民營企業(yè)公司治理中家族沖突的解決路徑

袁建偉　李生校

[摘要]民營企業(yè)公司治理的核心任務(wù)就是要解決企業(yè)治理和家族治理之間的沖突。以血緣和信任為紐帶的家族情感與以法律和經(jīng)濟(jì)契約為紐帶的現(xiàn)代公司理性本身就存在沖突。在民營企業(yè)公司治理層面，當(dāng)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時(shí)，民營企業(yè)家就必須設(shè)計(jì)和探索出一條既能保障家族權(quán)益、又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管控的健康發(fā)展的公司治理路徑。民營企業(yè)的家族商業(yè)表現(xiàn)同家族和睦與家族沖突息息相關(guān)。代民營企業(yè)公司治理需要在經(jīng)濟(jì)理性與家族情感、文化傳統(tǒng)與現(xiàn)行法律、專業(yè)化運(yùn)營與家族控股中找到合適的平衡點(diǎn)。民營企業(yè)公司在成長過程中，需要在公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進(jìn)行設(shè)計(jì)和把握，從而找到家族沖突的解決路徑。通過規(guī)范化與專業(yè)化的公司治理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè)；公司治理；家族沖突；解決路徑

[中圖分類號(hào)]F276.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006—5024（2014）04—0056—04

現(xiàn)實(shí)中，以血緣和信任為紐帶的家族情感與以法律和經(jīng)濟(jì)契約為紐帶的現(xiàn)代公司理性往往存在著沖突，民營企業(yè)公司治理的核心任務(wù)是要解決企業(yè)治理和家族治理之間的沖突，民營企業(yè)家就必須設(shè)計(jì)和探索出解決這一沖突的有效路徑，它既能夠確保家族利益，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管控和健康發(fā)展。

一、民營企業(yè)面臨的公司治理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)民營企業(yè)的組織與行為進(jìn)行研究時(shí)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)傳統(tǒng)重點(diǎn)關(guān)注市場和廠商。但對(duì)中國民營企業(yè)而言，家族制度對(duì)公司治理與企業(yè)績效有著重要和決定性的影響（李新春，2008）。民營企業(yè)能否在開放的市場環(huán)境與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持發(fā)展，從而成為大型的現(xiàn)代企業(yè)組織，取決于是否能夠進(jìn)行有效的制度變遷（徐淑英、邊燕杰、鄭國漢，2008）。公司治理是民營企業(yè)走向制度化、規(guī)范化和專業(yè)化發(fā)展的必由之路。中國民營企業(yè)大多數(shù)帶有家族企業(yè)印記，因此，中國的民營家族企業(yè)具有家族和企業(yè)兩個(gè)系統(tǒng)的特征。企業(yè)治理著重通過企業(yè)現(xiàn)代化的董事會(huì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，而家族治理則重在家族議事規(guī)則、決策機(jī)制、財(cái)富管理和股權(quán)分配等運(yùn)營管理（陳凌馮，2012）。這兩個(gè)系統(tǒng)既有互相重合的方面，也有彼此矛盾之處。

民營企業(yè)公司治理的核心任務(wù)就是要解決企業(yè)治理和家族治理之間的沖突。通過規(guī)范化與專業(yè)化的公司治理，以實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以血緣和信任為紐帶的家族情感與以法律和經(jīng)濟(jì)契約為紐帶的現(xiàn)代公司理性本身就存在沖突。家族治理的情感導(dǎo)向與企業(yè)治理的理性導(dǎo)向，也有著潛在的沖突與矛盾。中國民營企業(yè)公司治理的核心問題是企業(yè)治理機(jī)制與治理規(guī)則建設(shè)（李維安、陳小洪、袁慶宏，2013）。李東（2005）認(rèn)為，對(duì)中國家族企業(yè)的研究缺少法律層面的考察，提出家族理性應(yīng)該包含均衡、中庸、安全、穩(wěn)定、和睦與和諧等家族經(jīng)濟(jì)理性原則，并認(rèn)為民營企業(yè)選擇合適的公司治理架構(gòu)與制度安排是避免家族沖突，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的理性選擇。

