社會(huì)交換理論視角下的餐飲業(yè)員工流失分析及對(duì)策

劉 杰

(云南民族大學(xué)哲學(xué)與政治學(xué)學(xué)院，云南 昆明 650540)

1 中國(guó)餐飲業(yè)員工流失現(xiàn)狀分析

近幾年，全國(guó)飯店餐飲業(yè)快速發(fā)展，連續(xù)20年以?xún)晌粩?shù)增長(zhǎng)，到2011年底全國(guó)飯店餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額達(dá)到2萬(wàn)多億元，占全國(guó)GDP比重超過(guò)5%，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)。全行業(yè)為社會(huì)安置就業(yè)超過(guò)2 200萬(wàn)人，每年新增就業(yè)50萬(wàn)人。但在餐飲業(yè)的繁榮發(fā)展中，仍存在一些突出的問(wèn)題值得我們關(guān)注，如餐飲業(yè)員工流失率日益加大，且并未得到緩解。此時(shí)，餐飲企業(yè)為招聘員工、留住員工，提高基層員工工資，降低學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等招聘門(mén)檻，但各大餐飲企業(yè)卻依然面臨著較為嚴(yán)重的用工荒。在這個(gè)反?，F(xiàn)象的背后，餐飲業(yè)正陷入一輪前所未有的人員流失怪圈——招聘大量員工與大量員工辭職并行。因此，如何增強(qiáng)餐飲企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的吸引力，如何留住員工，盡快走出員工流失的怪圈，成為了各餐飲企業(yè)努力解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。

2 中國(guó)餐飲業(yè)員工流失原因分析

社會(huì)交換論形成于20世紀(jì)50年代末60年代初，該理論著眼于人們?cè)谏鐣?huì)生活中相互交往的外顯行為，用代價(jià)和報(bào)酬來(lái)分析社會(huì)關(guān)系，是一種社會(huì)行為與社會(huì)關(guān)系之間的互構(gòu)。在社會(huì)互動(dòng)的過(guò)程中，其實(shí)質(zhì)是人們交換酬賞和懲罰的過(guò)程。這一理論認(rèn)為，交換行為不僅存在于市場(chǎng)關(guān)系之中，而且存在于包括友誼、愛(ài)情在內(nèi)的多種社會(huì)關(guān)系之中［1］。為此，筆者嘗試用社會(huì)交換理論研究餐飲業(yè)員工流失問(wèn)題。雖然社會(huì)學(xué)交換理論存在著如過(guò)度引入“經(jīng)濟(jì)人”概念等理論缺陷，但該理論在小群體的研究中仍具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。將社會(huì)交換關(guān)系應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部，即是組織內(nèi)部社會(huì)交換關(guān)系。典型的組織內(nèi)社會(huì)交換關(guān)系有兩種，一是組織支持感，即員工與組織的社會(huì)交換關(guān)系;一是領(lǐng)導(dǎo)成員交換，即員工與領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)交換關(guān)系。組織支持感是員工對(duì)于組織重視其貢獻(xiàn)關(guān)注其幸福感等的全面看法，它能滿足員工的社會(huì)情感需求，感受到強(qiáng)烈的組織支持的員工會(huì)為組織利益付出更多;領(lǐng)導(dǎo)成員交換是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)給予自己支持激勵(lì)等的全面看法，作為交換，員工會(huì)回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)以尊重信任和充分的信息反饋，這就建立起較高水平的相互關(guān)系［2］。企業(yè)中交換關(guān)系的穩(wěn)定持續(xù)是企業(yè)管理的核心。基于社會(huì)交換關(guān)系的員工關(guān)系認(rèn)為員工與組織之間的關(guān)系歸根結(jié)底是一種交換關(guān)系，員工與組織之間遵從交換雙方互惠及公平的原則，是企業(yè)留住員工的基礎(chǔ)。而餐飲業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)被看似一種“你尊我卑”的服務(wù)，員工對(duì)待顧客的服務(wù)與顧客回饋之間存在著互惠落差。因此，如何讓員工能在企業(yè)內(nèi)部找到一種滿足、價(jià)值、尊重、贊同，便成為了企業(yè)能否留住員工的硬核。

