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    跨國(guó)并購(gòu)整合管理模式比較研究

    2014-08-08 20:28:33邱靜燕
    2014年12期
    關(guān)鍵詞:跨國(guó)并購(gòu)

    邱靜燕

    摘要:上世紀(jì)九十年代中期以來,世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,全球化速度加快,跨國(guó)并購(gòu)在世界經(jīng)濟(jì)中扮演著重要角色。但是,并購(gòu)企業(yè)根據(jù)協(xié)議取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán),這僅僅是跨國(guó)并購(gòu)路上的第一步,整合管理才是其主題。

    關(guān)鍵詞:跨國(guó)并購(gòu);整合管理;模式比較

    一、 跨國(guó)并購(gòu)與整合管理

    跨國(guó)并購(gòu)指的是一國(guó)企業(yè)為了某種目的,通過一定渠道和支付手段,將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買下來,從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際控制的行為。按照并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)關(guān)系劃分,以分為三種:橫向跨國(guó)并購(gòu)、縱向跨國(guó)并購(gòu)和混合跨國(guó)并購(gòu)。

    整合管理概念是與常規(guī)管理概念相對(duì)應(yīng)的一種概念,它的特殊性主要表現(xiàn)在:首先它是特指企業(yè)在并購(gòu)過程中的一種特殊的管理模式,其次它特指適應(yīng)并購(gòu)過程而形成的一種特定管理階段,最后它特指跨國(guó)并購(gòu)行為而產(chǎn)生的一種特有的管理方法。

    二、 整合模式比較

    本文以中國(guó)相關(guān)企業(yè)為例,通過分析比較,對(duì)縱向、橫向、時(shí)間、空間四個(gè)維度的并購(gòu)整合進(jìn)行梳理分析。

    (一) 縱向整合管理

    縱向并購(gòu)的過程一般情況下分為:確立并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)目標(biāo)、制定并購(gòu)計(jì)劃以及并購(gòu)后的整合,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的一體化。具體又分為:系統(tǒng)整合模式和非系統(tǒng)整合模式。

    1、系統(tǒng)整合模式

    實(shí)際情況中,并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向會(huì)被首先考慮,企業(yè)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略,確定并購(gòu)目標(biāo),并根據(jù)實(shí)施過程進(jìn)行分析調(diào)整,實(shí)現(xiàn)資源整合,在這過程中要充分的準(zhǔn)備和耐心,海爾的“漸進(jìn)式走出去”戰(zhàn)略就是該整合模式的很好的例子。

    2、非系統(tǒng)整合模式

    也有些企業(yè)在并購(gòu)時(shí)很隨意,面對(duì)一個(gè)可能的機(jī)會(huì),只要管理層和企業(yè)主感覺良好或者有興趣就進(jìn)行并購(gòu),對(duì)整合缺少系統(tǒng)性思維。例如,TCL收購(gòu)Alcatel的手機(jī)業(yè)務(wù),雖然他們考慮了業(yè)務(wù)上的協(xié)同,但是對(duì)并購(gòu)后的管理、文化等整合不到位,最終效果就不好。

    (二)橫向整合管理

    橫向維度的并購(gòu),并購(gòu)雙方在內(nèi)容、領(lǐng)域和重點(diǎn)方面的不同。具體又可以分為:產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向型整合、技術(shù)導(dǎo)向型整合、資本導(dǎo)向型整合。

    1、產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向型整合

    這種整合模式的重點(diǎn)在戰(zhàn)略、渠道、統(tǒng)一采購(gòu)等方面,通過利用目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)銷渠道、品牌等,使自身產(chǎn)品繞開貿(mào)易壁壘,占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。例如,聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的并購(gòu),其整合過程大致分為三步,首先是統(tǒng)一采購(gòu),降低成本;其次是渠道整合,對(duì)老客戶交叉銷售產(chǎn)品,增加收益;最后開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)造更大的價(jià)值。

    2、技術(shù)整合導(dǎo)向型。

    這種整合模式的重點(diǎn)是技術(shù)、人才等。并購(gòu)的主要目標(biāo),還是希望利用被并購(gòu)方的技術(shù)平臺(tái)和研發(fā)力量,以開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。例如,上汽集團(tuán)對(duì)韓國(guó)雙龍汽車的并購(gòu),上汽集團(tuán)看中的就是雙龍汽車的整車開發(fā)能力、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)平臺(tái)。

