業(yè)主與國際酒店集團委托管理矛盾解決方案

孫海燕

摘 要：隨著中國旅游經(jīng)濟以及房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，我國高星級酒店業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展。以中國酒店業(yè)主與國際酒店管理集團之間委托管理的合作矛盾為研究對象，分析雙方合作的主要矛盾，探討矛盾的解決途徑，提出業(yè)主方應(yīng)重視項目的可行性研究、正確定位酒店、謹慎選擇合作伙伴、尋求第三方的幫助、科學(xué)設(shè)計考核指標、建立溝通平臺來有效規(guī)避雙方的矛盾。

關(guān)鍵詞：委托管理；酒店管理集團；業(yè)績考核指標

中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0064-02

1 前言

全球最大的酒店管理公司——洲際酒店管理集團在中國至少發(fā)生了5起與中國業(yè)主的“離婚”事件。2013年3月22日中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會上海分會針對2012年8月31日與上海浦西洲際酒店的分手事件做出終審結(jié)果：洲際集團被裁定賠償業(yè)主方前上海浦西洲際酒店的開發(fā)商上海耀達房地產(chǎn)開發(fā)有限公司1.5億元人民幣，這是洲際酒店管理集團在華遭遇的首次敗訴。這僅是我國業(yè)主與國際酒店管理集團合作矛盾中的冰山一角。

中國酒店業(yè)行業(yè)的發(fā)展落后于國外優(yōu)秀的酒店管理集團，尤其是隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，越來越多的房地產(chǎn)開發(fā)商開始關(guān)注高星級酒店物業(yè)的綜合商業(yè)價值，紛紛涉足于酒店行業(yè)。但是缺乏專業(yè)的高星級酒店管理經(jīng)驗，使得房地產(chǎn)開發(fā)商將目光瞄準了外國優(yōu)秀的酒店管理集團，通過委托管理方式進入到酒店這一行業(yè)。但尤其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的脫離，業(yè)主方和管理方因代表的利益集團不同，在合作中種種矛盾也會凸顯出來，最后甚至矛盾激化以“分手”收場。

2 委托管理模式簡介

委托管理模式源于美國，美國康奈爾大學(xué)的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相關(guān)概念、運作特點、談判要點和合同條款。他認為委托管理是一種非股權(quán)式酒店運營形式，酒店委托管理概念包含三個基本點：管理方有權(quán)不受業(yè)主干擾管理酒店；業(yè)主支付所有的經(jīng)營費用并承擔可能出現(xiàn)的財務(wù)風險；管理方的行為受到絕對保護，除非其出現(xiàn)嚴重的欺詐行為或者失職行為。

國際酒店管理集團憑借委托管理模式，可以達到不通過原始資本的積累而實現(xiàn)迅速擴張的目的。業(yè)主方則可以憑借委托管理模式，由管理方為酒店提供統(tǒng)一的管理方式、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一的采購等方面的優(yōu)勢（鮑娟，2007）。除此以外，借助國際知名的酒店管理公司品牌，業(yè)主方還可以快速提升其附屬物業(yè)的價值、、獲得不動產(chǎn)保值增值、獲得更多的政府政策支持、獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流等（呂麗莉，2011）。

3 業(yè)主方與管理方主要合作矛盾

管理方和業(yè)主方因?qū)儆诓煌睦婕瘓F，因此在委托管理合同的簽訂時，都盡可能為自己的利益集團爭取更多的利益，這是業(yè)主方與管理方矛盾的源泉，雙方矛盾主要集中在以下幾個方面。

3.1 對于經(jīng)營權(quán)的爭奪

在管理合同談判之初，管理方和業(yè)主在酒店的經(jīng)營權(quán)上就會產(chǎn)生較大的分歧。管理方希望經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的完全分離，代表業(yè)主對酒店擁有監(jiān)督、指導(dǎo)和管理的專營權(quán)（陳勇，2006）。而業(yè)主方則想方設(shè)法的在酒店的高層管理者中安插自己的人手，實行對酒店經(jīng)營管理的干涉和控制。往往最終的妥協(xié)結(jié)果是，業(yè)主方能夠指派酒店的副總和財務(wù)總監(jiān)，以滿足業(yè)主方的控制欲望，但這也為以后的溝通協(xié)調(diào)問題埋下伏筆。

