國(guó)內(nèi)外變革承諾研究綜述

黃昶

摘 要｜變革承諾是個(gè)體積極投入組織變革的意愿和動(dòng)機(jī)，可以轉(zhuǎn)化為個(gè)體在變革中積極有益的行為，是影響組織變革成敗的關(guān)鍵因素之一，在組織管理理論和實(shí)踐中具有重要意義。變革承諾受到個(gè)體因素和組織情境的影響，能夠預(yù)測(cè)個(gè)體在變革中的行為，并最終對(duì)變革結(jié)果產(chǎn)生影響。本文梳理回顧近年來(lái)變革承諾的相關(guān)文獻(xiàn)，從概念、結(jié)構(gòu)、測(cè)量、前因變量、作用結(jié)果等方面進(jìn)行了全面綜述，在此基礎(chǔ)上反思了現(xiàn)有文獻(xiàn)中的不足之處，提出了未來(lái)的研究方向。

關(guān)鍵詞｜組織變革；變革承諾；研究綜述

Copyright ? 2023 by author （s） and SciScan Publishing Limited

This article is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License. https：//creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/

1 引言

近年來(lái)，伴隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，變革逐漸成為時(shí)代最強(qiáng)音，越來(lái)越多的私營(yíng)或公共部門(mén)采取漸進(jìn)式變革（如改善內(nèi)部工作流程）或激進(jìn)式變革（如重組、縮編、合并）的方式，以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境或提高組織效率，因此如何提高組織變革的成功率也成為眾多學(xué)者和管理者關(guān)注的主題［1］。然而，過(guò)往的研究發(fā)現(xiàn)，許多組織變革計(jì)劃既不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，也不能促進(jìn)持續(xù)的變革，大約三分之二的變革項(xiàng)目會(huì)失?。?］。許多組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)其變革努力的預(yù)期目標(biāo)的原因通常被認(rèn)為是實(shí)施失敗，而不是變革本身固有的缺陷［3］。越來(lái)越多的研究者認(rèn)識(shí)到，除了宏觀系統(tǒng)層面的因素外，個(gè)體在組織變革過(guò)程中也具有重要作用，他們采用了更微觀層面的角度來(lái)看待變革，并關(guān)注組織內(nèi)的個(gè)人［4］。這些研究人員認(rèn)為，組織只有通過(guò)其成員才能改變和行動(dòng)，只有當(dāng)個(gè)人以適當(dāng)?shù)姆绞礁淖兯麄兊墓ぷ餍袨闀r(shí)，成功的變革才能長(zhǎng)期持續(xù)［5，6］。

基于此，研究者從不同的角度描述了個(gè)體對(duì)變革的心理反應(yīng)，如對(duì)變革的認(rèn)知模式［7］、變革反應(yīng)［4］、對(duì)變革的開(kāi)放性［8］、對(duì)變革的承諾［9］等。其中，變革承諾是一個(gè)重要而值得關(guān)注的概念，直接反映了成員對(duì)變革的心理態(tài)度，被研究者認(rèn)為是變革實(shí)施有效性模型中的核心成分［3］。個(gè)體對(duì)組織變革是否產(chǎn)生承諾，能夠直接影響組織成員對(duì)變革的擁護(hù)支持行為，是變革成功與變革失敗最明顯的差異，變革成功實(shí)施的關(guān)鍵就在于培養(yǎng)和提升成員的變革承諾，引導(dǎo)成員在變革中付出最大的努力［10］。本文將對(duì)變革承諾的概念、結(jié)構(gòu)及測(cè)量、前因和結(jié)果變量的相關(guān)研究進(jìn)行總結(jié)回顧，為研究者們開(kāi)展組織變革相關(guān)研究提供一定參考。

