淺析項(xiàng)目群管理的幾個(gè)重點(diǎn)

項(xiàng)目群作為一個(gè)復(fù)雜的管理組織，它是在傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上增加了一層上層管理體系，它的管理重點(diǎn)在于縱橫兩向的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和調(diào)度，過程中側(cè)重于整個(gè)項(xiàng)目群的集成化管理和協(xié)同化工作。

一、項(xiàng)目群的核心特征

隨著社會(huì)建造水平的提高與經(jīng)濟(jì)的增長，工程建設(shè)領(lǐng)域的工程規(guī)模日趨龐大與復(fù)雜，同時(shí)由于專業(yè)化分工的明細(xì)和區(qū)塊的分隔，也出現(xiàn)了更多子項(xiàng)目細(xì)分，這就涉及到項(xiàng)目群的管理。

項(xiàng)目群管理，作為項(xiàng)目概念的延伸，在工程建設(shè)領(lǐng)域以及其他相關(guān)領(lǐng)域，越來越得到大家的重視，但不同學(xué)者、組織對(duì)其含義有不同的認(rèn)識(shí)。在這里我們首先對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行一個(gè)理論定義，即基于特定大項(xiàng)目的聯(lián)系的一組相互關(guān)聯(lián)并需要進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目（這里主要是基于PMI的項(xiàng)目群的理論為基礎(chǔ)），通過全面資源協(xié)調(diào)形成項(xiàng)目間的資源共享并形成集約化的相關(guān)報(bào)告。

項(xiàng)目群的幾個(gè)核心特征包括：

有多個(gè)獨(dú)立并具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的子項(xiàng)目。這是項(xiàng)目群的最基本特征，這些子項(xiàng)目有自己獨(dú)立的體系，具有項(xiàng)目的完全屬性，可以在本項(xiàng)目范圍內(nèi)獨(dú)自管理與運(yùn)行，但在項(xiàng)目群內(nèi)和別的子項(xiàng)目相互之間具有一定的相互影響關(guān)系（例如一定的工作搭接關(guān)系，某段橋的建設(shè)周期會(huì)影響物流，進(jìn)而影響某個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)周期）。

統(tǒng)一的項(xiàng)目總體工作目標(biāo)。雖然各個(gè)子項(xiàng)目有各自的工作目標(biāo)，但這些項(xiàng)目必須為一個(gè)共同存在的項(xiàng)目群工作目標(biāo)進(jìn)行工作，如整體的產(chǎn)品功能、整體質(zhì)量目標(biāo)和整體項(xiàng)目工作流程等。一個(gè)典型的例子是，某一個(gè)大型的園區(qū)工程，雖然有相應(yīng)的生活區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、商業(yè)區(qū)，但整體必須要為園區(qū)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營服務(wù)，因此建設(shè)過程中各個(gè)項(xiàng)目要有統(tǒng)一的整體進(jìn)度目標(biāo)、整體投資控制目標(biāo)。

有統(tǒng)一的管理組織。雖然各個(gè)子項(xiàng)目由不同的子項(xiàng)目管理實(shí)體來進(jìn)行管理，但在這些子項(xiàng)目的上面一定有一個(gè)統(tǒng)一的綜合管理實(shí)體對(duì)整個(gè)項(xiàng)目群的建設(shè)目標(biāo)負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)過程管理，這個(gè)綜合管理實(shí)體可能是某個(gè)園區(qū)的建設(shè)總承包部或項(xiàng)目總組。而子項(xiàng)目的上級(jí)單位同項(xiàng)目群管理組織的上級(jí)單位即可能是同一組織，也可能是不同組織。

有統(tǒng)一可配置的資源。由于總體目標(biāo)的一致性，多個(gè)子項(xiàng)目可能同時(shí)使用一種資源，這就需要在單個(gè)子項(xiàng)目資源合理配置的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目群的角度出發(fā)，可以在不同項(xiàng)目之間合理調(diào)配。例如某個(gè)園區(qū)的道路、某臺(tái)大型設(shè)備（可能是變電機(jī)也可能是某臺(tái)大型吊裝設(shè)備）在子項(xiàng)目間的共享。