3.2 對于成本預(yù)算的控制

從酒店立項、設(shè)計之初，管理方就會安排技術(shù)人員進入到整個酒店的建設(shè)周期，開始干涉酒店的各方面設(shè)計。業(yè)主方在酒店設(shè)計和材料采購時，會根據(jù)項目預(yù)先制定的目標成本嚴格控制各種采購成本。而管理方則為了使酒店的從設(shè)計到裝修達到預(yù)定的豪華標準，想方設(shè)法提高酒店的建設(shè)成本。

在酒店運營后，管理方和業(yè)主方在年度財務(wù)預(yù)算又會產(chǎn)生分歧，業(yè)主方往往會提出一個最低財務(wù)執(zhí)行準則，以此保證管理方對酒店的經(jīng)營管理代表業(yè)主方的利益（Eyster，1997）。

3.3 經(jīng)濟利益的矛盾

按照委托管理合同，業(yè)主方需要向管理方支付技術(shù)服務(wù)費、開業(yè)籌備費（部分酒店管理公司不收?。?、管理費（分為基本管理費和獎勵管理費）、系統(tǒng)分攤費（一般包括市場推廣性消費、預(yù)訂系統(tǒng)費、會員獎勵計劃、培訓(xùn)費等）等。

管理方收取的這些費用，無一項費用與酒店的盈利水平直接相關(guān)。也就是說，管理方無需對酒店的利潤水平負責，即時酒店完全虧損，管理方的利益依然能夠得到保障。當酒店經(jīng)營達不到業(yè)主預(yù)期水平甚至虧損時，這項與經(jīng)濟利益之間相關(guān)的矛盾就會凸顯出來。

3.4 人事任命的沖突

根據(jù)管理合同，酒店總經(jīng)理由酒店管理公司推薦，而業(yè)主方參與面試和審核，但由于業(yè)主方往往缺乏酒店管理相關(guān)的專業(yè)知識和經(jīng)驗，業(yè)主方很難對酒店總經(jīng)理人選做出正確的評價。當酒店經(jīng)營出現(xiàn)困難時，業(yè)主方就會責難管理方對酒店人事的相關(guān)安排（任艷華，2009）。

業(yè)主方雖然會派遣副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、工程總監(jiān)等進入酒店，對管理方實行監(jiān)督控制，同時參與日常的經(jīng)營管理決策，但是由于雙方的經(jīng)營目標和文化差異，會導(dǎo)致雙方在日常經(jīng)營管理上出現(xiàn)很大的分歧，從而引發(fā)雙方的矛盾。

3.5 其他

除以上四大矛盾外，由于雙方認識欠缺，導(dǎo)致酒店的品牌定位與市場實際情況相背離，導(dǎo)致酒店在開業(yè)之初就已出現(xiàn)先天性不足，成為日后雙方矛盾的導(dǎo)火索（陳勇，2010）；管理方在日常經(jīng)營中，對酒店資產(chǎn)的保護不足、浪費嚴重，導(dǎo)致業(yè)主方資產(chǎn)損耗過大，等其他矛盾。

4 矛盾解決

本文從業(yè)主方的角度出發(fā)，探討如何減少業(yè)主方與管理方在酒店日常經(jīng)營管理中的矛盾，減少雙方的合約終止行為，為酒店的正常經(jīng)營管理提供保障。

4.1 重視可行性研究

中國酒店業(yè)的發(fā)展與房地產(chǎn)的發(fā)展息息相關(guān)，很多房地產(chǎn)開發(fā)商因為政府、物業(yè)升值、營銷的等多種因素，缺乏對當?shù)亟?jīng)濟水平、酒店市場供給情況、酒店需求情況進行認真的研究、分析，忽視對酒店的單獨可行性研究而盲目立項，或是盲目追求酒店的星級水平，導(dǎo)致酒店先天性條件不足。在業(yè)主方投入大量的資金后，酒店的經(jīng)營中無法完成其預(yù)期經(jīng)營指標時，業(yè)主將責任盲目歸結(jié)到管理方。

4.2 正確定位

由于業(yè)主方缺乏酒店行業(yè)的專業(yè)知識，在尋找管理方式時無法準確評判不同酒店管理公司不同部品的內(nèi)涵和定位，而是簡單的將酒店的星級作為主要評判標準，主要滿足酒店的星級定位即可。但實際上，不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌內(nèi)涵和市場定位，不同的品牌對當?shù)氐慕?jīng)濟水平要求、對目標客源的選擇都不同。如果業(yè)主方盲目追求星級，而忽視酒店品牌的內(nèi)涵和市場定位，則會使酒店的經(jīng)營與市場的需求相背離，為今后的矛盾埋下一顆“定時炸彈”。