2 變革承諾的概念

學(xué)界認(rèn)為承諾是用于預(yù)測(cè)和解釋組織成員行為和工作結(jié)果的最重要因素之一，其典型概念就是組織承諾，這是管理心理學(xué)領(lǐng)域中由來(lái)已久的經(jīng)典構(gòu)念。在組織變革領(lǐng)域，承諾也被學(xué)者們認(rèn)為是組織成員支持變革的行為的重要因素之一［3，11］?？导{（Conner）等人首次將承諾的概念擴(kuò)展到組織變革領(lǐng)域，將變革承諾作為描述組織變革中成員態(tài)度的構(gòu)念［9］，并在其1993年的著作中將變革承諾描述為“個(gè)人與變革目標(biāo)之間的關(guān)鍵粘合劑”［12］，但這一概念當(dāng)時(shí)并未引起學(xué)界的廣泛關(guān)注。

直到2002年，赫斯科維奇（Herscovitch）等基于21世紀(jì)組織變革不斷增長(zhǎng)和復(fù)雜化的背景，將組織成員變革承諾與對(duì)變革的主動(dòng)性支持行為聯(lián)系起來(lái)，以組織承諾為理論基礎(chǔ)提出了變革承諾的概念，他們將變革承諾定義為“一種將個(gè)人綁定到成功實(shí)施變革而所必需的行動(dòng)過(guò)程中的一種力量（思維模式）”，并區(qū)分了情感性變革承諾、持續(xù)變革承諾和規(guī)范性變革承諾［13］。也就是說(shuō)，變革承諾是組織成員在變革實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出擁護(hù)支持并愿意為變革成功付出努力的積極心理狀態(tài)。不同于其他與變革相關(guān)的心理概念（如變革效能、變革準(zhǔn)備等），變革承諾能夠反映成員在變革中主動(dòng)支持參與的愿望和動(dòng)機(jī)，是一種積極面對(duì)變革的有利傾向，程度上遠(yuǎn)比不抵制變革或者持中立態(tài)度要更加正向。此外，還有一些學(xué)者從不同角度豐富了變革承諾的內(nèi)涵，如哈羅德（Herold）等人認(rèn)為，變革承諾不僅是對(duì)變革的積極態(tài)度，還應(yīng)包括為組織變革付出的具體行為，它代表了對(duì)變革的一種心理認(rèn)同或依戀，而不僅僅只是被動(dòng)接受變革或持開(kāi)放態(tài)度［14］。

3 變革承諾的結(jié)構(gòu)與測(cè)量

學(xué)術(shù)界對(duì)變革承諾的結(jié)構(gòu)劃分主要有單維結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)。

單維結(jié)構(gòu)主要是將變革承諾視為組織成員對(duì)變革的整體感知，例如有學(xué)者認(rèn)為組織成員對(duì)變革的態(tài)度演變分為四個(gè)階段，即否認(rèn)—抵制—探索—承諾［15，16］，變革承諾是組織變革四階段模型的最后一個(gè)階段，標(biāo)志著組織成員接納了組織的變革。還有一些學(xué)者認(rèn)為，只有情感性變革承諾最能反映與變革努力的一致或積極的態(tài)度，在開(kāi)展研究時(shí)僅采用情感性變革承諾來(lái)描述成員對(duì)變革的承諾［17］。

多維結(jié)構(gòu)主要是基于赫斯科維奇等人的研究。他們首先將組織承諾的概念擴(kuò)展到工作場(chǎng)所的通用承諾，后來(lái)又將其引入到組織變革領(lǐng)域，認(rèn)為變革承諾由三個(gè)維度構(gòu)成：（1）變革情感承諾，指對(duì)變革的內(nèi)在認(rèn)可而為變革提供支持的愿望；（2）變革持續(xù)承諾，指對(duì)不支持變革將會(huì)付出代價(jià)的感知；

（3）變革規(guī)范承諾，指為變革提供支持的義務(wù)感［13］。這也是目前研究中最受學(xué)者公認(rèn)的結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，還有學(xué)者對(duì)變革承諾的三個(gè)子維度再次進(jìn)行了擴(kuò)展，如將變革情感承諾細(xì)化為積極和消極兩個(gè)方面［18］，索姆亞加（Soumyaja）等人在驗(yàn)證印度背景下的變革承諾三因素模型時(shí)發(fā)現(xiàn)，變革情感承諾和變革持續(xù)承諾具有明顯的區(qū)分性，但變革規(guī)范承諾被加載到兩個(gè)因素而不是一個(gè)［19］。這一結(jié)果為變革承諾的三因素模型可能存在潛在的文化差異提供了證據(jù)，但目前尚未在其他文化情境中得到驗(yàn)證。