第一，從員工自我關(guān)系看，人們的觀念問(wèn)題一直影響著對(duì)餐飲從業(yè)人員的工作情緒;另外對(duì)更好的工作環(huán)境，更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，更高的勞動(dòng)報(bào)酬等多層次的需要，也是員工不能全身心投入工作的主要因素。目前80、90后擔(dān)當(dāng)用工主力軍，這代人大多是獨(dú)生子女并且有自己的個(gè)性，有很多初中、中專(zhuān)、高中畢業(yè)或肄業(yè)的應(yīng)聘者，因?yàn)槟挲g較小，缺乏較為明確的生活目標(biāo)與職業(yè)規(guī)劃，不僅加大了管理難度，而且也會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀、人生觀、世界觀的不成熟和行為的非理性在企業(yè)中辭職。

第二，從員工與企業(yè)的心理互動(dòng)上看，這種互動(dòng)主要體現(xiàn)在員工與企業(yè)之間的吸引力，即企業(yè)是否對(duì)員工具有吸引力或者說(shuō)員工能否感受到企業(yè)對(duì)其的吸引力。很多新一代農(nóng)民工由于對(duì)餐飲企業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度、工資待遇、職位定位、個(gè)人發(fā)展等方面的不滿，轉(zhuǎn)到其他行業(yè)發(fā)展［3］，使餐飲企業(yè)出現(xiàn)的用工荒現(xiàn)象一直有增無(wú)減。而擇業(yè)者逐漸放棄在餐飲業(yè)的工作選擇，充分說(shuō)明餐飲企業(yè)的吸引力已經(jīng)大幅度弱化，應(yīng)該逐步加強(qiáng)。

第三，從員工和企業(yè)間的利益來(lái)看，主要表現(xiàn)為企業(yè)與員工、員工與員工之間必須表現(xiàn)為互惠平等的關(guān)系，只有在獲得利益上的共同性得到保證，這種關(guān)系才會(huì)持久，員工才不會(huì)打破這種關(guān)系，即導(dǎo)致員工流失。目前很多企業(yè)不能在員工職業(yè)生涯發(fā)展體制上給予很好的規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到自己的升值空間，在晉升體系上，沒(méi)有系統(tǒng)有序、公平、公正、公開(kāi)的晉升制度，員工不知道什么情況下才有可能獲得晉升，看不到自己的職場(chǎng)前途。此外，很多企業(yè)不能打破傳統(tǒng)管理觀念與管理體制也成為影響員工流失的一個(gè)重要因子，比如管理者對(duì)升職一般看工作年限而不看工作能力等。在薪酬體系上，不能增添更多的增值空間，員工工資收入構(gòu)成不合理、不全面，缺乏激勵(lì)性的薪酬提升空間。其組成部分除基本工資以外僅有酒水提成、全勤獎(jiǎng)，這不利于員工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)新性等良好工作品質(zhì)的培養(yǎng)。

第四，從員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系看，對(duì)同一組織和群體的管理，不同的“他”(管理者)會(huì)有不同的結(jié)果，也會(huì)出現(xiàn)不同的他我關(guān)系［4］。員工在工作能力、工作方式、思維方式、價(jià)值觀念、個(gè)人素養(yǎng)、個(gè)人魅力等方面對(duì)自己的直接領(lǐng)導(dǎo)或間接領(lǐng)導(dǎo)是否信任，是否認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)職位取得的合法性都會(huì)影響其企業(yè)的凝聚力。凝聚力的分散，會(huì)直接弱化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和參與度，隨之而來(lái)的便是員工大規(guī)模的流失。

第五，從員工與顧客之間的關(guān)系看，多數(shù)餐飲業(yè)奉行“顧客是上帝”的經(jīng)營(yíng)宗旨，對(duì)顧客的任何要求無(wú)條件服從，以至于當(dāng)員工的人格尊嚴(yán)受到侵害時(shí)，企業(yè)依然置若罔聞，意在將顧客的舉動(dòng)視為合理化，弱化員工的反抗情緒。對(duì)于顧客的無(wú)理投訴，企業(yè)的做法是將“顧客一切都是對(duì)的”作為處理原則，不是保護(hù)而是指責(zé)員工，這對(duì)員工的身心是一種極大傷害，員工的滿意度也將迅速下降，從而導(dǎo)致員工失去工作熱情，走向離職。

