企業(yè)跨國并購中的文化沖突與文化整合

李建民

(中國石化勝利油田東勝精攻石油開發(fā)集團，山東東營 257000)

一、引言

跨國并購是企業(yè)成長的一種重要方式，是超越國界的企業(yè)資源配置活動，并購雙方是兩個或兩個以上國家或地區(qū)的企業(yè)。世界經(jīng)濟低迷，為我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，特別是進行跨國并購，提供了良好機遇。近年來，我國企業(yè)國際化進程加快，境外投資規(guī)模迅速增長。有資料顯示，2012年我國對外直接投資流量達到878億美元，十年間增長了31.5倍，成為世界三大對外投資國之一。2012年我國共實施跨國并購項目457個，交易金額達434億美元，兩項均創(chuàng)歷史之最。①商務部等：《2012年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》，中國統(tǒng)計出版社2013年版，第3-6頁。然而，隨著我國企業(yè)跨國并購規(guī)模的不斷擴大，并購中的文化沖突與整合問題日益凸顯。對此，在實施跨國并購戰(zhàn)略前，必須充分考慮民族文化和企業(yè)文化雙重因素在跨國并購中的作用。

國外學者基于Berry(1982)的文化適應觀，提出了不同的企業(yè)文化整合模式，包括同化模式、融合模式、分隔模式及消亡模式等，但這些文化整合模式主要基于企業(yè)國內(nèi)并購而提出的，解決的是企業(yè)文化間的沖突。②唐炎釗、唐蓉：《中國企業(yè)跨國并購商業(yè)文化整合模型研究》，《商業(yè)研究》2011年第6期。而跨國并購企業(yè)則面臨民族文化和企業(yè)文化的雙重沖突，其文化的整合可能更為復雜和困難。并購企業(yè)中的跨文化沖突如果不能得到有效化解，就會破壞企業(yè)內(nèi)部的和諧穩(wěn)定關系，致使企業(yè)并購戰(zhàn)略失敗。阿德勒(2004)提出了五種跨文化沖突解決方案，即文化規(guī)避、文化支配、文化妥協(xié)、文化順從和文化協(xié)同，具體選擇何種方案則取決于特定的環(huán)境和所涉及的特定人員。③南?！ぐ⒌吕眨骸秶H組織行為》，楊曉燕譯，北京大學出版社2004年版，第82頁。信息技術的迅猛發(fā)展使地球上各個角落的人們聯(lián)系起來極其便利，用“地球村”一詞來形容毫不夸張。然而，各個國家、地區(qū)之間的文化差異卻又是客觀存在的，這給企業(yè)的國際化經(jīng)營創(chuàng)造了機遇也帶來了挑戰(zhàn)。由于我國企業(yè)跨國并購尚處于初級階段，并購整合能力特別是文化整合能力還需要引起企業(yè)高度的重視。

二、企業(yè)跨國并購的動因分析

跨國并購是企業(yè)在整體發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，對外直接投資的一種重要形式。企業(yè)跨國并購是多因素推動的，跨國并購戰(zhàn)略受到投資者們的青睞，主要是為了實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的競爭與發(fā)展。

(一)增強企業(yè)全球競爭能力

全球經(jīng)濟的產(chǎn)生和技術的飛速發(fā)展，大大地增加了全球市場的競爭性，改變著全球的競爭格局。波特的五力模型表明，一個行業(yè)的競爭狀況進而最終的行業(yè)利潤率是由賣方、供方、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代品和潛在進入者相互作用決定的。企業(yè)通過跨國并購(包括橫向并購、縱向并購和混合并購)可以獲得更多的資源、技術優(yōu)勢，充分發(fā)揮協(xié)同效應，降低產(chǎn)品開發(fā)的成本與風險，加快進入國際市場的速度，提高在全球范圍內(nèi)的競爭能力。在國際金融危機后，我國許多企業(yè)積極利用市場機會，進行跨國并購正是看中了被并購企業(yè)先進的技術和品牌優(yōu)勢。但這類旨在獲取技術和品牌的跨國并購的整合難度相對較大，需要并購企業(yè)設計好并購整合方案，同時還需要企業(yè)具備較強的知識消化和吸收能力。

