職能部門及崗位績效考核平衡方法探討
——以廣廈控股集團為例

文 劉 紅

職能部門及崗位績效考核平衡方法探討
——以廣廈控股集團為例

文 劉 紅

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重難點，目的是客觀公正地體現(xiàn)員工在一定時期內(nèi)的工作業(yè)績并通過各種激勵措施促進下一階段的提升，但在實施時常會遇到各種問題。以廣廈控股集團公司的考核結(jié)果為例，考核得分很難真正反映實際績效，不過近幾年通過不斷完善考核辦法這種不平衡現(xiàn)象已大有改觀。

績效考核結(jié)果不平衡的原因

考核指標以定性指標為主，定量指標為輔。職能部門的工作主要集中于日常的事務(wù)性工作，因此在考核指標中定量指標少，定性指標多，目標值和評分標準很難具體化。

目標計劃制定的難易程度不同。部門和員工分擔(dān)的任務(wù)必然有輕重難易之分，任務(wù)輕、易的容易得高分，反之不容易得到高分，這樣就會出現(xiàn)“多做不如少做”的現(xiàn)象。

考核方法和標準的不同。職能部門和職能崗位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)不同，評價標準和考核的嚴格程度不同。

績效考核結(jié)果平衡的解決之道

首先是考核指標來源的平衡。目前廣廈控股集團在設(shè)計職能部門績效指標時首先考慮公司的總體目標，根據(jù)公司目標以及本部門的工作職責(zé)制定出本部門的重點工作計劃，由經(jīng)營班子討論后確定最終考核指標，大量的日常事務(wù)性工作不列入考核指標體系，對指標來源進行了明確。其次是定性類指標和定量類指標的平衡。要求70%以上的考核指標能夠具體量化，定性指標不超過30%。

考核目標值及評分標準的平衡

公司與部門目標值的平衡。廣廈控股集團在設(shè)置各職能部門目標責(zé)任書時，公司經(jīng)營業(yè)績都列入各部門的考核指標，但是會根據(jù)各部門的職責(zé)設(shè)置不同的考核權(quán)重，經(jīng)營業(yè)績與各職能部門的考核結(jié)果緊密掛鉤。

部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡。在每個考核周期之初，由考核小組來審核各部門的目標值及評分標準，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性。

部門內(nèi)各崗位之間目標值及評分標準的平衡。此項工作由部門負責(zé)人負責(zé)，責(zé)任落實到人。

考核評分的平衡

職能部門考核評分的平衡。根據(jù)部門各項任務(wù)的工作難度與考核要求的程度，在每項考核指標后加設(shè)“難度系數(shù)”，比如工作難度大的難度系數(shù)為1.2，易的為0.7。

部門內(nèi)各崗位考核評分的平衡。由部門負責(zé)人采用科學(xué)的考評方法，以一視同仁的公正態(tài)度進行員工績效的評分。

部門間各崗位考核評分的平衡。廣廈控股集團在績效分數(shù)的平衡中，引入部門績效平均分，采用績效考核系數(shù)進行排序，從而有效避免過寬或過嚴的風(fēng)險。

考核結(jié)果運用的平衡

公司效益、部門業(yè)績和崗位員工收益的平衡。廣廈控股集團采用員工收益與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，與部門的效益掛鉤的辦法，在進行考核結(jié)果強制分布時，考核等級為優(yōu)秀的部門，部門內(nèi)部員工評定為優(yōu)秀的比例比考核等級為良好的部門的優(yōu)秀級員工比例高。

通過上述方法能夠一定程度上幫助績效考核的平衡，但是要徹底解決職能部門和崗位績效考核這個難題，卻遠遠沒有這么簡單，這需要通過持續(xù)的績效改進來完成?？傊毮懿块T和崗位績效考核解圍仍然任重而道遠。

（作者單位：廣廈控股集團有限公司）