淺析績效考核管理在團(tuán)隊建設(shè)中的地位和作用

□衣 平（河南省水文水資源局）

0 前言

上世紀(jì)80年代初期開始，團(tuán)隊運作方式逐漸在日本企業(yè)興起，以此來對客戶的需求做出更加靈敏和快捷的反應(yīng)，以解決層級制度帶來的行動緩慢問題。團(tuán)隊的存在能夠滿足一些工作對于技能和經(jīng)驗的需要，也能夠使得員工有機(jī)會更多的參與到?jīng)Q策當(dāng)中，提升他們工作的熱情。在當(dāng)代激烈的競爭環(huán)境下，許多工作都需要依靠協(xié)作來完成，單純依靠管理者殫精竭慮的工作而沒有員工的協(xié)作已經(jīng)不能有效的完成預(yù)定目標(biāo)，依靠個人的能力而忽視團(tuán)隊的集合力量也無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

1 團(tuán)隊的定義及其特點

對于團(tuán)隊的定義，到目前為止都未能達(dá)成統(tǒng)一的意見。最為著名的是美國管理學(xué)家史蒂芬·羅賓斯關(guān)于團(tuán)隊的定義，他認(rèn)為團(tuán)隊是為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而相互協(xié)作的個體所組成的一個正式的群體組織。團(tuán)隊管理理論界的學(xué)者威廉斯則從如何判斷團(tuán)隊入手，提出了判定團(tuán)隊的兩個基本依據(jù)：互為依賴的程度和共性的多少。這也是區(qū)別團(tuán)隊和群體的主要特征。而相互依賴度反映的是成員之間工作的依存程度。

卡曾巴赫和史密斯研究指出：團(tuán)隊的績效來源于成員的個人貢獻(xiàn)程度，但絕不是個人貢獻(xiàn)的簡單相加，而是在有效組合的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)?；谝陨蠋追N觀點可以看出，團(tuán)隊中的個體工作和其他成員的工作緊密相連，成員之間的成果也互相依賴。而團(tuán)隊的緊密聯(lián)系并不能阻斷團(tuán)體成員的獨立性，個體任務(wù)的順利完成并不完全依靠其他成員。共同關(guān)注的是目標(biāo)，而具體的工作則需要成員的分工協(xié)助。共同的目標(biāo)反映了團(tuán)隊成員共同的愿景，能夠有效的激發(fā)成員的工作熱情和工作欲望，并能夠使得成員有效的落實到實際工作中去。而團(tuán)隊則不具備或者不能完全具備共同目標(biāo)的統(tǒng)一性特征，他們則只需要做好自己的本職工作便可以。并將自己的成果交由下一程序中的成員即可，而無需對最終的產(chǎn)品或者服務(wù)負(fù)責(zé)。根據(jù)以上的分析可以看出，團(tuán)隊的運作優(yōu)勢主要在兩方面：首先，通過加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作來達(dá)到優(yōu)勢互補，使得團(tuán)隊能夠更好的完成某些復(fù)雜的工作。我們知道，客戶對產(chǎn)品的需求不是單一的，他們需要的是綜合效能，而單個個體具備的知識和技能畢竟有限，只有通過團(tuán)隊成員的通力協(xié)作才能打造出綜合高效的產(chǎn)品和服務(wù)。其次，共同的目標(biāo)能夠激發(fā)團(tuán)隊的共鳴，使得團(tuán)隊能夠積極參與到?jīng)Q策中，并產(chǎn)生工作的強(qiáng)大動力。正是由于以上特點，在對團(tuán)隊進(jìn)行管理時和最終業(yè)績進(jìn)行控制時才存在一些特殊性。馬歇爾·梅耶首次提出團(tuán)隊績效管理存在其特殊性，他認(rèn)為，團(tuán)隊的績效應(yīng)該由團(tuán)隊成員自身負(fù)責(zé)，即團(tuán)隊必須花大力氣設(shè)計好團(tuán)隊績效管理體系。高層經(jīng)理在下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)后，每一個團(tuán)隊都應(yīng)該明確自身如何做到與戰(zhàn)略進(jìn)行配合，并設(shè)計出自身的團(tuán)隊績效管理體系。