二、淺析項(xiàng)目群管理的幾個(gè)重點(diǎn)

項(xiàng)目群作為一個(gè)復(fù)雜的管理組織，它是在傳統(tǒng)的單項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上增加了一層上層管理體系，它的管理重點(diǎn)在于縱橫兩向的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和調(diào)度，過程中側(cè)重于整個(gè)項(xiàng)目群的集成化管理和協(xié)同化工作。為此，應(yīng)該重點(diǎn)解決以下問題：

＞＞表1

1.應(yīng)考慮在項(xiàng)目群環(huán)境下全生命周期的集成

全生命周期包括需求分析、設(shè)計(jì)方案、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目收尾與評(píng)價(jià)等各個(gè)階段，在項(xiàng)目群內(nèi)各階段各環(huán)節(jié)之間應(yīng)該相互融合組成一個(gè)整體，綜合的考慮前后關(guān)聯(lián)關(guān)系、各種影響因素等，而不能孤立的統(tǒng)籌各個(gè)階段的工作。

2.做好全面預(yù)算，充分考慮整個(gè)項(xiàng)目群的TCO（總所有成本），綜合保證整體成本最小化

要綜合計(jì)劃和統(tǒng)籌所有子項(xiàng)目，加強(qiáng)計(jì)劃和統(tǒng)籌方法，保證整體成本的最小化。

我們要從整體的角度考慮單個(gè)項(xiàng)目成本變化所帶來的整體成本差異，因此需要測(cè)算單個(gè)項(xiàng)目的管理內(nèi)容（包括設(shè)計(jì)、工期、質(zhì)量等）的變化對(duì)這個(gè)項(xiàng)目群整體成本的影響，以便項(xiàng)目群管理者根據(jù)這種測(cè)算來進(jìn)行決策。例如如果設(shè)計(jì)增加投入保證提前兩周完成設(shè)計(jì)，就可以使施工過程避免進(jìn)入冬季施工，從而極大降低其他幾個(gè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目施工組織和技術(shù)成本，并使項(xiàng)目群的整體成本和整體效益最大化。

一個(gè)典型的影響模型如圖1、2所示。如果子項(xiàng)目A11在第一階段建設(shè)的坡道每降低3%的坡度，對(duì)于本子項(xiàng)目投資（或成本）將增大10%，相對(duì)于整體項(xiàng)目群為增大為0.5%，可是這種變化將使B12工作項(xiàng)的下步運(yùn)輸投資（或成本）降低30%（相對(duì)于整體項(xiàng)目群為3%占比），因此對(duì)于項(xiàng)目群管理者需要分析項(xiàng)目間的成本影響因素并建立相互間的影響關(guān)系曲線，通過分析各種資源情況，平衡項(xiàng)目整體投資（或成本）。

當(dāng)然在分析相互影響因素時(shí)，我們不可能面面俱到，建議采用層級(jí)法和權(quán)重法重點(diǎn)分析一些單項(xiàng)的1-5個(gè)重要影響因素，以減少影響模型復(fù)雜度。當(dāng)然，計(jì)算總體成本的方法很多，簡單的就是先計(jì)算某個(gè)單項(xiàng)成本和所影響成本的平衡最低值，逐步采用類分步法計(jì)算出最低總體成本。（如表1）

3.管理整體工期，關(guān)注重點(diǎn)里程碑，實(shí)現(xiàn)工期的統(tǒng)一化管理

為滿足合同要求和運(yùn)營需要，項(xiàng)目群會(huì)有整體的工期計(jì)劃，各個(gè)子項(xiàng)目雖然是一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體，但都是本項(xiàng)目群的下屬單元，各個(gè)子項(xiàng)目的工期計(jì)劃在滿足本子項(xiàng)目合同要求的同時(shí)也必須滿足整個(gè)項(xiàng)目群工期計(jì)劃的需要。因此需要項(xiàng)目群管理能綜合處理項(xiàng)目群總體工期計(jì)劃和各個(gè)子項(xiàng)目工期計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理，包括里程碑、子項(xiàng)目最優(yōu)路徑和項(xiàng)目群最優(yōu)路徑的計(jì)算等。（如圖3所示）