盡管人們對(duì)變革承諾的結(jié)構(gòu)還存在爭(zhēng)議，但其爭(zhēng)議焦點(diǎn)主要集中在其結(jié)構(gòu)是單維還是多維、是否應(yīng)當(dāng)只包含積極態(tài)度等問(wèn)題上，其核心是一種情感或認(rèn)知狀態(tài)基本已經(jīng)得到了學(xué)界的一致認(rèn)可［10］，這為變革承諾的測(cè)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從前人研究來(lái)看，變革承諾的測(cè)量基本都是基于赫斯科維奇等編制的量表，其信效度和跨文化穩(wěn)定性得到了眾多研究者的認(rèn)可和驗(yàn)證［20，21］。盡管?chē)?guó)內(nèi)目前對(duì)這一構(gòu)念的實(shí)證研究還不多，但其三維結(jié)構(gòu)在中國(guó)文化情境中的適用性已經(jīng)基本得到驗(yàn)證［22］。國(guó)內(nèi)研究者也基本采用了上述變革承諾的三維結(jié)構(gòu)［23，24］，或根據(jù)研究目的截取一至兩個(gè)子維度進(jìn)行研究［25，26］。除此之外，袁蓉（2005）對(duì)變革承諾經(jīng)典量表進(jìn)行了中文版修訂［27］，并增加了兩個(gè)具有中國(guó)特色的測(cè)量問(wèn)題，得到了國(guó)內(nèi)一些研究者的使用和認(rèn)可［28，29］。

4 變革承諾的前因變量

影響員工變革承諾的因素主要分為個(gè)體和組織兩個(gè)層面。個(gè)體層面主要包括成員的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)和人格特質(zhì)等，比如性別、年齡、教育水平、控制點(diǎn)等。組織層面主要涉及領(lǐng)導(dǎo)方式、組織文化、變革管理，以及變革自身的特點(diǎn)等。

4.1 個(gè)體因素對(duì)變革承諾的影響

影響變革承諾的因素主要體現(xiàn)在個(gè)人層面和組織層面。

從個(gè)體層面來(lái)看，首先，人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素會(huì)對(duì)變革承諾產(chǎn)生影響。一是性別因素。維克拉（Vakola）等在研究中發(fā)現(xiàn)男性變革承諾要低于女性，也就是男性更容易抵制組織的改變［30］。二是年齡因素。有學(xué)者認(rèn)為年長(zhǎng)的組織成員由于學(xué)習(xí)能力的下降，接受新信息和適應(yīng)環(huán)境的能力下降，會(huì)導(dǎo)致他們變革承諾較低［31］，但也有研究發(fā)現(xiàn)年齡對(duì)變革承諾并沒(méi)有產(chǎn)生顯著影響［30］。年齡對(duì)變革承諾的影響較為復(fù)雜，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為年齡較大的組織成員可能會(huì)抵制變革，具有較低的變革承諾。但在管理實(shí)踐中，由于年齡較大的組織成員隨著工作經(jīng)驗(yàn)的增加，組織給他們提供了更多的資源和彈性來(lái)適應(yīng)變革，他們可能具有較高的變革承諾［10］。三是教育因素。維克拉等在研究中還發(fā)現(xiàn)受教育程度高的個(gè)體顯出較高的變革承諾，這可能是由于受過(guò)高等教育的組織成員更有能力迎接工作中的新挑戰(zhàn)。

其次，人格特質(zhì)會(huì)對(duì)變革承諾產(chǎn)生影響，例如內(nèi)控型組織成員通常具有較高的變革情感承諾和規(guī)范承諾，外控型組織成員則具有較高的變革持續(xù)承諾［32］。個(gè)體心理感知也會(huì)對(duì)變革承諾產(chǎn)生影響。例如變革效能會(huì)正向影響變革承諾，因?yàn)檎J(rèn)為自己有能力應(yīng)對(duì)變革的個(gè)體能夠更好地面對(duì)變革帶來(lái)的負(fù)面影響，從而感受到更小的壓力和威脅性［14］。對(duì)組織變革的積極結(jié)果預(yù)期也會(huì)影響組織成員的變革承諾，對(duì)于組織成員來(lái)說(shuō)，那些直接影響其自身工作的要求才能最好地代表他們所面臨的“變革狀況”，正是這些“變革狀況”直接影響了其對(duì)變革的承諾［23］。

