石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策

梁得力

【摘 要】全面預(yù)算管理是一種事前計(jì)劃管理，集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，以及業(yè)績評價(jià)等來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。為確保公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，石油銷售企業(yè)一直不斷完善全面預(yù)算管理體系，堅(jiān)持業(yè)務(wù)先行、全員參與、突出效益、注重回報(bào)、降本增效，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。本文就石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，并且提出了相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；問題；對策

全面預(yù)算管理對石油銷售企業(yè)的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行整合，是企業(yè)運(yùn)營和管理、計(jì)劃和控制的重要工具，可以使企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和年度行動(dòng)計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)并提供了強(qiáng)有力的保證。

一、全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算管理主體不明確，業(yè)務(wù)部門重視程度不夠

全面預(yù)算管理是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人認(rèn)為預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制和控制，甚至把預(yù)算管理理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金和費(fèi)用支出的措施。實(shí)際上，全面預(yù)算是集經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、人事、安全等眾多方面。盡管各種預(yù)算結(jié)果最終可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種經(jīng)營管理活動(dòng)，這些活動(dòng)的發(fā)展過程和執(zhí)行結(jié)果并非財(cái)務(wù)部門所能控制和左右。雖然股份公司一直強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理全員參與，全員監(jiān)管，但效果并不是非常理想。

2.預(yù)算計(jì)劃編制依據(jù)不充分，編制方法單一

石油銷售企業(yè)預(yù)算計(jì)劃的編制一般根據(jù)股份公司要求的框架編制，但部分公司考慮問題不周全，主觀能動(dòng)性發(fā)揮不夠，導(dǎo)致預(yù)算缺乏一定的彈性。費(fèi)用預(yù)算沒有按照工作計(jì)劃、費(fèi)用形成動(dòng)因進(jìn)行分解，預(yù)算數(shù)據(jù)單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷編制。

3.業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善

長期以來，石油銷售企業(yè)以利潤、成品油銷量、費(fèi)用、非油利潤等指標(biāo)按照一定的權(quán)重考核各公司的業(yè)績，各公司基本上以這些指標(biāo)為基準(zhǔn)考核各部門，造成各公司的發(fā)展僅以這些指標(biāo)為基準(zhǔn)。考核指標(biāo)體系的不完善，造成個(gè)別單位只注重當(dāng)前目標(biāo)指標(biāo)的完成，而忽視公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

4.全面預(yù)算執(zhí)行力不夠

全面預(yù)算指標(biāo)確定后，預(yù)算控制至關(guān)重要，企業(yè)需要在全面預(yù)算執(zhí)行管理中進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，真正使預(yù)算起到為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的目標(biāo)。但很多企業(yè)在預(yù)算管理控制上不嚴(yán)格，預(yù)算指標(biāo)沒有落實(shí)到各環(huán)節(jié)、各崗位。預(yù)算管理也存在“重結(jié)果，輕分析，少追究”的現(xiàn)象。對存在的問題找不準(zhǔn)，分析不透，使全面預(yù)算流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。預(yù)算指標(biāo)的考核也不嚴(yán)謹(jǐn)，被考核部門強(qiáng)調(diào)客觀因素，考核部門夾帶個(gè)人感情因素。因?yàn)榭己说莫?jiǎng)懲力度不夠，使得考核的權(quán)威性大打折扣，預(yù)算的執(zhí)行不夠理想。

5.預(yù)算管理信息化程度亟待加強(qiáng)

石油銷售企業(yè)各公司之間預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞一般通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和電話等方式進(jìn)行溝通，公司雖已建立預(yù)算管理平臺(tái)，但發(fā)揮的作用有限，基本上局限于總體費(fèi)用的控制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足各公司的需要。石油銷售企業(yè)的ERP體系無法全面覆蓋預(yù)算管理體系，預(yù)算信息系統(tǒng)達(dá)不到全面控制的目的。