第六，從餐飲企業(yè)內(nèi)外環(huán)境看，在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。2012年全國(guó)餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)收入增幅放緩、成本高企、利潤(rùn)下滑、同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，面對(duì)內(nèi)外部的威脅及挑戰(zhàn)，在企業(yè)發(fā)展愿景上能否將員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工工作轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人事業(yè)，以及在企業(yè)的內(nèi)部硬件及軟件的構(gòu)建上與時(shí)俱進(jìn)，使員工同企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)承受壓力，這已成為留住員工且提高員工同企業(yè)共命運(yùn)的關(guān)鍵因素。

3 中國(guó)餐飲業(yè)員工流失的影響

一是員工流失導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本增加。餐飲業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)注重從基層一線員工抓起，從一線服務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)的員工與企業(yè)的文化及管理形成了很好的契合，培養(yǎng)過(guò)程會(huì)付出大量的人力資本，員工流失后，很難及時(shí)招聘到與自身企業(yè)級(jí)別相匹配的管理人才，因此管理人才的流失對(duì)企業(yè)影響較大。

二是員工流失會(huì)造成業(yè)務(wù)受損或流失。餐飲企業(yè)員工尤其是中高層管理人員跳槽，可能會(huì)帶走商業(yè)機(jī)密。如酒店內(nèi)的各部門(mén)聯(lián)系密切，餐飲部、前廳部、客房部、營(yíng)銷(xiāo)部等部門(mén)之間的信息都會(huì)前后共享協(xié)同統(tǒng)一，餐飲部的特色菜和新菜設(shè)計(jì)方案，營(yíng)銷(xiāo)部的營(yíng)銷(xiāo)方案和客戶名錄，前廳部的接待方案，人力資源部的招聘方案、培訓(xùn)方案及薪酬體系，財(cái)務(wù)部的各種預(yù)算和報(bào)名，客房部的客房設(shè)計(jì)和市價(jià)，都是企業(yè)應(yīng)保密的范疇。這些一旦流失必然會(huì)對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)造成很大的影響。

三是員工流失會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量的下降。餐飲企業(yè)員工特別是經(jīng)過(guò)酒店培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員，其具有熟練的服務(wù)技能和自覺(jué)為客人著想的服務(wù)意識(shí)，這些能力與素質(zhì)都是在日積月累的工作中形成的。如很多新入職的服務(wù)員在客人進(jìn)餐環(huán)節(jié)做不到人性化服務(wù)。如果訓(xùn)練有素的員工流失，必然引起整個(gè)服務(wù)的銜接失調(diào)而影響到服務(wù)的質(zhì)量。如一個(gè)酒店的三大核心板塊是服務(wù)質(zhì)量、菜品特色、食宿環(huán)境，其中服務(wù)最為重要，這也是客人對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)好壞的決定因素。

四是員工流失會(huì)極大地影響企業(yè)員工的士氣。員工處在同一個(gè)組織里，同一層次的員工群體有著相同的工作環(huán)境和交際環(huán)境，一部分員工的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度都會(huì)產(chǎn)生不利的影響。不同層次的員工之間特指上司與下屬之間，管理層人員的流失對(duì)基層員工的影響較大。有的管理人員離職后進(jìn)入新的工作崗位會(huì)有意識(shí)地在以前工作過(guò)的公司挖走一些員工，導(dǎo)致更大范圍的員工流失。而同層次的員工找到新的工作，會(huì)潛意識(shí)地對(duì)同一部門(mén)里的員工有更多的刺激作用。從而導(dǎo)致從未考慮跳槽的員工也會(huì)開(kāi)始懷疑自己的工作價(jià)值。