甘德安（2010）提出家族是影響民營企業(yè)公司治理的活躍因素，他認(rèn)為：“從復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)看，家族企業(yè)治理是一個(gè)存在于復(fù)雜社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，具有多決策主體的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”。民營企業(yè)家在家族企業(yè)公司治理中起到?jīng)Q定性的作用。公司治理結(jié)構(gòu)是否合理與企業(yè)的管理績效密切相關(guān)。在民營企業(yè)向公眾企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，公司治理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，也面臨著新的挑戰(zhàn)。家族控股股東與家族小股東、家族股東與公眾股東、家族股東與機(jī)構(gòu)投資者、企業(yè)控股家族與職業(yè)經(jīng)理人圍繞企業(yè)的控制權(quán)與管理權(quán)等方面都會(huì)存在競爭與沖突（馮里、李安安，2011）。民營企業(yè)上市的過程既是家族資本增加開放性、融入社會(huì)資本的過程，也是家族企業(yè)治理向上市公司治理過渡的過程。在這樣的過渡過程當(dāng)中，職業(yè)經(jīng)理人、機(jī)構(gòu)投資者、家族外部董事作為重要利益相關(guān)者，在公司治理中的作用日益凸顯。公司治理的完善程度與公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，以及公司治理中對(duì)管理層的激勵(lì)方式，都直接影響著民營上市公司的經(jīng)營績效。在這樣的公司治理結(jié)構(gòu)之下，要求控股股東家族對(duì)在關(guān)鍵崗位與權(quán)力分配方面，進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)家族外部成員的開放程度，以期改善公司治理（鄭石橋、王建軍、張偉，2008）。戰(zhàn)略管理專家、律師、投資顧問等專業(yè)人士作為家族企業(yè)顧問，在民營企業(yè)公司治理中的智囊團(tuán)作用與影響力也日益增加（Trish Reay、Allison W.Person and W.Gibb Dyer，2013）。規(guī)范化的民營企業(yè)公司治理，需要在家族利益與企業(yè)利益之間找到共同的利益，從而更好地適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化，以應(yīng)對(duì)來自企業(yè)與家族兩個(gè)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)（徐鵬、寧向東，2011）。在民營企業(yè)公司治理層面，當(dāng)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之時(shí)，民營企業(yè)家就必須設(shè)計(jì)和找到既能夠確保家族利益、又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管控和健康發(fā)展的公司治理路徑。

民營企業(yè)治理，必須遵循公司治理的三個(gè)基本原則，即規(guī)范性、專業(yè)性和共享性。在公司治理的制度流程方面，董事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作與企業(yè)的組織能力密切相關(guān)。公司的制度建設(shè)與科學(xué)的決策流程，可以使企業(yè)避免因公司治理不善而帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。在民營企業(yè)公司治理過程中，作為企業(yè)實(shí)際控制人的企業(yè)家本身與公司的決策班子和高管團(tuán)隊(duì)共同構(gòu)成了公司治理中的關(guān)鍵人物。公司治理水平的高低，不僅取決于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)組織能力，而且取決于整個(gè)決策班子與核心管理團(tuán)隊(duì)的能力互補(bǔ)和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同、執(zhí)行能力。民營企業(yè)公司治理的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于，是否能夠通過制度建設(shè)實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的利益平衡和建立發(fā)展共享的激勵(lì)機(jī)制。在公司治理的過程中，是否能夠通過有效的制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，避免在公司治理中因缺少集體決策與專業(yè)化智囊人士的參與而產(chǎn)生戰(zhàn)略決策性風(fēng)險(xiǎn)。