4.2 組織情境對(duì)變革承諾的影響

從組織層面來(lái)看，首先領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員變革承諾有重要影響。領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革實(shí)施過(guò)程中具有重要作用，例如變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠正向影響組織成員的變革承諾［33］，這是因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)通常能夠清晰地表達(dá)和展示一個(gè)清晰的愿景，展示個(gè)人魅力，通過(guò)激勵(lì)和智力刺激來(lái)激勵(lì)組織成員，這些激勵(lì)來(lái)自讓他們接觸新的和復(fù)雜的思維方式，并考慮到他們的個(gè)人需求和欲望［34］，從而提升組織成員的變革承諾。魅力型領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)等正向領(lǐng)導(dǎo)行為都被證明與組織成員變革承諾呈顯著正相關(guān)［35］。需要注意的是，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的作用研究者也存在不同的結(jié)論，例如康韋（Conway）等人在愛(ài)爾蘭醫(yī)療系統(tǒng)中進(jìn)行的研究報(bào)告稱(chēng)變革型領(lǐng)導(dǎo)與變革承諾并無(wú)顯著關(guān)系，交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革承諾呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，并指出這個(gè)結(jié)果是令人驚訝的，將其可能的原因歸結(jié)為是由于組織管理的嚴(yán)重惡化以及人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的某些方面感到不安［36］。然而這正體現(xiàn)了在不同組織情境中領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)變革承諾有著不同的影響。

還有一些組織變量也對(duì)個(gè)體變革承諾存在顯著影響。例如，管理溝通有利于提高組織成員的變革承諾，這是因?yàn)樵谧兏锴榫持薪M織成員心理上會(huì)存在著各種重大的壓力，此時(shí)坦誠(chéng)溝通能夠讓組織成員更好地理解變革的原因、目標(biāo)和措施等，消除組織成員這種不確定性和恐懼感，從而減少組織成員對(duì)變革的抗拒，進(jìn)而增強(qiáng)其變革承諾［28］。組織文化也會(huì)對(duì)變革承諾產(chǎn)生影響，奧拉夫森（Olafsen）等人的研究發(fā)現(xiàn)靈活的組織文化可能會(huì)激發(fā)積極的組織承諾，因?yàn)殪`活的組織文化能夠加強(qiáng)個(gè)體的自我效能感，減少消極的自我評(píng)價(jià)［21］；變革的公平性也會(huì)對(duì)變革承諾產(chǎn)生影響，伯內(nèi)特（Bernerth）等人的研究發(fā)現(xiàn)，互動(dòng)公平、程序公平和分配公平的兩兩交互作用能夠正向預(yù)測(cè)變革承諾［37］。此外，變革自身的屬性也會(huì)影響組織成員的變革承諾，如工作激勵(lì)、變革與組織愿景之間的契合度［38］、變革有利性和動(dòng)蕩程度［39］、對(duì)以前變革的積極體驗(yàn)［16］、足夠的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)支持變革［40］等。

5 變革承諾的作用結(jié)果

變革承諾主要作用于個(gè)體在組織變革中的反應(yīng)結(jié)果。例如，帕里什（Parish）等人的研究發(fā)現(xiàn)，變革承諾能夠正向影響組織成員的變革績(jī)效、對(duì)變革是否實(shí)施成功的認(rèn)知和個(gè)人對(duì)變革的學(xué)習(xí)［38］。邁耶（Meyer）等人的研究認(rèn)為，變革承諾對(duì)于解釋那些愿意達(dá)到基本要求并付出額外努力的行為格外重要，對(duì)于變革承諾高的個(gè)體，哪怕變革讓他們需要做出一些個(gè)人犧牲（如加班學(xué)習(xí)等），他們對(duì)組織變革的支持度依然較高。相反，那些變革承諾較低的成員可能對(duì)自己失去了自主權(quán)心生怨恨，容易將自己的行為限制在最基本的要求上［5］。