二、提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策

1.明確責(zé)任，真正樹立全員參與意識

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)將預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及考評與激勵(lì)等預(yù)算活動(dòng)融合到公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)層面上的整合，其核心是將預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程相融合，將公司經(jīng)營活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)都列入預(yù)算；責(zé)、權(quán)、利的重新整合，其實(shí)質(zhì)是將預(yù)算管理的授權(quán)、審批、控制、考評等各種職能分配到公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門中去；思維方式的整合，其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新思維與定性思維的整合。根據(jù)股份預(yù)算管理要求，以公司“一把手”牽頭成立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司的全面預(yù)算管理，根據(jù)“全員參與、效益最大、注重回報(bào)”的原則編制預(yù)算。在執(zhí)行過程中，各專業(yè)線既是預(yù)算的執(zhí)行者，又是預(yù)算的控制者，并且對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。

2.采用多種措施，提高預(yù)算指標(biāo)編制的準(zhǔn)確性

要提高企業(yè)預(yù)算指標(biāo)編制的準(zhǔn)確性，首先要以信息系統(tǒng)為依托，共享預(yù)算信息，避免管理人員與基層員工信息的不對稱；其次加強(qiáng)各部門、各加油站的溝通和協(xié)調(diào)，多聽取其他部門和加油站的意見和建議；第三是多下基層深入實(shí)地調(diào)研考察，以保證編制數(shù)據(jù)的合理性和可操作性。例如，在制定費(fèi)用管理辦法及考核管理辦法，應(yīng)多參考基層人員的意見和建議，以保證目標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；第四實(shí)行精細(xì)化管理。要力求通過預(yù)算的編制全面反映公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是資本性支出、專項(xiàng)預(yù)算，使各項(xiàng)預(yù)算管理更加規(guī)范化、科學(xué)化。

3.建立并完善激勵(lì)機(jī)制，完善預(yù)算考核體系。預(yù)算考核是一種動(dòng)態(tài)考核，在預(yù)算執(zhí)行和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考核。為體現(xiàn)考核權(quán)威性，考核組應(yīng)由公司“一把手”負(fù)責(zé)管理，考核組負(fù)責(zé)研究并建立一組適合于本單位實(shí)際的，易操作的考核指標(biāo)，并制定一個(gè)可操作的考核獎(jiǎng)懲辦法?？己霜?jiǎng)懲的指導(dǎo)思想是：有助于鼓勵(lì)各部門在積極、主動(dòng)、優(yōu)質(zhì)完成所承擔(dān)任務(wù)的過程中精打細(xì)算、增收節(jié)支，防止弄虛作假，浪費(fèi)資源?？己说脑瓌t是：以預(yù)算為基礎(chǔ)，從嚴(yán)從細(xì)、量化到人。按照“目標(biāo)倒逼，責(zé)任到人，偏差管理，閉環(huán)控制”的原則，認(rèn)真分解落實(shí)責(zé)任指標(biāo)，逐月對資金計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行偏差管理和追蹤考核，并通過信息平臺(tái)每月通報(bào)，在生產(chǎn)調(diào)度會(huì)、經(jīng)營分析上，對上月資金計(jì)劃、預(yù)算完成情況及完成質(zhì)量進(jìn)行分析總結(jié)，并納入績效考核體系。例如湖南公司2014年開始重點(diǎn)考核利潤和費(fèi)用指標(biāo)，利潤和費(fèi)用指標(biāo)年度下達(dá)、每月分解，對于超額完成利潤的公司，準(zhǔn)許按照超額利潤百分之十增撥費(fèi)用，利潤未達(dá)標(biāo)的公司，則按照未達(dá)標(biāo)利潤的百分之十扣減費(fèi)用。