在民營企業(yè)公司治理實(shí)踐中，董事會(huì)集體決策不一定是最佳的商業(yè)化解決方案，但卻是能夠最有效地避免公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的關(guān)鍵保障。在這種公司治理結(jié)構(gòu)之下，企業(yè)實(shí)際控制人通過公司治理機(jī)制可以有效地防止重大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；通過充分發(fā)揮董事會(huì)中專業(yè)人士與智囊團(tuán)的作用實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，制定切實(shí)可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在這種民來營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)之下，作為企業(yè)實(shí)際控制人的公司領(lǐng)導(dǎo)人可以通過一票否決權(quán)來保障自身作為最大股東的合法權(quán)益，又可避免因一票贊成而產(chǎn)生的個(gè)人化決策風(fēng)險(xiǎn)。民營企業(yè)公司治理中的家族沖突，主要圍繞公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排、跨代傳承中的公司治理問題、董事會(huì)的控制權(quán)、公司的重大戰(zhàn)略決策與財(cái)務(wù)資產(chǎn)安排。從公司治理中的利益相關(guān)者分析，企業(yè)家族內(nèi)部沖突不僅是家族內(nèi)部情感與理性的選擇，更要在文化傳統(tǒng)與法律實(shí)踐、家族傳承與公司發(fā)展中，尋求化解家族沖突的路徑。

二、民營企業(yè)公司治理中的家族因素

民營家族企業(yè)在公司治理中所要處理的首要問題是管理權(quán)與所有權(quán)的關(guān)系問題。作為家族公司的控股股東，需要處理與小股東和公眾股東等利益相關(guān)者問題。在民營家族企業(yè)成長壯大的過程中，控股家族還需要處理與外部引進(jìn)的機(jī)構(gòu)投資者和戰(zhàn)略投資者在企業(yè)控制權(quán)和決策權(quán)層面的分配問題。在公司治理規(guī)范化的過程中，家族控股股東也要處理與職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)運(yùn)營中產(chǎn)生的利益與管理沖突。民營家族企業(yè)在公司治理的過程中，董事會(huì)的角色與作用至關(guān)重要。董事會(huì)中獨(dú)立董事與非家族成員執(zhí)行董事的引入，不僅能夠平衡不同家族股東之間的利益關(guān)系，也可以協(xié)調(diào)解決家族股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益沖突，從而使公司得到健康發(fā)展。

民營企業(yè)公司治理在進(jìn)行跨代傳承之時(shí)，產(chǎn)權(quán)與所有權(quán)、管理權(quán)與控制權(quán)都會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化與轉(zhuǎn)移，企業(yè)原有的利益相關(guān)者的平衡格局會(huì)被打破。這使處于跨代傳承之際的民營家族企業(yè)公司治理，面臨著更多的不確定性與挑戰(zhàn)。企業(yè)創(chuàng)始人與繼任者在領(lǐng)導(dǎo)方式、價(jià)值觀、能力稟賦、資源協(xié)調(diào)能力等方面的差異使得他們?cè)诠局卫淼哪Ｊ缴嫌胁煌倪x擇。家族的結(jié)構(gòu)包括父輩創(chuàng)始人（主要指家族股東的數(shù)目）、創(chuàng)始人個(gè)人的家庭規(guī)模（主要指合法繼任的子女?dāng)?shù)目）以及繼任候選人的婚姻狀況，都是可能產(chǎn)生公司治理風(fēng)險(xiǎn)的家族因素。

在公司跨代傳承之際，父輩的威權(quán)主義、創(chuàng)始人的魅力型領(lǐng)袖人格以及其所承載的家族主義與集體主義，是很難同經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)一起傳承到第二代的。事易時(shí)移，兩代人面臨的經(jīng)營環(huán)境差異，決定了公司治理風(fēng)格的不同。中國第二代企業(yè)繼承人大多受過專業(yè)化的教育，具有很強(qiáng)自我創(chuàng)新意識(shí)和深受國際主流價(jià)值觀影響的一代，在經(jīng)營發(fā)展上與父輩有沖突和隔閡也是不可避免的。不同子女在商業(yè)興趣、專業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)精神、個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與經(jīng)營理念方面也存在相當(dāng)大的差異。因此，對(duì)因代際傳承而產(chǎn)生的家族沖突與公司分化傾向，在公司治理上要作出盡早的股權(quán)與產(chǎn)權(quán)上的法律預(yù)案和商業(yè)安排。

