華雅國際大酒店寬帶薪酬體系設(shè)計研究

肖霞　尹珊

作者簡介：肖 霞（1980—），女，湖南漣源人，湖南人文科技學(xué)院寂靜管理系講師

摘要：寬帶薪酬體系設(shè)計是現(xiàn)階段酒店行業(yè)的創(chuàng)新性舉措，針對酒店整體薪酬結(jié)構(gòu)不合理以及酒店管理人才流失的狀況，寬帶薪酬孕育而出。在分析華雅國際大酒店薪酬管理體系特征后，理解寬帶薪酬的設(shè)計應(yīng)綜合考慮酒店管理人員和酒店一般服務(wù)人員的意見，通過問卷調(diào)查法、市場分析法等方法的運用，得知華雅國際大酒店薪酬體系崗位等級太多、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、管理透明度不夠以及缺乏激勵效果等問題。寬帶薪酬體系設(shè)計就是研究如何改善不合理薪酬制度并留住酒店優(yōu)秀人才的科學(xué)方法，實踐中能為本酒店躍居湖南省龍頭酒店以及長遠健康發(fā)展提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：酒店；薪酬管理；寬帶薪酬體系； 華雅國際大酒店

一、引言

在整個社會人才流失加劇的大背景下，酒店企業(yè)遇到的突出問題就是人才的流失尤其是高素質(zhì)人才的流失，而產(chǎn)生這個問題的關(guān)鍵就是薪酬體系的不合理。

1寬帶薪酬是對傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中多個薪酬等級（pay grades）或狹窄薪酬區(qū)間（narrow ranges）進行重新整合（consolidation）壓縮，使它們變成少數(shù)幾個相互很少重（overlap）的寬泛薪酬區(qū)間（wider ranges）或薪酬寬帶（broad bands），簡單的說，寬帶薪酬設(shè)計就是要縮小薪酬的職務(wù)等級，擴大薪酬的每個等級的幅度，改變傳統(tǒng)薪酬體系中以職務(wù)提升來增加薪酬的模式，側(cè)重從員工的個人能力和工作業(yè)績出發(fā)設(shè)計薪酬體系。

二、華雅國際大酒店薪酬體系的現(xiàn)狀

（一）酒店的基本概況和發(fā)展現(xiàn)狀

華雅國際大大酒店是由新華雅集團投資興建，同時擁有江南古典園林和現(xiàn)代高爾夫球場，集客房、餐飲、娛樂、商務(wù)、辦公、休閑于一體的五星級豪華生態(tài)酒店。酒店位于長沙市萬家麗中路，建筑面積86000多平方米總建筑面積12萬余平方米。由主樓和附樓組成，酒店主樓高十九層，共有總統(tǒng)套房、主席套房、部長套房及商務(wù)、行政套房等各式客房500多間，二號樓高16層及豪華別墅3棟，并擁有中西式餐廳、咖啡廳、南北風(fēng)味美食街、宴會廳、酒吧、茶座等各類餐飲服務(wù)設(shè)施，KTV、演藝中心、美容美發(fā)、美體、SPA水療、游泳館、健身房、高爾夫球場、高爾夫練習(xí)場、乒乓球、臺球、桑拿、足浴等休閑娛樂設(shè)施，是一座設(shè)備先進、功能齊全，具有現(xiàn)代化建筑藝術(shù)風(fēng)格的星級酒店。

（二）華雅國際大酒店的薪酬體系現(xiàn)狀分析

1、酒店現(xiàn)行的薪酬管理制度

（1）工資結(jié)構(gòu)

酒店目前的薪酬體系是2006年頒布實施的，主要有兩種形式，即由個人工作技能、崗位差異為付酬因素的崗位技能工資制和特聘人員的協(xié)議工資制。員工工資由三部分構(gòu)成：固定工資十浮動工資+店齡工資。