4 中國(guó)餐飲業(yè)員工流失的控制對(duì)策

按照傳統(tǒng)的加薪方式來(lái)留住員工已達(dá)不到預(yù)期的效果，社會(huì)交換理論的理性命題認(rèn)為人類(lèi)的社會(huì)行為不是單純的刺激—反應(yīng)，而是一種理性行為，人們?cè)谶x擇行動(dòng)時(shí)，不僅考慮行動(dòng)后果的價(jià)值大小，而且考慮獲得該后果的可能性，通過(guò)理性的全面權(quán)衡，選擇對(duì)自己最有利的行動(dòng)［5］。從短期看，加薪可以留住員工，但從其自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)文化、工作環(huán)境、企業(yè)制度、晉升空間等因素不滿時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致員工的辭職。在社會(huì)交換理論的刺激命題中指出，一個(gè)人的某種行動(dòng)越經(jīng)常得到報(bào)酬，這個(gè)人就越愿意從事該行動(dòng)，如果某種特定刺激的出現(xiàn)曾經(jīng)成為一個(gè)人行為得到獎(jiǎng)賞的原因，那么現(xiàn)在的刺激越是同過(guò)去的相同，這個(gè)人就可能采取這種行動(dòng)或與此類(lèi)似的行動(dòng)。這種特定的刺激不是單一的刺激，是根據(jù)員工在企業(yè)的不同時(shí)期，不同的能力階段，不同貢獻(xiàn)程度，做出多樣性的激勵(lì)，這樣便可以達(dá)到在挖掘員工潛力的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工的長(zhǎng)足發(fā)展。

第一，設(shè)定完善的薪酬體系。按照霍曼斯的“剝奪與滿足命題”，某人(或團(tuán)體)重復(fù)獲得相同獎(jiǎng)賞的次數(shù)愈多，那么，這一獎(jiǎng)賞對(duì)該人(或團(tuán)體)的價(jià)值就愈小。即同一激勵(lì)方式對(duì)同一個(gè)體的邊際效用呈遞減趨勢(shì)，故企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施的過(guò)程中應(yīng)盡量變換方式，給員工以不同形式的刺激。根據(jù)員工不同的工作崗位、不同的工作內(nèi)容、不同的工作時(shí)間、不同的工作地點(diǎn)，設(shè)定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的行為與組織的支持之間建立一種平等互惠的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定和強(qiáng)化。

