高校教師薪酬管理問題及對策研究

【摘 要】21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，現(xiàn)代經(jīng)濟以及科學(xué)技術(shù)的發(fā)展離不開新型知識人才的推動，高等學(xué)校作為高技術(shù)人才集散地，在現(xiàn)今社會具有不可替代的重要作用。本文將從高等學(xué)校薪酬管理存在的具體問題著手，通過相關(guān)對策研究，為高校教師的“選用育留”提出合理化建議，進一步激發(fā)高校教師教學(xué)積極性，提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)和輸出更多高素質(zhì)人才。

【關(guān)鍵詞】高等學(xué)校；薪酬管理；問題；對策

知之愈明，則行之愈篤。高等學(xué)校屬知識與非盈利復(fù)合組織，這一特性決定了高校教師在薪酬管理方面關(guān)注點的多樣和靈活性：作為知識型組織員工，關(guān)注非貨幣性報酬比例高于貨幣性報酬比例；作為非營利型組織員工，關(guān)注組織利益分配多于組織利潤獲取。但在實際的高校教師薪酬管理體制下，教師的報酬大部分集中在基本工資，晉升渠道不暢通等情況也損害了教師的教學(xué)積極性，使高校教師領(lǐng)域內(nèi)的“劣幣”驅(qū)逐“良幣”現(xiàn)象愈加嚴(yán)重。

一、高校教師薪酬管理存在的問題

1.水平較低，調(diào)整與學(xué)校發(fā)展的關(guān)聯(lián)性小

以美國為例，高校教師社會地位處于社會中上層，且受尊重程度高。相較而言的國內(nèi)高校教師薪酬整體中等偏下，落后于西方國家。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有：國內(nèi)對高等教育重視起步晚，制度不完善。文化大革命期間，高等教育一度中斷，自1977年正式恢復(fù)高考制度后，國家才開始致力于與高等教育相關(guān)的法律制度建設(shè)。二是由教師工作性質(zhì)決定的。中國傳統(tǒng)觀點認(rèn)為教師即為“教書育人”，此觀念使多數(shù)教師將職業(yè)發(fā)展定位于“教書”，因此多數(shù)教師工資的主要來源僅為級別工資與津貼福利，而國外高校教師則更加注重科研與社會實踐的結(jié)合，接觸范圍廣，有更多利益獲取的渠道。除此之外，教師的薪酬調(diào)整與高校整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不高：教師工資調(diào)整一般是隨著職稱的變動而變動，同時也會考慮社會經(jīng)濟環(huán)境的影響，而高等學(xué)校的發(fā)展水平對教師薪酬影響小。這種將學(xué)校隔離開來的薪酬體制，必將導(dǎo)致教育領(lǐng)域“后勁不足”局面的出現(xiàn)。

2.二元結(jié)構(gòu)，以“資”論薪酬的現(xiàn)象嚴(yán)重

我國學(xué)者近年來關(guān)于薪酬涵義主要從員工和組織兩個角度進行界定，從員工的角度來定義主要認(rèn)為：薪酬是員工從他所服務(wù)的單位獲得員工認(rèn)為有價值的物品。[[1]劉洪.薪酬管埋[M].北京師范人學(xué)出版社，2007.]20世紀(jì)70年代前，我國高校薪酬制度主要是單方面強調(diào)貨幣性工資，直至2006年大規(guī)模改革后才逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的基于崗位的全面薪酬制度，制度層面的全面薪酬包含崗位薪酬、績效薪酬及各種津貼福利，但實踐中卻對績效薪酬的重視力度不夠，形成以崗位薪酬、津貼為主的“二元結(jié)構(gòu)”。高校教師的薪酬差距主要體現(xiàn)在任教年限和資歷上，忽視非貨幣性報酬，這會嚴(yán)重影響年輕教師的教學(xué)積極性。