（2）工資制度、工資支付形式和時間

酒店實行多勞多得、按績?nèi)〕甑脑瓌t，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同責(zé)任、不同貢獻確定工資檔次，再根據(jù)當(dāng)月完成任務(wù)和實現(xiàn)利潤情況實施工資浮動。酒店依據(jù)員工考勤表支付員工工資，考勤表由部門主管根據(jù)員工實際出勤情況填寫，無有效指紋打卡記錄的員工不不予支付當(dāng)天工資（個人因有事允許有三次缺打指紋考勤記錄，但須向部門主管說明原因，證明確屬事出有因再由主管證明于人力資源部備案），曠工半天扣除當(dāng)月獎金的50%，遲到、早退超過三十分鐘視為曠工半天，超過四個半小時視為曠工一天。酒店工資支付時間為每月15日，由酒店委托銀行代發(fā)工資到個人工資卡上。月獎：通常情況下酒店浮動工資的80%屬于月獎，是各部門完成酒店每月工作計劃后，給予員工的獎勵。年終獎：是在完成酒店年度計劃后，給予員工的獎勵。根據(jù)各部門完成年度任務(wù)或工作情況，核定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。過節(jié)費：是酒店在國家?guī)讉€重大節(jié)假日對員工的過節(jié)補償及獎勵，一般是指在春節(jié)、端午節(jié)和中秋節(jié)三個國家傳統(tǒng)節(jié)假日，凡是入職酒店30天以上員工，不管是否與酒店簽訂勞動就業(yè)合同都可獲得260元（計時工未滿三個月者在此基礎(chǔ)上減半），入職一年以上員工可獲得500元，實習(xí)期和試用期員工也依照該標(biāo)準(zhǔn)獲得。

（3）特殊情況下的工資支付

特殊的情況主要是指病假、工傷假、事假、計劃生育假、防暑、防寒費崗位津貼。病假三天（含三天）以內(nèi)按天計扣當(dāng)月獎金的5%，三天以上其超出的天數(shù)按天計扣當(dāng)月獎金的10%，超過六天當(dāng)月無獎。病假連續(xù)一月以上，根據(jù)店齡發(fā)給基礎(chǔ)工資和店齡工資。工傷假：未違反操作規(guī)程或見義勇為負傷的，不論時間長短，工資獎金照發(fā)，其醫(yī)藥費由酒店報銷。員工的直系親屬去世給假三天（帶薪）。其他事假三天內(nèi)按天計扣月獎的15%，超過三天，當(dāng)月無獎，超過五天（含五天）按天計扣工資；無月獎員工按天計扣工資。對于計劃生育假按照《計劃生育法》進行。同時還發(fā)防暑、防寒費為200元。

也會根據(jù)員工的學(xué)歷高低來進行調(diào)整崗位工資。

2、酒店員工對薪酬的滿意程度

通過調(diào)查我們可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)酒店員工對現(xiàn)階段自身所獲的勞動報酬還是不滿的，酒店新進職員認為酒店實習(xí)期和培訓(xùn)期過長，實習(xí)工資過低，轉(zhuǎn)正后也基本不知道自己的工資如何計算，一些有資歷的老員工則認為酒店現(xiàn)有的薪酬體系不能激發(fā)自己的工作熱情，自身的工作價值無法得到體現(xiàn)。

三、華雅國際大酒店薪酬體系存在的問題

通過對比現(xiàn)行酒店行業(yè)的薪酬水平，以及對華雅現(xiàn)有薪酬制度的分析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬制度整體而言缺乏激勵性，具體表現(xiàn)如下：

（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，整體構(gòu)成單一

酒店采用的是以崗位職能為主的單一薪酬模式，即我們通常所說的“崗位等級工資制”，固定工資幾乎占了薪酬總額的90%，，就連浮動工資也基本在200—300之間變動，除了客房餐飲高出100左右，其余部門都大體一致。而其他一線部門很多時候有淡旺季之分，如健游中心夏天就是高峰期而冬天生意就會相對差很多，而該部門員工的薪酬在這兩個季節(jié)卻是大同小異，這讓很多員工無法接受，這也是很多員工離職的重要因素，員工的情緒及工作表現(xiàn)直接影響消費者的滿意程度，進而影響整個酒店企業(yè)的經(jīng)濟效益。endprint

（二）薪酬管理透明度不高，對內(nèi)缺乏公平性

同大多數(shù)酒店企業(yè)一樣，華雅酒店采用的是個人工資保密的制度，但不管怎樣，員工還是會以其特有的方式獲得其他員工的薪酬額，由于薪酬管理一般是酒店高層領(lǐng)導(dǎo)人所核定，很多員工基本不知道薪酬核定的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么，當(dāng)看到別的員工比自己的薪酬高時，就會產(chǎn)生不滿心里。另一方面，其薪酬體系根本沒有體現(xiàn)他們自身的價值，優(yōu)秀員工同表現(xiàn)不積極的員工往往享受同樣的薪酬待遇。