此外，從當(dāng)前研究來(lái)看，變革承諾的三個(gè)子維度對(duì)結(jié)果變量有著不同的作用效果。根據(jù)王明輝的觀點(diǎn)，組織成員對(duì)組織變革的反應(yīng)可以分為主動(dòng)阻抗、消極阻抗、順從、合作和擁護(hù)五種。其中變革承諾整體能夠顯著預(yù)測(cè)順從行為，變革情感承諾和變革規(guī)范承諾對(duì)合作和擁護(hù)有顯著正向影響，能夠促使個(gè)體付出額外的努力以獲得變革的成功，甚至說(shuō)服其他員工支持變革，而持續(xù)變革承諾與變革支持行為卻沒(méi)有顯著相關(guān)［10］，因?yàn)樽兏锴楦谐兄Z和規(guī)范承諾主要反應(yīng)組織成員在變革中“主動(dòng)”的支持傾向，變革持續(xù)承諾反映了組織成員有著“被動(dòng)”接受改革的傾向。因此，變革情感承諾和規(guī)范承諾應(yīng)該能夠激發(fā)成員更為熱情的努力和更大的應(yīng)對(duì)變革的能力［41］?？矊幇玻–unningham）在美國(guó)大學(xué)體育學(xué)會(huì)中的研究表明，因?yàn)閷?duì)變革有情感承諾的個(gè)體相信變革的價(jià)值和重要意義，能夠“緩沖變革帶來(lái)的壓力對(duì)員工健康和幸福的影響”，使他們能夠擁有更強(qiáng)的變革應(yīng)對(duì)能力，愿意將變革進(jìn)行到底并確保變革成功，從而降低個(gè)體的離職意向，而變革持續(xù)承諾則僅僅反映了個(gè)體對(duì)于抵抗改革的成本感知，他們可能更傾向于離開(kāi)組織，從而導(dǎo)致離職意向的增加［42］。

6 結(jié)語(yǔ)

“如何實(shí)施能夠被成員所接受的恰當(dāng)變革”是一個(gè)組織能夠生存并良性發(fā)展的重要課題，而變革承諾被認(rèn)為是連接組織變革實(shí)施與成員行為的關(guān)鍵心理機(jī)制［43］，在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速的社會(huì)體制中顯得極具研究?jī)r(jià)值和實(shí)踐意義。通過(guò)文獻(xiàn)的回顧可以看出，變革承諾在組織行為學(xué)研究中已有幾十年的歷史，已經(jīng)取得了大量的研究成果，但仍有一些不足和可以深入拓展的內(nèi)容，需要后續(xù)的研究和實(shí)踐加以完善：第一，變革承諾結(jié)構(gòu)仍存在爭(zhēng)議，變革持續(xù)承諾與情感承諾和規(guī)范承諾的作用存在分歧，這可能是由于變革持續(xù)承諾代表了一種外部強(qiáng)制動(dòng)機(jī)的作用，與其他兩個(gè)子維度可能存在性質(zhì)上的差異，未來(lái)的研究應(yīng)當(dāng)繼續(xù)重點(diǎn)關(guān)注子維度之間的差異，例如開(kāi)展各子維度之間的交互作用研究等，以對(duì)變革承諾有更加深入科學(xué)的理解；第二，變革承諾盡管已經(jīng)是比較后端的心理變量，可以與具體行為直接關(guān)聯(lián)，但其作用機(jī)制還鮮有研究，理論體系仍然不夠完善，未來(lái)的研究還應(yīng)當(dāng)拓展中介或調(diào)節(jié)效應(yīng)的研究，探究變革承諾對(duì)其他結(jié)果變量的作用機(jī)制；第三，變革承諾是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的心理概念，勢(shì)必會(huì)受到變革內(nèi)容和文化情境的影響，然而目前在國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究仍然比較匱乏，樣本種類(lèi)也還比較單一，未來(lái)的研究應(yīng)該注重樣本的多元化，進(jìn)一步檢驗(yàn)其跨文化的穩(wěn)定性。