第二，建立階梯式的培訓(xùn)體系。從服務(wù)員到總經(jīng)理，每一個(gè)崗位均需要相應(yīng)的工作技能，這是一種工作輸入和輸出的交換關(guān)系，同時(shí)對(duì)員工的知識(shí)體系上是一種更新舊知識(shí)、吸收新知識(shí)的變換關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部建立平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，制定有競(jìng)爭(zhēng)性的職業(yè)規(guī)劃，是鼓勵(lì)員工發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。如中?guó)著名百?gòu)?qiáng)餐飲品牌呷哺呷哺的培訓(xùn)體系，遵循系統(tǒng)性原則，全員性:培訓(xùn)對(duì)象包括高管、中基層管理者和普通員工在內(nèi)的所有員工;全程性:針對(duì)員工在職業(yè)生涯不同發(fā)展階段提供不同的培訓(xùn)內(nèi)容;全方性:包括公司發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展需求等在內(nèi)的各類(lèi)培訓(xùn)。堅(jiān)持針對(duì)性原則，行業(yè)特點(diǎn):結(jié)合呷哺呷哺作為餐飲行業(yè)中式快餐的特點(diǎn);企業(yè)階段:結(jié)合呷哺呷哺發(fā)展期特點(diǎn);培養(yǎng)對(duì)象:針對(duì)呷哺呷哺不同的培訓(xùn)對(duì)象提供相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。貫徹實(shí)效性原則，導(dǎo)向性:培養(yǎng)為企業(yè)的業(yè)績(jī)提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供實(shí)際支持;實(shí)踐性:提高培養(yǎng)的可操作、可執(zhí)行性，滿足實(shí)際工作的需要;參與性:強(qiáng)調(diào)員工的參與，使員工在培訓(xùn)中體會(huì)理論的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)。在課程體系的設(shè)計(jì)上也劃分明確，從下往上依次為新員工培訓(xùn)課程體系、一般員工培訓(xùn)課程體系、中高層課程培訓(xùn)體系、領(lǐng)導(dǎo)層課程培訓(xùn)體系。這種階梯式的激勵(lì)方案，充分打開(kāi)了員工的視野，讓員工認(rèn)識(shí)到其工作即是自己的事業(yè)。通過(guò)培訓(xùn)可以使員工盡快融入職位角色，在明確職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上提升個(gè)人能力，縮短素質(zhì)差距;對(duì)企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，增加信息透明度，降低管理成本，改善績(jī)效，從而提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，提高員工滿意度。員工與顧客之間的關(guān)系，同樣是一種互惠與平等的結(jié)構(gòu)。員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，理應(yīng)得到客人尊重和肯定。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)“顧客是上帝”“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這種觀念，桔子酒店CEO吳海在2012年公開(kāi)發(fā)表的文章中取消了“打不還手”規(guī)定，并將其決定以通知的方式下發(fā)到各分店，其中曾提到，當(dāng)員工受到人身侵害的時(shí)候，可以進(jìn)行“保護(hù)性還擊”或者說(shuō)“正當(dāng)防衛(wèi)”，不能聽(tīng)任顧客欺侮，這是對(duì)員工的尊重和保護(hù)，不能因?yàn)轭櫩偷男U橫無(wú)理，也強(qiáng)制員工忍氣吞聲，致員工的尊嚴(yán)于不顧。此規(guī)定一經(jīng)下發(fā)便得到員工的歡迎與擁護(hù)。如果企業(yè)不能保護(hù)員工的人格尊嚴(yán)，員工自信心與安全感也將無(wú)從談起，員工的流失率自然也會(huì)迅速加大。根據(jù)侵犯—贊同命題:A.當(dāng)某人的行為沒(méi)有得到預(yù)期的酬賞或者得到了未估計(jì)到的懲罰時(shí)，他將會(huì)被激怒，并可能采取侵犯行為，所預(yù)期的酬賞變得更有價(jià)值;B.當(dāng)某人的行為獲得了期望的酬賞甚至大于期望的酬賞，或者未遭受預(yù)料中的懲罰時(shí)，他會(huì)很高興，并可能采取贊同行為［1］。該行為的結(jié)果也變得更有價(jià)值。這個(gè)命題表現(xiàn)為員工與顧客之間的關(guān)系，員工與企業(yè)的關(guān)系，當(dāng)員工為顧客提供了熱心周到的服務(wù)時(shí)，還是會(huì)受到顧客的指責(zé)甚至辱罵，這種內(nèi)心預(yù)期的肯定便會(huì)嚴(yán)重影響其工作的積極性，同時(shí)有的企業(yè)管理者又不能站在員工的立場(chǎng)上維護(hù)員工的利益，這將使員工受到更大的侵犯，這勢(shì)必會(huì)引起員工的不滿導(dǎo)致員工辭職，正是因?yàn)檫@種行為與結(jié)果間的巨大反差，才顯示出顧客和企業(yè)的贊同即“酬賞”對(duì)員工工作的重要性;而當(dāng)員工的服務(wù)得到顧客的肯定及贊同，或者獲得超出贊同的鼓勵(lì)及支持時(shí)，員工的工作激情自然會(huì)得到強(qiáng)化，也會(huì)凸顯其工作行為給公司帶來(lái)的價(jià)值。社會(huì)交換理論中的成功命題認(rèn)為一個(gè)人的某種行動(dòng)越經(jīng)常得到報(bào)酬，這個(gè)人就越愿意從事該行動(dòng)。將其命題中的報(bào)酬運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)中不只是看作一種金錢(qián)上的獎(jiǎng)勵(lì)，而是一種上司對(duì)下屬工作的肯定或者精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工個(gè)人的一種認(rèn)可，這種精神上的“報(bào)酬”和心理上的慰藉有時(shí)候比金錢(qián)更重要。