4.整體資源調(diào)度，支持工作內(nèi)容的跨項(xiàng)目調(diào)整與劃撥

＞＞圖1

＞＞圖2

＞＞圖3

由于子項(xiàng)目能力的差異和專業(yè)性的問題，在整個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌的過程中，我們有時(shí)需要把某個(gè)子項(xiàng)目的工作內(nèi)容調(diào)度給其他的子項(xiàng)目，這將直接影響目標(biāo)成本、計(jì)劃成本、物料供應(yīng)、工期計(jì)劃等各方面，這種影響包括某個(gè)子項(xiàng)目和整個(gè)項(xiàng)目群的，這種影響需要能夠保證原有項(xiàng)目繼續(xù)良好運(yùn)行并調(diào)度這些新的變動(dòng)。

一個(gè)典型的影響模型如圖4所示。

B11工作項(xiàng)原先屬于B子項(xiàng)目，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)由于專業(yè)屬性或者B子項(xiàng)目的生產(chǎn)能力有限，需要調(diào)整到A子項(xiàng)目更加合適，因此項(xiàng)目群總部作出相應(yīng)調(diào)整，這將對(duì)工期、成本項(xiàng)、工料機(jī)計(jì)劃等均產(chǎn)生不同的影響，并涉及到各個(gè)子項(xiàng)目指標(biāo)的變化、內(nèi)部交易的處理等。

5.支持項(xiàng)目總部和項(xiàng)目部的集約化報(bào)表

由于項(xiàng)目總部是這個(gè)項(xiàng)目群的整體管理組織，因此它要聚合各個(gè)子項(xiàng)目的相應(yīng)報(bào)表，并完成信息上報(bào)。這個(gè)報(bào)表應(yīng)該能夠滿足上級(jí)組織的管理需要，避免數(shù)據(jù)重復(fù)和數(shù)據(jù)遺漏的發(fā)生。

一個(gè)典型的場(chǎng)景模型如圖5、6所示。

A公司承擔(dān)了某個(gè)EPC工程，并成立P項(xiàng)目，在實(shí)施過程中將該項(xiàng)目分別分解給自己的A1公司（成立了Pa1項(xiàng)目部）A2公司（成立了Pa2項(xiàng)目部）A3公司（成立了Pa3項(xiàng)目部）和外部的W公司（成立了Pw項(xiàng)目部）。P項(xiàng)目需要階段性上報(bào)A公司項(xiàng)目經(jīng)營報(bào)表，A1公司、A2公司和A3公司也要申報(bào)本項(xiàng)目的經(jīng)營報(bào)表。在報(bào)表體系中，如何滿足總公司匯總報(bào)表中的報(bào)表合并和報(bào)表切割，避免同一項(xiàng)目不同層級(jí)報(bào)表的重復(fù)上報(bào)就是必須處理問題。

＞＞圖4

三、結(jié)束語

當(dāng)然以上筆者只是列舉了部分管理的要點(diǎn)，由于該體系多組織、多資源等的諸多特性，帶來的是管理模型的復(fù)雜性。這種管理模式，通過傳統(tǒng)的方式很難進(jìn)行科學(xué)的協(xié)調(diào)和調(diào)度，一些復(fù)雜的優(yōu)化算法和分析模型必須通過ERP系統(tǒng)才能真正加以實(shí)現(xiàn)，以達(dá)到綜合統(tǒng)籌、集成管理和協(xié)同工作的管理目標(biāo)。

隨著EPC工程和BT工程的增多，項(xiàng)目群的管理模式將會(huì)越來越多，但由于軟件系統(tǒng)設(shè)計(jì)的復(fù)雜度，國內(nèi)外市場(chǎng)上還沒有完全滿足項(xiàng)目群全面管理的應(yīng)用軟件，我們期待這樣的系統(tǒng)能早日投入商業(yè)應(yīng)用。

＞＞圖5

＞＞圖6