（三）薪酬激勵效果不佳，員工缺乏工作興趣

員工的薪酬有固定工資、浮動工資、店齡工資及一些相關(guān)補助組成，但是其主體部分還是固定工資，而這種薪酬的變動提升基本只能通過崗位的提升才能體現(xiàn)。很多優(yōu)秀員工長年累月只能拿到相同的工資，薪酬根本不能代表其為酒店企業(yè)所做的貢獻，有限的崗位職務(wù)，相同的薪資待遇讓很多員工失去工作的壓力，也沒有工作熱情。薪酬沒有跟個人能力、酒店效益掛鉤，有些員工一點都不關(guān)注整個酒店的經(jīng)濟效益，薪酬也就失去了其應(yīng)有的激勵功能。在酒店人力資源管理中，酒店應(yīng)該是對員工最根本最直接最有效的激勵手段。

（四）崗位等級過多，薪酬設(shè)置不合理

酒店的“崗位等級工資制”使得員工加薪的唯一通道即為提升工作崗位，一方面酒店企業(yè)本身工作崗位較多，而各等級之間的薪酬浮動不是很大，另一方面，升職很大程度是依據(jù)你在酒店的工作年限而不是你自身在工作過程中表現(xiàn)的能力業(yè)績，晉升難度很大，即使有一定升職機會，其相應(yīng)的薪酬水平也不會有很大的提高。薪酬設(shè)置不合理，加薪難度很大，個人的職業(yè)生涯受阻，讓許多核心員工逐步走上了離職的道路。

四、華雅國際大酒店寬帶薪酬體系設(shè)計

華雅酒店的寬帶薪酬設(shè)計主要通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。酒店經(jīng)營狀況的好壞直接通員工的工資掛鉤2、員工個人工資與績效掛鉤。根據(jù)對員工的出勤、培訓(xùn)、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結(jié)果，確定員工的工資檔次。[6]

（一）合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整各構(gòu)成因素的比例

在原有的薪酬體系中，薪酬主要是由固定工資、浮動工資和店齡工資組成，而寬帶薪酬就要打破傳統(tǒng)等級森嚴的工資制度，以原有的職務(wù)薪酬制為基礎(chǔ)，但更多的體現(xiàn)員工的技能和個人工資效益。該酒店寬帶薪酬體系可主要由以下幾個部分組成：基本工資+崗位工資+績效工資+店齡工資+各類津貼，其主體部分即為基本工資、崗位工資、績效工資。

（二）薪酬管理民主化，薪酬透明度相對提高

1、定期開展民意調(diào)查，了解員工薪酬期望

根據(jù)酒店整體的運營情況，由人力資源部成立專門的調(diào)查小組組織成專員定期進行民意調(diào)查，民意調(diào)查應(yīng)在各部門針對性的展開。飯店管理人員應(yīng)提高員工對薪酬分配決策的控制程度，給予員工發(fā)言權(quán)，令員工充分表達他們的看法，極大地提高員工感覺中對薪酬分配決策的控制程度。[9]

2、完善績效考核體系，業(yè)績考評公平公正公開化

寬帶薪酬體系主要是由個人的能力和管理者的對員工的考核來保證實施的。首先要構(gòu)建公平、透明的績效管理體系，[10]消除員工之間因薪酬差異產(chǎn)生的不滿，讓員工的工作積極性得到更大程度上的發(fā)揮，讓每一個員工都能明白薪酬的基本核定標(biāo)準(zhǔn)，從正常渠道知曉且明白個人薪酬同他人薪資差異的原因，知道怎么樣才能提高自己的薪資水平，從側(cè)面激勵員工努力提升自我技能，同時加強員工之間以及員工同管理者之間的交流。

3、保證實施，薪酬支付透明化

制定了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)并且使其得到了很好的實施，最后就是保證支付的透明化，不同于以往工資條保密只有本人才可查詢的情況，寬帶薪酬實施制定后可允許員工之間的互相了解各自的薪酬狀況，由全酒店員工監(jiān)督保證薪酬支付的透明化。酒店管理民主化，薪酬體系透明化，這是也是酒店消除員工不滿情緒、提高工作熱情、進行內(nèi)部營銷的有效手段。

（三）有效提高薪酬的激勵作用，區(qū)分制定薪酬制度

薪酬制度的建立要根據(jù)酒店各部門的差異性出發(fā)，這種差異性不僅體現(xiàn)在部門本身性質(zhì)的不同，也反應(yīng)在各部門經(jīng)營季節(jié)性的不同。前臺部門薪酬體系應(yīng)該更加注重部門效益和個人績效。后臺部門薪酬體系設(shè)計的重點是留住資歷較深的優(yōu)秀員工，薪資的提升福利的增加才是最有效的。銷售部門是酒店營業(yè)收入主要的經(jīng)濟來源，作為酒店“靈魂”部門，銷售部門的工資應(yīng)制度以酒店其他部門的固定工資為基礎(chǔ)，以個人銷售額提成為浮動的薪酬模式。具體銷售額提成應(yīng)將整個酒店業(yè)現(xiàn)狀同本酒店月度及全年度銷售利潤確定。