2 組織績效考核管理的設(shè)計思路

在對組織績效進(jìn)行設(shè)計時可以考察管理控制在組織績效中的作用，不少學(xué)者都將管理控制作為績效管理的理論基礎(chǔ)來衡量，另一方面，績效管理又是管理控制的手段之一。許多學(xué)者都曾經(jīng)明確提出管理控制的概念，并對不同的管理控制類型進(jìn)行了區(qū)分。愛德華將控制分為三類，包括簡單控制、技術(shù)控制和官僚控制，技術(shù)控制和官僚控制也可以統(tǒng)稱為結(jié)構(gòu)控制。簡單控制是指企業(yè)中的管理層通過直接對團(tuán)隊成員進(jìn)行命令的方式來實施控制力。技術(shù)控制是指將對成員的控制運用到企業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)當(dāng)中，不僅通過機(jī)械化實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，而且能夠指導(dǎo)整個工作任務(wù)的順利完成，并評估成員的工作水平，獎勵和懲罰成員。官僚控制是指將控制機(jī)制嵌入到整個社會組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，控制基礎(chǔ)是非個人的“公司規(guī)則”或“公司政策”。通過分析以上三類控制類型可以發(fā)現(xiàn)，盡管表現(xiàn)形式存在差異，但控制力都掌握在擁有決策權(quán)的管理層手中。這些變化所引發(fā)的管理控制思想的變化開始體現(xiàn)在績效管理的設(shè)計思路上。威廉姆斯曾指出，績效考核的鼻祖可以追溯到泰勒的科學(xué)管理中去，這是一種典型的技術(shù)控制方式。通過將時間和動作有效的組合達(dá)到精確的工作定額是科學(xué)管理的途徑，并根據(jù)成員績效確定工資制度。在科學(xué)管理理論和后期的流水線生產(chǎn)中，工人的工作內(nèi)容和工作方式都是預(yù)先由管理者設(shè)定了的。不同的工人根據(jù)其優(yōu)勢從事不同的工種，而管理者則統(tǒng)籌全局，將各種技能有效運用到整個流程中，于是管理者則合法的占據(jù)了控制地位。管理者的任務(wù)主要是設(shè)定好工作目標(biāo)和計劃，通過日常檢查來確定執(zhí)行情況，并通過激勵約束機(jī)制來強(qiáng)化控制力量。工人只是被當(dāng)成是整個工作流程中的個體存在，他們對如何執(zhí)行工作沒有發(fā)言權(quán)，而只是貫徹管理者的命令。官僚體制中，看上去管理者并未參與到組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的規(guī)則制定，但實際上，控制權(quán)威仍然掌控在管理者的手中，他們?nèi)匀粨碛兄贫ㄒ?guī)則的權(quán)力。

此時，管理者依然承擔(dān)制定績效目標(biāo)的任務(wù)，并對具體的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，有效的評價團(tuán)隊內(nèi)部員工的業(yè)績，以對其進(jìn)行獎懲。另一方面，人們也逐步認(rèn)識到員工積極加入到目標(biāo)制定能夠有效地減少一些不利于實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)任務(wù)的阻力。因此，開始從只強(qiáng)調(diào)計劃、檢測和獎懲的績效考核方式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾晢T工的績效考核方式，其中包括讓員工參與到目標(biāo)計劃的制定，參與績效的評估等，以及通過內(nèi)置化目標(biāo)并由管理者對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行幫助和控制，這便衍生出了績效管理。我們可以發(fā)現(xiàn)，組織績效管理仍然是由管理者掌握權(quán)力，控制績效目標(biāo)的制定、實施、檢查和獎懲，而在不同的階段，員工參與的程度也有所不同。因此，我們需要思考該種設(shè)計思路在團(tuán)隊環(huán)境下是否同意能夠適用。

3 組織績效考核管理設(shè)計思路在團(tuán)隊中所遭遇的挑戰(zhàn)

團(tuán)隊區(qū)別于一般組織環(huán)境在于其協(xié)調(diào)方式上，威廉姆斯指出，團(tuán)隊區(qū)別于團(tuán)體的主要特點在于其工作中的互相依賴性，即團(tuán)隊任務(wù)的完成需要團(tuán)隊成員的相互協(xié)作。團(tuán)隊不像一般組織的職能部門，后者需要承擔(dān)整個流程的某一部分，其所擁有的知識和獲得工作信息都是不完整的，很難有效的對整體發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。而團(tuán)隊所承擔(dān)的任務(wù)往往是一個比較完整的工作流程，團(tuán)隊成員擁有不同的知識和技能，通過相互協(xié)作完成好目標(biāo)任務(wù)。團(tuán)隊成員的相互依賴性需要團(tuán)隊成員多關(guān)注其他成員的工作情況，并在必要時給予建議和幫助。價值分配也是根據(jù)團(tuán)隊成果來確定的，而不是根據(jù)個人的任務(wù)完成情況來確定。在一般的績效管理中，對任務(wù)責(zé)任的具體化和清晰化比較突出，通過將責(zé)任落實到成員頭上來強(qiáng)調(diào)每個人對工作的關(guān)注，以此來提高運作效率，并根據(jù)個人的任務(wù)完成情況來分配價值。然而，在團(tuán)隊環(huán)境下，基于個人的績效評價方法一方面不利于團(tuán)隊協(xié)作的展開，也使得成員之間存在緊張感，不利于團(tuán)隊內(nèi)部的和諧，最終可能導(dǎo)致團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)大打折扣。除此之外，共同的目標(biāo)也是團(tuán)隊存在的一大特點，在團(tuán)隊內(nèi)部的每個人都是在共同的目標(biāo)下完成屬于自己的任務(wù)，所以激發(fā)成員為了共同的目標(biāo)而努力工作是一大問題。在通常的績效管理中，員工的任務(wù)都是由管理者來進(jìn)行統(tǒng)一的分配，他們自己沒有多少的自主性。即使員工能夠參與到?jīng)Q策當(dāng)中，他們也沒有多少的發(fā)言權(quán)，真正的決定權(quán)掌握在管理者手中，這種情況下的員工積極性可想而知，一般的組織績效管理的設(shè)計思路在團(tuán)隊環(huán)境下受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