參考文獻(xiàn)

［1］秦志華，王冬冬，馮云霞．組織變革承諾的提升機(jī)制——模型與跨層次檢驗(yàn)［J］．科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2015，36（12）：79-89．

［2］Beer M，Nohria N．Cracking the code of change［J］．Harvard Business Review，2000，78（3）：133-141．

［3］Klein K J，Sorra J S．The challenge of innovation implementation［J］．Academy of Management Review，1996，21（4）：1055-1080．

［4］Judge T A，Thoresen C J，Pucik V，et al．Managerial coping with organizational change：A dispositional perspective［J］．Journal of Applied Psychology，1999，84（1）：107．

［5］Meyer J P，Srinivas E S，Lal J B，et al．Employee commitment and support for an organizational change：Test of the three-component model in two cultures［J］．Journal of Occupational and Organizational Psychology，2007，80（2）：185-211．

［6］Jones R A，Jimmieson N L，Griffiths A．The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success：The mediating role of readiness for change［J］．Journal of Management Studies，2005，42（2）：361-386．

［7］Lau C-M，Woodman R W．Understanding organizational change：A schematic perspective［J］．Academy of Management Journal，1995，38（2）：537-554．

［8］Miller V D，Johnson J R，Grau J．Antecedents to willingness to participate in a planned organizational change［J］．Journal of Communication Research，1994，22（1）：59-80．

［9］Conner D R，Patterson R W．Building commitment to organizational change［J］．Training & Development Journal，1982，36（4）：18-30．

［10］王明輝．員工變革承諾研究：概念、測(cè)量、誘因及效果［J］．南京師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2012（6）：103-109．

［11］Armenakis A A，Bedeian A G．Organizational change：a review of theory and research in the 1990s［J］．Journal of Management，1999，25（3）．

［12］Conner D R．Managing at the speed of change：How resilient managers succeed and prosper where others fail［M］．Random House，1993．

［13］Herscovitch L，Meyer J P．Commitment to organizational change：Extension of a three-component model［J］．Journal of Applied Psychology，2002，87（3）：474-487．

［14］Herold D M，F(xiàn)edor D B，Caldwell S，et al．The effects of transformational and change leadership on employees commitment to a change：a multilevel study［J］．Journal of applied psychology，2008，93（2）：346．

［15］Jaffe D T，Scott C D，Tobe G R．Rekindling commitment：How to revitalize yourself，your work，and your organization［M］．Jossey-Bass，1994．

［16］Devos G，Van Den Broeck H，Vanderheyden K．A framework for assessing commitment to change．Process and context variables of organizational change［J］．Vlerick Working Papers，2002，11（3）：34-69．

［17］Herold D M，F(xiàn)edor D B，Caldwell S D．Beyond change management：a multilevel investigation of contextual and personal influences on employees commitment to change［J］．Journal of Applied Psychology，2007，92（4）：942-951．

［18］Chen J，Wang L，Huang M，et al．Naive dialecticism and Chinese employees commitment to change［J］．Journal of Managerial Psychology，2012，27（1）：48-70．

［19］Soumyaja D，Kamalanabhan T，Bhattacharyya S．Employee commitment to organizational change：test of the three-component model in Indian context［J］．Journal of Transnational Management，2011，16（4）：239-251．

［20］Alqudah I H，Carballo-Penela A，Ruzo-SanmartíN E．High-performance human resource management practices and readiness for change：An integrative model including affective commitment，employees performance，and the moderating role of hierarchy culture［J］．European Research on Management and Business Economics，2022，28（1）：100177．

［21］Olafsen A H，Nilsen E R，Smedsrud S，et al．Sustainable development through commitment to organizational change：The implications of organizational culture and individual readiness for change［J］．Journal of Workplace Learning，2021，33（3）：180-196．

［22］劉文麗．工作不安全感對(duì)變革承諾的影響研究：有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)［D］．南寧：廣西大學(xué)，2021．