4.3 謹慎選擇合作伙伴

由于中國旅游業(yè)的發(fā)展，所有國際知名的酒店管理公司皆在中國開疆辟土，積極尋求市場合作機會。業(yè)主面臨眾多的選擇機會時，不能只關(guān)心品牌是否高端、管理費用的多少，而要綜合設(shè)置考量指標體系。這些考量指標體系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特點、標準、價值、商標注冊情況；管理公司的發(fā)展戰(zhàn)略和拓展計劃；管理公司人員和其決策程序；管理合同。

對管理公司的選擇應(yīng)該基于項目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的認真選擇比較之上，盲目的選擇管理公司最終會導(dǎo)致雙方溝通不暢、摩擦不斷，最后雙方不歡而散。

4.4 尋求第三方的幫助

不可否認，中國的眾多業(yè)主方缺乏專業(yè)的酒店管理知識，更缺乏與國際酒店管理公司談判的相關(guān)經(jīng)驗。所以在與國際酒店管理公司談判之前，需要組建專業(yè)的談判團隊，除業(yè)主方的談判代表外，還需專業(yè)的法律顧問、專業(yè)知識豐富的咨詢公司、高級專業(yè)英語人才。法律顧問解決合同中可能出現(xiàn)的法律問題，為業(yè)主方提前規(guī)避法律風險；咨詢公司則代表業(yè)主方就雙方的利益問題進行談判與磋商，為業(yè)主爭取盡可能多的利益，避免日后業(yè)主方的經(jīng)營成本，提高利潤水平；國際酒店管理集團委托合同往往是以英文的版本出現(xiàn)，高級專業(yè)英語人才則負責對合同進行釋義，避免因語言文化的差異而出現(xiàn)合同理解偏差而導(dǎo)致不必要的沖突。

4.5 科學(xué)設(shè)計業(yè)績考核指標

酒店進入運營階段后，關(guān)于酒店經(jīng)營業(yè)績方面的沖突就會成為業(yè)主方和管理方矛盾的焦點。根據(jù)行業(yè)慣例，在酒店運營三年后，業(yè)主方普遍使用PevPAR（每間可售客房收益）與GOP（經(jīng)營毛利）作為主要考核指標對管理方的業(yè)績進行考核。這兩項指標在衡量管理方業(yè)績方面均有一定的不足，需要增加其他指標作為補充來保證業(yè)績評價的公平性和有效性，從而提高管理方經(jīng)營管理的積極性。

本文建議除PevPAR、GOP外，增加GopPar（gross operating profit per available room，天每間可供出租客房的經(jīng)營毛利潤），它也能夠更清晰地表明這家酒店的整體經(jīng)營業(yè)績或現(xiàn)金流潛力。同時，業(yè)主方還可以利用RGI（Revenue Generated Index，收益指數(shù)）跟蹤比較同區(qū)域內(nèi)競爭酒店的PevPAR情況，從而科學(xué)判斷自身酒店的經(jīng)營能力。

4.6 建立合理的溝通協(xié)調(diào)機制

業(yè)主方與管理方因代表的利益團體不同、文化不同，在酒店日常的運營中經(jīng)常會出現(xiàn)沖突和摩擦。針對這一問題，建議酒店成立業(yè)主委員會，建立雙方溝通平臺。通過業(yè)主委員會，雙方進行經(jīng)營、市場、戰(zhàn)略方面的溝通，形成雙方的良性互動，促進雙方的理解，維護雙方長久的合作關(guān)系。

5 結(jié)論

酒店業(yè)主方與管理方之間的合作一直受到業(yè)界的普遍關(guān)注，作為酒店的業(yè)主方應(yīng)該正視與管理方之間的矛盾與合作關(guān)系。成功的委托管理項目是雙方利益平衡、實力對等的結(jié)果。業(yè)主方一方面需要正視酒店項目，充分了解項目本身，另外一方面需要充分了解合作方，在正確的地點、正確定位的基礎(chǔ)上，選擇正確的酒店品牌與合作方，才是項目成功的關(guān)鍵。

參考文獻

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