    3、資本整合導(dǎo)向型。

    這種整合模式的重點(diǎn)在金融財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略組織等方面。中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展尚不成熟,企業(yè)的直接融資受到很多限制,因此企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張速度也受到一定限制,跨國(guó)并購(gòu)則能有效解決該問題。例如,中國(guó)網(wǎng)通對(duì)亞洲環(huán)球電訊并購(gòu)時(shí),整合環(huán)球電信的傳輸資產(chǎn)與自有資產(chǎn),提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。

    (三)時(shí)間維度整合管理

    該整合管理主要體現(xiàn)整合速度的差異,并購(gòu)后應(yīng)在戰(zhàn)略上盡快完成全球市場(chǎng)布局。具體又分為:快速整合模式、中速整合模式和慢速整合模式。

    1、快速整合模式

    相對(duì)簡(jiǎn)單或規(guī)模較小的并購(gòu)適合用這種整合模式。例如,明基、格林科爾、中國(guó)機(jī)床等對(duì)外國(guó)相關(guān)企業(yè)的并購(gòu),主要注重對(duì)方技術(shù),目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模較小,因此整合過程較容易,只要現(xiàn)行設(shè)計(jì)好整合方案,很快就可以開始整合。

    2、中速整合模式

    較復(fù)雜的跨國(guó)并購(gòu)整合一般用這種整合模式,整合內(nèi)容涉及品牌、渠道、組織文化、人力資源等。由于這種模式涉及內(nèi)容多、難度大,因此需要一定的時(shí)間,相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。

    3、慢速整合模式

    慢速整合實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是謹(jǐn)慎性,一般要先進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸,只有感覺得合適了再會(huì)并購(gòu)。萬向的并購(gòu)整合歷時(shí)都很長(zhǎng),先是集團(tuán)公司對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行培育,待其成熟后,再收購(gòu)部分股權(quán),經(jīng)過磨合,再對(duì)它增資,最后才是無縫銜接,將目標(biāo)公司全部收入。

    (四)空間維度整合管理

    任何兩個(gè)并購(gòu)案例,并購(gòu)雙方在訴求、資源特征等方面存在諸多不同,其資源需要整合的程度也不同??臻g維度整合又具體分為:充分式整合、集約式整合、粗放式整合和模糊式整合。

    1、充分式整合

    若雙方的經(jīng)營(yíng)性資源和功能性資源要同時(shí)共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散,而且雙方戰(zhàn)略上相互依賴,目標(biāo)企業(yè)獨(dú)立性差,以時(shí)間、速度和方式為整合重點(diǎn),目標(biāo)企業(yè)可以全面開發(fā)和利用自己的能力,如TCL、明基、機(jī)床產(chǎn)業(yè)、海爾的并購(gòu)案例。

    2、集約式整合

    如果功能性資源需要在企業(yè)間共享、轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散,則適用集約式整合,并購(gòu)雙方戰(zhàn)略依賴性較強(qiáng)、組織獨(dú)立性也較強(qiáng)。并購(gòu)后,雙方雖在戰(zhàn)略上互相依賴,但自主經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立,上汽、京東方、華立的整合就是這種模式。

    3、粗放式整合

    如果經(jīng)營(yíng)性資源要在企業(yè)間發(fā)生轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散,則適用這種模式,但該模式?jīng)]有充分利用并購(gòu)為企業(yè)帶來的資源和潛力,并購(gòu)后整合的重要性也被忽視。例如德隆,由于整合缺乏有效性,并購(gòu)雙方的功能性資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散不到位,德隆最終還是倒下了。

    4、模糊式整合

    如果功能性資源和經(jīng)營(yíng)性資源都未發(fā)生明顯的轉(zhuǎn)移、共享或擴(kuò)散則屬于模糊式整合。例如,TCL并購(gòu)Alcatel后的早期,由于缺乏系統(tǒng)周密的整合方案,沒有迅速進(jìn)行有效的整合,并購(gòu)效果體現(xiàn)不出協(xié)同效應(yīng),結(jié)果,TCL更換對(duì)方管理層,重新進(jìn)行整合,整合模式就上升為“充分式整合”。

    三、 結(jié)論

    隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)會(huì)越來越多,評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是看其能否在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源。中國(guó)的企業(yè)由于本身的比較成本優(yōu)勢(shì),在跨國(guó)并購(gòu)種有著良好的優(yōu)勢(shì),面臨很多的機(jī)遇。但是機(jī)遇面前不能停留在表面的資本運(yùn)作上,而忽略了一個(gè)企業(yè)的核心:整合管理。企業(yè)可以分析比較各種整合模式,從中選取適合本企業(yè)的,通過彼此之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成新的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力,這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中生存。

    參考文獻(xiàn)

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