［23］寧?kù)o．員工對(duì)組織變革的結(jié)果預(yù)期、變革承諾與壓力反應(yīng)研究［D］．成都：電子科技大學(xué)，2013．

［24］袁佳．組織變革承諾的形成及其對(duì)員工心理和行為傾向的影響［D］．成都：電子科技大學(xué)，2014．

［25］柏帥蛟，井潤(rùn)田，陳璐，等．變革氛圍感知和變革承諾：一個(gè)調(diào)節(jié)模型［J］．管理評(píng)論，2017，29（7）：113-121，134．

［26］李方圓，周小虎，張慧．意義構(gòu)建視角下愿景溝通對(duì)員工變革承諾的影響機(jī)制［J］．系統(tǒng)管理學(xué)報(bào)，2022，31（2）：290-301．

［27］袁蓉．中文版變革承諾量表的修訂［D］．北京：北京大學(xué)，2005．

［28］張燦泉．變革溝通對(duì)變革承諾的影響機(jī)制研究［D］．杭州：浙江大學(xué)，2011．

［29］郭琳．變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工變革承諾的影響研究［D］．太原：山西大學(xué)，2016．

［30］Vakola M，Nikolaou I．Attitudes towards organizational change：what is the role of employees stress and commitment？［J］．Employee relations，2005．

［31］Kanfer R，Ackerman P L．Aging，adult development，and work motivation［J］．Academy of Management Review，2004，29（3）：440-458．

［32］Chen J，Wang L．Locus of control and the three components of commitment to change［J］．Personality and individual differences，2007，42（3）：503-512．

［33］Peng J，Li M，Wang Z，et al．Transformational leadership and employees reactions to organizational change：evidence from a meta-analysis［J］．The Journal of Applied Behavioral Science，2021，57（3）：369-397．

［34］Podsakoff P M，Mackenzie S B，Moorman R H，et al．Transformational leader behaviors and their effects on followers trust in leader，satisfaction，and organizational citizenship behaviors［J］．The leadership quarterly，1990，1（2）：107-142．

［35］王冬冬，何潔．德行領(lǐng)導(dǎo)與組織變革承諾：涓滴效應(yīng)［J］．管理工程學(xué)報(bào)，2019，33（1）：23-29．

［36］Conway E，Monks K．HR practices and commitment to change：an employee-level analysis［J］．Human Resource Management Journal，2008，18（1）：72-89．

［37］Bernerth J B，Armenakis A A，F(xiàn)eild H S，et al．Justice，cynicism，and commitment：A study of important organizational change variables［J］．The Journal of Applied Behavioral Science，2007，43（3）：303-326．

［38］Parish J T，Cadwallader S，Busch P．Want to，need to，ought to：employee commitment to organizational change［J］．Journal of organizational change management，2008，21（1）：32-52．

［39］Fedor D B，Caldwell S，Herold D M．The effects of organizational changes on employee commitment：A multilevel investigation［J］．Personnel Psychology，2006，59（1）：1-29．

［40］Shum P，Bove L，Auh S．Employees affective commitment to change：the key to successful CRM implementation［J］．European Journal of Marketing，2008，42（11/12）：1346-1371．

［41］Jaros S．Commitment to Organizational Change：A Critical Review［J］．Journal of Change Management，2010，10（1）：79-108．

［42］Cunningham G B．The relationships among commitment to change，coping with change，and turnover intentions［J］．European Journal of Work and Organizational Psychology，2006，15（1）：29-45．

［43］Choi M．Employees attitudes toward organizational change：A literature review［J］．Human Resource Management，2011，50（4）：479-500．

Employees Commitment toward Organizational Change

—A Literature Review

Huang Chang

National University of Defense Technology Undergraduate School， Changsha

Abstract： Commitment to change is an individuals willingness and motivation to actively engage in organizational change， which can be transformed into positive and beneficial behaviors in change， and is one of the key factors affecting the success or failure of organizational change， which is of great significance in organizational management theory and practice. Commitment to Change is influenced by individual factors and organizational contexts， and can predict individual behaviors in change and ultimately have an impact on change outcomes. This paper reviews the relevant literature on change commitment in recent years， provides a comprehensive overview of the concept， structure， measurement， antecedent variables， and outcome， based on which it reflects on the shortcomings of the existing literature and proposes directions for future research.

Key words： Organizational change; Commitment to change; Literature review