4 未來的解決思路

湯普金斯和切尼在總結(jié)了前人的基礎(chǔ)上，發(fā)展了第四種控制策略——協(xié)和控制。在對團(tuán)隊控制管理過程進(jìn)行研究時，學(xué)者們將重點放在團(tuán)隊成員如何與其他成員共同發(fā)展成一種控制他們自身工作行為的機(jī)制。結(jié)果表明，團(tuán)隊成員會基于自身的價值觀、規(guī)范和規(guī)則中產(chǎn)生一種強(qiáng)有力的自我控制力量，湯普金斯和切尼將其命名為協(xié)和控制。在協(xié)和控制中，管理當(dāng)局已經(jīng)難以獨攬控制大權(quán)，團(tuán)隊成員有機(jī)會參與并決定某些決策，使得團(tuán)隊成員實現(xiàn)了部分自我控制的職能。另外，權(quán)威的位置也隨之轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊成員身上，因為最核心的價值并不是單純由管理當(dāng)局形成，而是團(tuán)隊內(nèi)部成員集體的核心價值觀。另外，團(tuán)隊的規(guī)則也由依靠管理者來制定轉(zhuǎn)變?yōu)樵趫F(tuán)隊成員達(dá)成一致的基礎(chǔ)上形成符合團(tuán)隊整體的形式規(guī)范和正式規(guī)則。巴克和湯普金斯對團(tuán)隊成員的認(rèn)同進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他們發(fā)現(xiàn)協(xié)和控制環(huán)境下的員工更有團(tuán)隊認(rèn)同感，而伴隨工作資歷和工作任期的增長他們對團(tuán)隊的認(rèn)同感也會隨之加深，并使得協(xié)和控制的力量進(jìn)一步加強(qiáng)。同樣，由于工作任期的提高，成員對組織和團(tuán)隊的目標(biāo)的認(rèn)同感也會加深。該研究表明，強(qiáng)烈的認(rèn)同感是協(xié)和控制系統(tǒng)的關(guān)鍵，這種認(rèn)同感能夠產(chǎn)生正面的績效。很多學(xué)者也針對湯普金斯和切尼的理論進(jìn)行了實證研究，并得到了有效的佐證。前已述及，梅耶認(rèn)為團(tuán)隊績效考核的中心由團(tuán)隊成員內(nèi)部自身考核，這意味著團(tuán)隊在其績效考核設(shè)計中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。而通過協(xié)和控制理論可以發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊的控制權(quán)威應(yīng)該掌握在成員手中。進(jìn)而可以得到，基于協(xié)和控制思想的績效管理體系應(yīng)該更適用于團(tuán)隊環(huán)境。其具體內(nèi)容為：管理層通過下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，確保每一個團(tuán)隊都能夠理解清楚自己應(yīng)該如何與戰(zhàn)略進(jìn)行有效配合，以及在團(tuán)隊內(nèi)部設(shè)計出自己的績效考核管理體系；在績效執(zhí)行的過程中，管理者的角色由原來的監(jiān)督控制者轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)和幫助者；業(yè)績評價的壓力不再由管理者承擔(dān)，而是由成員共同承擔(dān)；而評價結(jié)果主要作為業(yè)績改進(jìn)的依據(jù)。

[1]張秀娥,周榮鑫,王于佳.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員信任對社會網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)創(chuàng)新能力關(guān)系的影響[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2012(03).

[1]張軍成,凌文輇.組織政治知覺影響離職傾向的多重中介效應(yīng)比較分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2011(01).