(二)獲得更大的市場份額

激烈的競爭使企業(yè)認識到要想獲得更多的利潤，必須將整個世界市場納入囊中。有專家稱“國際市場的增長速度幾乎是國內(nèi)市場的兩倍以上”，這就解釋了20世紀80-90年代跨國公司的興起與跨國并購的飛速發(fā)展。由于跨國公司采取了國際化與本土化相結(jié)合的戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們已經(jīng)很難分清某個公司究竟屬于哪個國家。事實上，它們的確無法被單純地稱作某國公司，因而專家建議稱它們?yōu)椤?1世紀競爭格局下創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭力的全球公司”。這類開拓國際市場，尋求新的業(yè)務增長點的企業(yè)多屬于具有相對優(yōu)勢的企業(yè)，并購的目的主要是為了利用對方成熟的銷售渠道，開發(fā)、維護國際市場。聯(lián)想當年并購IBM PC業(yè)務就是因為公司意識到國內(nèi)PC市場份額很難有大的突破，而國際市場則有更大的發(fā)展空間。并購IBM PC業(yè)務后，聯(lián)想迅速成為全球第三大PC生產(chǎn)制造商。

(三)突破國際市場進入的障礙

企業(yè)在進入國際市場時常常會面臨巨大的障礙，如消費者出于民族感情往往會更多地選用民族品牌的產(chǎn)品，使消費者轉(zhuǎn)換品牌需要更多的宣傳投入，建立新的銷售渠道也要付出較高的代價。與此同時，東道國為了保護本國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出于經(jīng)濟安全的考慮往往也會設置諸多的進入壁壘，特別是技術壁壘、產(chǎn)業(yè)進入政策壁壘等。采取跨國并購戰(zhàn)略則可以淡化企業(yè)的國界，有效地突破這些市場進入的障礙，快速進入國際市場，并能降低與現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭，化競爭為合作，達到雙贏的目的。特別是對東道國電訊、石油等自然壟斷行業(yè)，外國企業(yè)很難通過投資新建的方式進入，而通過跨國并購的方式則可以克服進入障礙。TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務，一個重要的目的就是為了規(guī)避美國對我國彩電的反傾銷制裁和歐盟對我國彩電的進口配額限制。

此外，資本市場的自由化、新的并購融資方式的迅速增加以及投資銀行等并購中介機構(gòu)的積極參與也使得企業(yè)進行跨國并購更加容易?？傊鐕①彂?zhàn)略可以使企業(yè)提高國際競爭能力，獲取更多的資源與能力，占領更大的市場，進而獲取更多、更高的經(jīng)濟利潤。在全球經(jīng)濟一體化、區(qū)域經(jīng)濟集團化的今天，越來越多的企業(yè)開始使用跨國并購這一競爭戰(zhàn)略。

三、跨國并購企業(yè)中的文化沖突

盡管投資者們對并購戰(zhàn)略樂此不疲，然而企業(yè)的實踐和學者們的研究卻表明并購的結(jié)果并非盡如人意，在所有的企業(yè)并購中只有不到20%最終取得成功。阻礙企業(yè)跨國并購成功的因素有多種，其中一個重要的方面就是并購企業(yè)中文化整合的困難。由于并購雙方來自不同的國家和地區(qū)，因而并購企業(yè)中存在民族文化和企業(yè)文化的雙重沖突。