3.標(biāo)準(zhǔn)模糊，與績效考核體系無互動配合

真正優(yōu)秀的薪酬發(fā)放應(yīng)做到“唯其有才而優(yōu)酬”，同時對何為“有才”有一套規(guī)范的考核體系。但當(dāng)前的薪酬管理體制未能真正做到這一點：考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、薪酬管理體制與考核體系無真正的互動配合。這主要表現(xiàn)在：首先，考核過程流于形式。很多高校在考核過程中強制性下達考核指標(biāo)，或在考核過程中只做表面功夫，使考核結(jié)果失真；其次，考核后期無反饋溝通。高校在考核后期只將考核結(jié)果歸檔保存，不會與被考核教師進行當(dāng)面或書面交流，教師不能明確得知考核結(jié)果，也就無法得知可優(yōu)化改進之處；最后，績效考核對薪酬發(fā)放的影響不大。在實際薪酬管理制度中，績效薪酬所占比例較少，這使得綜合薪酬的優(yōu)勢不能充分發(fā)揮。

二、高校教師薪酬管理解決對策

1.知己知彼，了解高校教師心理期望

在完善高校教師薪酬管理制度之前，需要明確教師對薪酬的心理期望，即獲得最大激勵效果的最小成本。首先，利用問卷、訪談等實際方法了解高校教師的薪酬滿意度，具體包括符合期望及亟待提高方面，并對造成滿意與否的原因進行深入分析；其次，對高?，F(xiàn)運行的薪酬管理體制進行剖析，只有在教師期望與學(xué)?？芍Ц端较嘟Y(jié)合的基礎(chǔ)上進行薪酬改進，才能真正做到薪酬管理體制的可持續(xù)發(fā)展。

2.內(nèi)外兼修，建立全面薪酬管理體系

高校教師的薪酬支付應(yīng)注意兩個基本要點：內(nèi)部公平與外部公平。內(nèi)部公平是保證高校教學(xué)具有持久競爭力的出發(fā)點，高校教師作為知識經(jīng)濟時代的知識型員工，應(yīng)更加注意非貨幣報酬的支付比重，同時應(yīng)該摒棄以“資”論酬的觀念，實行寬帶薪酬體系；外部公平是保證高校教學(xué)具有持久活力的基本點，外部公平實際上是將高校教師與高等學(xué)校合為一體，只有保證與其他競爭主體間的相對公平，才能做到對高校教師的“選用留”，為此，高校管理者需明確薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造有競爭力的薪酬體制。

3.兩方互動，憑借高績效推動優(yōu)管理

傳統(tǒng)的“二元”薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適合當(dāng)前激烈的教育競爭形勢，高校應(yīng)適時引進并執(zhí)行“三元”薪酬管理體制，即崗位工資、績效工資與津貼福利相協(xié)調(diào)、并以績效工資為主導(dǎo)的薪酬體制。首先應(yīng)建立明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對績效與薪酬之間的關(guān)系進行量化統(tǒng)計，明確規(guī)定什么樣的績效可以達到何種薪酬水平；其次，加強對績效反饋面談的重視力度，指出教師在教學(xué)過程中的缺點與不足，幫助教師改進績效。最后，以薪酬水平不斷調(diào)整績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在薪酬水平不斷提高或降低的過程中，可能出現(xiàn)考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)偏離的情況，應(yīng)在績效考核過程中不斷調(diào)整，保證績效與薪酬的兩方互動，憑借高績效推動優(yōu)管理。

三、結(jié)論

行之愈篤，則知之益明。高校教師薪酬管理中存在多種多樣的問題，高校管理者應(yīng)進一步豐富管理經(jīng)驗，爭取對薪酬管理體制方面的內(nèi)容得到更為明確、深入的理解。

參考文獻：

[1]劉洪.薪酬管埋[M].北京師范人學(xué)出版社，2007

作者簡介：

劉明焱（1993-），女，漢族，內(nèi)蒙古赤峰人，西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，本科，人力資源管理。