4.堅(jiān)決執(zhí)行資金收支計(jì)劃與預(yù)算管理的聯(lián)動(dòng)控制

聯(lián)動(dòng)控制可以杜絕預(yù)算管理粗放及預(yù)算編制數(shù)據(jù)反映角度單一的問題，未執(zhí)行聯(lián)動(dòng)控制的單位往往事前“約束失控”、事后“執(zhí)法”整改，工作常常陷入被動(dòng)。聯(lián)動(dòng)控制主要從以下兩方面考慮：

（1）聯(lián)動(dòng)預(yù)算，強(qiáng)化控制執(zhí)行。依據(jù)資金計(jì)劃支付控制力強(qiáng)、責(zé)任明確的業(yè)務(wù)特性，以上級公司下達(dá)的年度、月度預(yù)算為控制基準(zhǔn)，湖南公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算與資金計(jì)劃的互相控制和良性結(jié)合，并且通過逐步建立資金計(jì)劃向資金預(yù)算轉(zhuǎn)變、資金預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算聯(lián)動(dòng)體系，使預(yù)算的單一低效約束轉(zhuǎn)向以資金預(yù)算的強(qiáng)約束為主的聯(lián)動(dòng)預(yù)算約束，消除費(fèi)用預(yù)算不實(shí)、執(zhí)行預(yù)算講客觀的不利因素，通過資金預(yù)算增加強(qiáng)約束的剛性，強(qiáng)化控制執(zhí)行職能，確保年度、月度資金計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)確率的雙提高。

（2）豐富手段，強(qiáng)化過程控制。切實(shí)做好觀念轉(zhuǎn)變，實(shí)施資金計(jì)劃與預(yù)算“誰受益、誰承擔(dān)，誰控制、誰承擔(dān)”的原則，使相關(guān)各部門、加油站全員關(guān)注過程控制，編制者是執(zhí)行者，執(zhí)行者是控制者的歸口管理。全面梳理、規(guī)范、優(yōu)化預(yù)算和資金計(jì)劃事項(xiàng)相關(guān)內(nèi)控流程、核算體系、崗位職責(zé)。嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃，強(qiáng)化預(yù)警系統(tǒng)控制，跟蹤嚴(yán)控超支現(xiàn)象發(fā)生。充分利用預(yù)警系統(tǒng)、資金計(jì)劃、賬務(wù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與資金管理緊密結(jié)合。

5.加強(qiáng)全面預(yù)算信息化管理

石油銷售企業(yè)目前預(yù)算管理系統(tǒng)未融合到ERP系統(tǒng)管理，預(yù)算管理信息化尚不能起到很好的監(jiān)控作用。全面預(yù)算管理，實(shí)際是企業(yè)的全面經(jīng)營管理過程，將企業(yè)的局部信息整合成具有完整框架體系的預(yù)算系統(tǒng)，使領(lǐng)導(dǎo)層和各職能部門都能隨時(shí)掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，可隨時(shí)提取數(shù)據(jù)并轉(zhuǎn)化為與決策相關(guān)的管理信息，從而提高企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營信息的使用效率。預(yù)算系統(tǒng)全面融合到企業(yè)的經(jīng)營管理后，各領(lǐng)導(dǎo)層按照參與經(jīng)營業(yè)務(wù)的先后順序、職責(zé)權(quán)限，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的申請，審核、批準(zhǔn)等流程都可通過計(jì)算機(jī)完成。這就要求各經(jīng)營管理部門真正擔(dān)負(fù)起各自的職責(zé)，運(yùn)用科學(xué)的管理辦法發(fā)揮各部門加油站的最大效用，真正將全面預(yù)算管理信息化執(zhí)行到最佳狀態(tài)。

三、結(jié)束語

預(yù)算管理已在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮了巨大作用，必將在今后的工作中發(fā)揮更大的作用。隨著預(yù)算管理工作的進(jìn)一步深化，預(yù)算的激勵(lì)和控制作用將不斷顯現(xiàn)。公司將繼續(xù)堅(jiān)持并深化全面預(yù)算管理，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、較快、協(xié)調(diào)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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