(一)并購雙方的民族文化差異

民族文化(國家文化)是某一具體國家所特有的主要價值觀和實踐活動，它影響和塑造著本國人民的態(tài)度和行為。不同的國家有不同的民族文化，特別是東西方的民族文化差異巨大，人們的語言文字、價值觀念、風俗習慣等都有顯著的不同。Hofstede(1983)通過對IBM在全球50個國家分公司員工的調(diào)查，從個體主義/集體主義、權力距離、不確定性規(guī)避以及男性化/女性化四個維度分析了民族文化的差異，試圖找出能夠解釋導致行為差異的因素。研究結(jié)果表明，民族文化可以解釋高達50%的員工態(tài)度與行為差異。企業(yè)跨國并購后，來自不同民族文化背景的人在共同的環(huán)境下工作，需要遵守共同的價值觀念和行為規(guī)范，使用相同的工作語言、符號。管理人員如果不能充分了解并尊重對方的民族文化，可能就會產(chǎn)生交流溝通上的誤解，最后導致企業(yè)跨文化管理的失敗。而在跨文化談判階段，民族文化的差異也可能導致談判失敗從而引起并購戰(zhàn)略流產(chǎn)。此外，被并購國家的人們往往認為并購并不能增加生產(chǎn)能力，而只是簡單的將所有權和控制權轉(zhuǎn)移到外國人手中，這種轉(zhuǎn)移不僅會造成裁員，而且可能影響到自己的民族文化甚而侵犯自己的國家主權。

(二)并購雙方企業(yè)文化間的差異

企業(yè)文化與創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營思想、工作風格、價值取向等密切相關，一般可分為物質(zhì)文化、制度文化和價值觀三個層面。不同企業(yè)由于所處的行業(yè)、經(jīng)營領域、成立方式及成長軌跡不同，會形成不同的價值觀念和行為規(guī)范。兩個在不同文化背景下成長起來的企業(yè)在合并到一起時，必然會產(chǎn)生價值觀、人事制度等方面的差異，給員工帶來巨大的心理壓力，由于組織慣性還可能導致部分員工的抵制。文化整合是解決文化沖突的根本，整合的結(jié)果將會影響到企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。要使并購雙方較快地融合為一體，就需要通過文化整合淡化企業(yè)文化之間的差異，在員工之間建立相互的信任，營造一種良好的氛圍。

并購企業(yè)的文化整合不是原有各企業(yè)文化的簡單堆砌，也不是消滅各文化之間的所有差異，而是使并購雙方的不同文化經(jīng)過碰撞、揚棄、融合，最終沉淀形成新的企業(yè)文化并為全體員工所認同的過程。無論選擇哪一種文化整合模式，管理人員必須學會欣賞和尊重對方的文化，學會保持自身工作方法和適應被并購企業(yè)文化方法之間的平衡。

通過文化整合，一方面可以促進各民族文化的發(fā)展，實現(xiàn)民族文化的融合，使人類文明不斷取得進步；另一方面，也可以使并購雙方更加緊密地聯(lián)系在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應，而這種獨有的協(xié)同效應是企業(yè)實施并購戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的最重要的理由。另外，新的企業(yè)文化會形成新的價值觀和信念，規(guī)范員工的行為，將企業(yè)員工聯(lián)系在一起，在此基礎上產(chǎn)生強大的凝聚力和向心力推動企業(yè)發(fā)展。同時，文化整合與企業(yè)財務整合、人力資源整合等相適應，才能共同促進企業(yè)整合活動的成功，從而使整個并購獲得最終成功。思科公司被認為是世界上最擅長并購的公司，大規(guī)模地、持續(xù)性地并購是其發(fā)展中的一個重要特征。這是因為，思科公司具有平等的文化價值觀，能夠接納來自不同文化背景的人，從而有能力將收購的業(yè)務進行快速的整合，這是其成功實施并購戰(zhàn)略的重要原因之一。

四、跨國并購企業(yè)的文化整合過程及結(jié)果

企業(yè)跨國并購以后，面臨著不同民族文化和企業(yè)文化的雙重沖突，這種雙重的文化沖突加大了企業(yè)并購成功的難度。要使文化整合成功，企業(yè)就不能將一種文化強加于另一種文化之上，而是應該積極地迎接這種文化的撞擊，引導兩種文化進行交鋒，使兩種文化在撞擊、交鋒中相互融合，孕育出新的企業(yè)文化。根據(jù)跨國并購企業(yè)中文化狀態(tài)，可以將文化整合分為平靜期、激蕩期和沉淀期三個階段，文化整合的結(jié)果則可能出現(xiàn)融合、共生和沖突三種情況。筆者試將跨國并購企業(yè)中的文化整合歸納為如圖1所示：