第四，制定清晰的員工晉升體系，是否有發(fā)展空間是員工選擇在該公司長(zhǎng)期履職的重要因素。企業(yè)內(nèi)部形成公平的工作競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在時(shí)間、職務(wù)、技能上均應(yīng)給出明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的個(gè)人職業(yè)目標(biāo)得到量化。這種有清晰的晉升體系給員工帶來(lái)的支持感，是企業(yè)其他因素?zé)o法取代的。如中國(guó)某知名餐飲企業(yè)為大學(xué)生搭建的綠色通道采用“2+4+6”的政策，即兩個(gè)月基地培訓(xùn)、4個(gè)月基層崗實(shí)習(xí)、6個(gè)月管理/專(zhuān)業(yè)崗位實(shí)踐，在每個(gè)階段，都有不同的培養(yǎng)重點(diǎn)和培訓(xùn)課程，在基層崗第3個(gè)月開(kāi)始，管理者就授權(quán)其一部分工作，著手培養(yǎng)綠色通道人員的管理能力，而且公司會(huì)定期組織高層人員與綠色通道人員的溝通會(huì)、綠色通道人員之間的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，以幫助綠色通道人員解決實(shí)際問(wèn)題。

第五，構(gòu)建良好的企業(yè)文化與企業(yè)制度間的互補(bǔ)機(jī)制。企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)外部規(guī)范，企業(yè)文化重視內(nèi)在同化，兩者之間的有機(jī)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)發(fā)展是企業(yè)穩(wěn)定、員工融洽的重要前提。企業(yè)的凝聚力是成功企業(yè)文化的重要體現(xiàn)，企業(yè)凝聚力一般表現(xiàn)為三個(gè)層次:第一是人際吸引，企業(yè)中尚未形成規(guī)范壓力，或者員工尚未了解、接受規(guī)范;第二是員工對(duì)企業(yè)制度的遵從，把個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，自覺(jué)接受企業(yè)制度的約束，并在此基礎(chǔ)上與其他員工建立更深的關(guān)系;第三是員工將企業(yè)的目標(biāo)看成自己的目標(biāo)，并將企業(yè)制度內(nèi)化為行為準(zhǔn)則。員工對(duì)企業(yè)具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，從而產(chǎn)生高度整合的一致行動(dòng)，這是企業(yè)凝聚力的最高層次，也是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。成功的企業(yè)會(huì)將其文化內(nèi)化為員工的價(jià)值觀念，外化為員工的工作行為，提高員工企業(yè)文化認(rèn)同度，成為群體中公認(rèn)的行為準(zhǔn)則，員工以它為標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整自己的行為，明確哪些行為是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，保持企業(yè)的整體性、穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性，發(fā)展平等公正的雇員—組織交換合作關(guān)系，確保雇員個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致，從而實(shí)現(xiàn)雇員和組織雙方共贏的結(jié)果［6］，以交換互惠關(guān)系為企業(yè)管理的紐帶，做到尊重員工人格、提升員工自信心，增進(jìn)員工的認(rèn)同感、歸屬感，才能逐漸降低員工的流失率，為塑造一個(gè)公平、互惠、穩(wěn)定、和諧的餐飲企業(yè)發(fā)展環(huán)境，推動(dòng)餐飲企業(yè)健康有序發(fā)展奠定有力基礎(chǔ)。

［1］鄭杭生.社會(huì)學(xué)概論新修［M］.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

［2］楊婷婷，鐘建安.組織內(nèi)社會(huì)交換關(guān)系與工作投入:心理資本的中介效應(yīng)［J］.人類(lèi)工效學(xué)，2013(1):51－54.

［3］楊柳.中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告(2010)［M］.北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2010.

［4］傅長(zhǎng)吉.論管理的他我關(guān)系［J］.安徽大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2008(1):133－136.

［5］賈春增.外國(guó)社會(huì)學(xué)史［M］.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008.

［6］袁少鋒，鄭玉香，高英.社會(huì)交換理論視角下的雇員組織關(guān)系實(shí)證研究［J］.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2007(12):121－122.