高層管理人員是酒店管理的中堅力量，流動性相對較低，對于這一類人可采取年薪制的薪酬模式，對于貢獻突出的管理人員還可以給以一定的期權(quán)獎勵。具體薪酬總數(shù)=基本工資+績效工資+年終獎+期權(quán)+福利；中層管理人員一般是酒店的骨干，為了不使中層管理人員流失，其薪酬應(yīng)該在高層管理工資的類型上應(yīng)該考慮店齡工資和各類津貼；基層管理人員是酒店經(jīng)營管理的基礎(chǔ)力量，員工的基本情況及客人的基本需求，其工作強度和復(fù)雜度是不言而喻的，其薪酬應(yīng)該考慮到基層員工的加班工資。

（四）進行崗位結(jié)構(gòu)分析，合理確定各級薪酬浮動范圍

1、進行崗位分析，確定薪酬等級數(shù)量

由酒店人力資源部通過科學(xué)的崗位分析，對各崗位職責(zé)和工作規(guī)范進行合乎實際的評價，建立健全有效的崗位分析與評估體系，通過編寫職位說明書和工作規(guī)范書，將崗位等級縮減為一定的比例，確定薪酬的等級數(shù)量，一般而言，酒店的薪酬等級分為五級是比較合適的，即高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、一般服務(wù)人員、后勤工作人員。而后根據(jù)酒店行業(yè)整體的薪酬水平以及本酒店的經(jīng)濟實力，確定各個等級的薪酬點。

2、 規(guī)范寬帶薪酬體系，調(diào)整各等級浮動比例

寬帶薪酬體系中各個等級的之間的浮動比例必須是與本身相一致的，浮動比例太高會導(dǎo)致酒店的營運成本增高，太低則激發(fā)不了員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致人才流失的加劇，在制定寬帶薪酬時應(yīng)根據(jù)一定的規(guī)則：即層次越低的彼此崗位之間，以及層次越高的彼此崗級之間的重疊度小一些，而中間層次的彼此崗級之間的重疊度大一些。[11]這樣每個區(qū)間的浮動比例都比較大，員工可以通過自身的努力提高自己的薪酬水平，給那些不想升職以及不適合更高崗位的人員更大的發(fā)展空間endprint

3、考慮酒店運營成本，確定薪級區(qū)間范圍

寬帶新薪酬體系設(shè)計的最重要的是確定薪級區(qū)間范圍。首先酒店應(yīng)對整個酒店行業(yè)有正確深入的認識，保證自身薪酬體系具有一定的競爭性。其次，對本酒店各部門進行崗位結(jié)構(gòu)，確定相應(yīng)的等級與其酒店經(jīng)濟能力相適應(yīng)的薪酬最高值和最低值，將一定勞動強度和崗位相對價值相近的崗位納入相應(yīng)的薪酬等級。初步對比分析薪酬歷史數(shù)據(jù)確定薪酬幅度基準(zhǔn)，根據(jù)“薪級最低值=平均薪點+幅度/2；薪級最高值=最低值×（1+幅度）”的公式計算出崗位薪酬區(qū)間。再依據(jù)薪級內(nèi)等差原則獲取崗位薪點表，其中薪級應(yīng)設(shè)計n個薪等，以保留崗位薪酬的增長空間，使薪酬體系更好地與績效考核相掛鉤。[12]

五、結(jié)束語

薪酬管理歷來是酒店人力資源管理最為重要的組成部分，要減少酒店人員流失率就必須打破以“崗位等級制”為主的薪酬管理體系，而寬帶薪酬體系是解決這一困境有效的方式手段，它是一種富有生命力和挑戰(zhàn)性的薪酬激勵模式。但是寬帶薪酬并非靈丹妙藥，它不是酒店管理者解決人力資源管理問題的萬能鑰匙，采用寬帶薪酬體系的酒店企業(yè)應(yīng)以體系設(shè)計外部競爭性和內(nèi)部公平性為前提基礎(chǔ)，結(jié)合整個酒店行業(yè)發(fā)展情況和酒店自身部門結(jié)構(gòu)狀況，動態(tài)的設(shè)計寬帶薪酬體系，從而保證寬帶薪酬的可行性和持續(xù)性。

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