圖1 跨國并購企業(yè)文化整合過程圖

(一)文化平靜期

這是企業(yè)并購交易真正開始以前的企業(yè)文化階段，始于兩個企業(yè)有并購意向，止于企業(yè)并購交易開始。在企業(yè)并購活動開始以前，并購雙方在本民族文化的影響下保持各自獨特的企業(yè)文化，企業(yè)成員在其規(guī)范之下工作。一旦雙方產(chǎn)生并購意向，企業(yè)員工的思想、行為就會發(fā)生一些微妙的變化，或感到新奇，或產(chǎn)生厭煩，但不會產(chǎn)生大的沖突。

在這一階段，審慎調(diào)查小組應該全面地調(diào)查、評估雙方的財務問題、文化差異等，并根據(jù)評估結(jié)果制訂出初步的整合方案。研究資料表明，很多企業(yè)的跨國并購失敗或在并購中遭受損失都源于此階段不夠充分的調(diào)查評估。企業(yè)文化部門應充分利用各種現(xiàn)成的書籍、報刊雜志以及互聯(lián)網(wǎng)收集并購雙方的民族文化、企業(yè)文化信息，全面了解并評估雙方的經(jīng)營理念、價值觀念、管理風格及行為模式等差異，并通過深入到對方企業(yè)親自感受雙方文化的差異，預測可能發(fā)生的文化沖突領域以及文化整合的難點。主要管理人員特別是參加并購談判及可能派往對方國家的管理人員，則要積極學習對方的語言，了解對方的社交禮儀，特別是要掌握跨文化談判、溝通的技術。

(二)文化激蕩期

這是企業(yè)中雙重文化沖突、碰撞的階段，始于并購交易開始，止于并購企業(yè)形成新的企業(yè)文化，是一種新舊文化的過渡期。并購交易一旦開始，不同的文化開始碰撞、交鋒，員工在多重文化環(huán)境下工作，往往會感到無所適從甚至產(chǎn)生情緒波動，他們對企業(yè)的每一項宣布、每一個細節(jié)都會極其敏感。這一時期是企業(yè)最容易失去客戶和人才的時候，必須盡快宣布人事任免與企業(yè)新的規(guī)章制度、財務制度等，以使新的管理層迅速就位并保持經(jīng)常的溝通，使整個企業(yè)一致對外而不至于陷入內(nèi)部爭斗。企業(yè)應遵循“穩(wěn)定高于一切”、“求同存異”的原則，避免管理人員和管理體制出現(xiàn)大的波動。

在這一階段，要對管理人員進行跨文化管理的訓練，提高企業(yè)管理人員跨文化管理能力，使并購雙方企業(yè)文化迅速融合并穩(wěn)定下來?？梢哉埰髽I(yè)文化部門的人員及一些高校、研究機構(gòu)和咨詢機構(gòu)的相關專家對各級管理人員進行理論培訓，幫助其了解對方民族文化、企業(yè)文化的特點，使他們在并購后的企業(yè)管理工作中理解、尊重不同民族文化，學會與不同文化背景的員工、顧客打交道的技巧，從而提高管理的效果。員工是企業(yè)行為的主體，對企業(yè)員工進行跨文化合作的培訓是解決文化沖突的有效途徑，因而要對員工進行跨文化合作的培訓。這種培訓主要由本公司企業(yè)文化部門的人員實施，可以通過企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)刊等讓員工了解雙方文化的差異，通過角色扮演練習等體驗來“感受”對方的文化，使兩種文化逐步磨合。

