部，至此蘇寧線下線上兩大平臺(tái)將合二為一。從“大區(qū)-子公司-營(yíng)運(yùn)部”三級(jí)結(jié)構(gòu)縮減為“大區(qū)-城市終端”兩級(jí)管理，加強(qiáng)扁平化垂直管理。

為保證轉(zhuǎn)型成功，張近東在總裁辦設(shè)立了戰(zhàn)略管理部，親自抓重大項(xiàng)目執(zhí)行情況。2014年2月，蘇寧再次進(jìn)行了內(nèi)部體系和高管調(diào)整，在集團(tuán)層面設(shè)立八大直屬公司全面擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并著力在金融、虛擬運(yùn)營(yíng)商、母嬰、物流等領(lǐng)域形成突破，以點(diǎn)帶面全面提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。

陸刃波認(rèn)為，從傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，架構(gòu)的轉(zhuǎn)型是基礎(chǔ)，事實(shí)上，蘇寧云商的轉(zhuǎn)型商業(yè)模式仍處于摸索階段，架構(gòu)調(diào)整不完善造成的結(jié)果則是彼此之間協(xié)作不暢。

張近東對(duì)此也是深有感觸，他在一次集團(tuán)會(huì)議上說(shuō)，隨著蘇寧涉足的領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，體系越來(lái)越龐大，組織越來(lái)越復(fù)雜，但體系之間的協(xié)作卻越來(lái)越難。張近東對(duì)著蘇寧眾多中高層發(fā)火說(shuō)，“這不完全是組織流程的問(wèn)題，還有心態(tài)的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們的一些干部變得越來(lái)越本位、越來(lái)越封閉，事不關(guān)己高高掛起，這種心態(tài)的存在使得工作溝通的成本上升，導(dǎo)致溝通效率降低。”

傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)談何容易，金占明認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)情況是蘇寧的團(tuán)隊(duì)都是零售行業(yè)的尖兵，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)了解不多。張近東要求團(tuán)隊(duì)必須按互聯(lián)網(wǎng)思維去執(zhí)行，這些沒(méi)有搞過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的中高層，團(tuán)隊(duì)協(xié)作之間很容易出現(xiàn)問(wèn)題，這將會(huì)為蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)增加變數(shù)，但相信隨著時(shí)間推移，大量互聯(lián)網(wǎng)人才進(jìn)入蘇寧，這一問(wèn)題將會(huì)得到解決。

三大秘籍

蘇寧在中國(guó)大陸、香港地區(qū)、日本等市場(chǎng)共計(jì)開(kāi)設(shè)店面1623家，營(yíng)業(yè)額超千億元，有近18萬(wàn)名員工以及數(shù)萬(wàn)家供應(yīng)鏈的合作伙伴。這么龐大的企業(yè)，在蘇寧發(fā)誓要擁抱互聯(lián)網(wǎng)之時(shí)，張近東看清全局了嗎？能否帶領(lǐng)蘇寧順利轉(zhuǎn)型？

這當(dāng)然需要對(duì)市場(chǎng)清醒的判斷。

對(duì)于今年中期業(yè)績(jī)出現(xiàn)虧損，蘇寧相關(guān)負(fù)責(zé)人接受《中國(guó)民商》采訪時(shí)表示，收入下降有三個(gè)主要原因：一是行業(yè)景氣度差，外部增長(zhǎng)動(dòng)力不足。二是2013年同期有家電激勵(lì)政策，基數(shù)較高。三是公司年初實(shí)施了組織調(diào)整及體系優(yōu)化工作，組織及人員磨合調(diào)整對(duì)收入產(chǎn)生一定負(fù)面影響。

該負(fù)責(zé)人表示，蘇寧并不會(huì)因一時(shí)得失停止向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的步伐。

彭海亮是華南電商研究院（SER）研究員，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略分析師，他認(rèn)為蘇寧的轉(zhuǎn)型本身沒(méi)錯(cuò)，但在方向和策略上卻出現(xiàn)了失誤。首先表現(xiàn)在沒(méi)有發(fā)揮門(mén)店優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，線上與線下聯(lián)動(dòng)也很不夠，單純復(fù)制京東成功的模式是很難成功。其次，轉(zhuǎn)型沒(méi)有聚焦于自己的核心優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和用戶真正的痛點(diǎn)。

面對(duì)著轉(zhuǎn)型過(guò)程中的業(yè)績(jī)下滑，張近東給出了止跌回升的三大“秘籍”：加強(qiáng)用戶體驗(yàn)、供應(yīng)鏈革新、物流建設(shè)。

而用戶體驗(yàn)是重中之中，張近東將此表述為“蘇寧將從全局體驗(yàn)、全域體驗(yàn)、全需體驗(yàn)三個(gè)緯度全面升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)”。首先建立O2O融合的、多終端互動(dòng)的全渠道經(jīng)營(yíng)模式，滿足全局體驗(yàn)需求。其次，建立全資源的核心能力體系，滿足消費(fèi)者在售前、售中和售后的全流程體驗(yàn)需求。第三方面，積極研發(fā)前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)滿足個(gè)性化的應(yīng)需而變，進(jìn)而滿足全需體驗(yàn)。

一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，目前來(lái)看，蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，用戶體驗(yàn)相對(duì)較差。包括物流、線上搜索、客服、用戶互動(dòng)等等，蘇寧并沒(méi)有形成符合互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)用戶的購(gòu)物習(xí)慣，這些短板是傳統(tǒng)零售業(yè)需要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)之處。

為此張近東在今年7月31日，正式對(duì)外宣布十萬(wàn)重金招募“找茬大師”，圍繞蘇寧的門(mén)店端、易購(gòu)端、移動(dòng)端、TV端以及物流、售后等終端體驗(yàn)建設(shè)征集廣大用戶的意見(jiàn)和建議，針對(duì)網(wǎng)友提出的建設(shè)性意見(jiàn)，將最高給予十萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

張近東的目的很簡(jiǎn)單，加強(qiáng)用戶體驗(yàn)。他甚至將用戶體驗(yàn)部門(mén)直接納入總裁辦的直接管理范圍，加大用戶體驗(yàn)完善的執(zhí)行力度。

在張近東的督導(dǎo)下，蘇寧內(nèi)部形成了所有的工作都以提升用戶體驗(yàn)為前提，任何損害體驗(yàn)的行為都必須一票否決的氛圍。

對(duì)于供應(yīng)鏈革新，蘇寧也使出了第二招“秘籍”：提出深層次變革供應(yīng)鏈的合作模式。具體做法是改變以往工廠主導(dǎo)，被動(dòng)售賣(mài)的經(jīng)營(yíng)模式，堅(jiān)決走向用戶主導(dǎo)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、反向定制和精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的供應(yīng)鏈變革之路。

張近東改造蘇寧的第三招“秘籍”，就是強(qiáng)化物流建設(shè)。事實(shí)上，蘇寧在2014年獨(dú)立成立了物流公司，并且蘇寧定下的2015年完成蘇寧物流的布局，將于明年基本完成。到時(shí)將進(jìn)一步強(qiáng)化物流配送，為轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮效力。

張近東使出的這三大“秘籍”，能否成功化解蘇寧轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的弊端，能否修煉成正果，仍需未來(lái)驗(yàn)證。金占明說(shuō)，“蘇寧實(shí)際上在下一步危險(xiǎn)的棋，賭注是現(xiàn)在，贏了是未來(lái)。”

接受《中國(guó)民商》采訪的多位業(yè)內(nèi)專(zhuān)家則表示，張近東的判斷是準(zhǔn)確的。endprint