(三)文化沉淀期

隨著并購后企業(yè)經(jīng)營逐步趨向穩(wěn)定，組織架構(gòu)得到優(yōu)化調(diào)整，員工心態(tài)逐步平和，一批新的規(guī)章制度產(chǎn)生并被大家接受。兩種文化中的積極因素會被保存下來，一些消極的要素或不適應之處則被摒棄，企業(yè)最終形成新的愿景、價值觀與行為規(guī)范并穩(wěn)定下來，用以指引、約束員工的行動。

在這一階段，可以通過問卷調(diào)查、訪談，或借助于內(nèi)部網(wǎng)絡論壇、召開研討會等形式，識別出大家共同認可的、積極的企業(yè)文化因素。企業(yè)自身或借助于外部管理咨詢機構(gòu)，制定新的企業(yè)文化手冊、企業(yè)形象宣傳片等；通過印發(fā)書面材料或借助企業(yè)網(wǎng)站等進行廣泛宣傳，使員工迅速接受新的企業(yè)文化；通過開展豐富多彩的文體活動，增進彼此之間的理解與信任，凝聚力量，進而提高員工的工作績效。

并購企業(yè)的文化整合經(jīng)過平靜期、激蕩期和沉淀期這樣三個階段，可能形成三種結(jié)果。其一，融合。在雙方員工的共同努力下求同存異，優(yōu)勢互補，從而形成新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化深入人心，成為員工的潛意識，這是最理想的結(jié)果。并購IBM PC業(yè)務后的新聯(lián)想，特別是在來自DELL的阿梅里奧等高層加盟后，曾面臨老聯(lián)想的文化和IBM的文化及空降的高管帶來的DELL文化之間的沖突。由于聯(lián)想在文化整合中提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的方針，啟動了“文化雞尾酒”活動，積極引導不同文化之間的碰撞，融合形成了全新的聯(lián)想文化，實現(xiàn)了“中國龍”與“美國象”的完美共舞。其二，共生。經(jīng)過長期的磨合，兩種文化仍然無法有效融合，最終引起原有企業(yè)文化的復歸。由于雙方都不愿意接受對方的文化，也不愿意改變自身的文化，兩種文化共存并保持各自的相對獨立性。在這種情況下，作為并購方的管理者要學會尊重對方的文化，利用這種文化的差異性促進企業(yè)的創(chuàng)新。其三，沖突。兩種文化差異巨大而無法兼容，激烈的文化沖突最終可能導致企業(yè)并購失敗，這是最差的結(jié)果。上汽集團并購韓國雙龍汽車后，就由于兩種文化差異過大無法融合，最終導致并購戰(zhàn)略失敗。但是無論哪種結(jié)果，并購整合后的企業(yè)文化都不會是原有文化的簡單疊加，也不會是某種強勢文化完全替代另一種弱勢文化。新的企業(yè)文化不是對原有文化的全盤否定，而是對原有文化的一種繼承與發(fā)揚。

五、結(jié)語

世界經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展使我國企業(yè)參與國際競爭勢在必行，我們的優(yōu)勢企業(yè)要想提高自己的競爭能力，進入到國際市場中“與狼共舞”無疑是一種有效的方式。近年來，國家相關部委也出臺了一系列政策措施，鼓勵我國企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，開展對外投資與并購，探索國際化經(jīng)營道路。隨著“走出去”步伐的加快，我國企業(yè)跨國并購的數(shù)量和投資額將繼續(xù)攀升。對于想通過跨國并購戰(zhàn)略進入國際市場的企業(yè)來說，必須明確投資并購的目的，充分考慮民族文化和企業(yè)文化雙重文化差異融合的可能性，精心挑選恰當?shù)氖袌雠c目標企業(yè)。實施跨國并購戰(zhàn)略后，企業(yè)應該積極進行文化協(xié)同管理，增強對彼此文化的理解和雙方員工的信任，促進新的企業(yè)文化的形成，創(chuàng)造協(xié)同的文化氛圍，以真正產(chǎn)生2+2＞5的協(xié)同效應。