民營企業(yè)在跨代傳承之際，通過強(qiáng)化董事會(huì)的角色與作用，進(jìn)一步完善公司治理框架，才能實(shí)現(xiàn)家族和諧與企業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)。引入受到家族信任的第三方專業(yè)人士，如戰(zhàn)略管理專家、律師等擔(dān)任獨(dú)立董事，可以發(fā)揮協(xié)調(diào)各個(gè)利益相關(guān)者之間關(guān)系的重要作用，從而確保新的公司治理架構(gòu)既能充分考慮家族因素，又必須確保企業(yè)健康運(yùn)營，防范重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在情感與理性，文化傳統(tǒng)與商業(yè)實(shí)踐之間尋找平衡點(diǎn)，通過完善公司治理架構(gòu)，依法依規(guī)推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

中國傳統(tǒng)家族文化的特征是差序格局、內(nèi)外有別、親族觀念、血緣意識(shí)與信任網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)代公司治理強(qiáng)調(diào)的是契約精神、法制精神、理性主義與專業(yè)規(guī)范。兩者之間在民營企業(yè)公司治理當(dāng)中會(huì)不斷地產(chǎn)生沖突與矛盾，但公司治理就是尋求協(xié)調(diào)和解決這些沖突的路徑與方案。

三、公司治理結(jié)構(gòu)與民營企業(yè)家族沖突

在世界范圍內(nèi)的家族商業(yè)的核心問題可以歸結(jié)為三個(gè)主要因素，即家族、管理權(quán)與所有權(quán)。家族商業(yè)的表現(xiàn)與家族和睦和家族沖突息息相關(guān)。圍繞家族愿景制定的家族協(xié)議，既要充分考慮家族所面臨的商業(yè)環(huán)境，又要充分考慮應(yīng)該采取的商業(yè)戰(zhàn)略。在中國文化的場景之下，中國人的家族制度與家族企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長期互動(dòng)的歷史過程（楊在軍，2011）。在考慮家族文化對(duì)家族企業(yè)影響的同時(shí)，也要對(duì)家族理性中經(jīng)濟(jì)原則的重要性給予充分的關(guān)注。對(duì)于當(dāng)代中國民營企業(yè)公司治理的演進(jìn)發(fā)展過程，必須采取系統(tǒng)化的復(fù)雜性理論來解釋（甘德安，2011）。股權(quán)設(shè)計(jì)在民營企業(yè)的家族治理中處于頂層設(shè)計(jì)的位置（甘博宏，2012）。對(duì)于民營企業(yè)公司治理中家族沖突的考察，應(yīng)該采取利益相關(guān)者的視角進(jìn)行全過程的考察。

民營企業(yè)在公司治理中的家族沖突主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：第一，個(gè)體家族股東利益與企業(yè)整體利益沖突；第二，潛在家族繼任者之間圍繞股權(quán)安排與公司控制權(quán)的競爭沖突；第三，家族創(chuàng)業(yè)者之間對(duì)于企業(yè)控制權(quán)與戰(zhàn)略方向的利益沖突；第四，企業(yè)繼任管理者與公司創(chuàng)業(yè)元老之間互相認(rèn)同與利益沖突；第五，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人與家族成員沖突的艱難抉擇。

民營企業(yè)在公司治理的過程當(dāng)中，除了面對(duì)來自與家庭的沖突之外，也面臨著來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身的家庭沖突。這種沖突主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：第一，在跨代傳承之際，企業(yè)創(chuàng)始人與繼任者在經(jīng)營理念與價(jià)值觀層面上的沖突；第二，企業(yè)家家庭成員因股權(quán)安排而產(chǎn)生的家庭沖突；第三，獨(dú)生子女企業(yè)家在公司治理中面臨的傳承困境；第四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的婚姻風(fēng)險(xiǎn)帶來的家族沖突；第五，企業(yè)公司治理中專業(yè)化、規(guī)范化管理給家庭成員帶來的利益沖突。

從利益相關(guān)者的角度分析民營企業(yè)公司治理中的家族沖突，要充分考量控股股東與職業(yè)經(jīng)理人、公眾股東、機(jī)構(gòu)投資者與獨(dú)立董事之間的互動(dòng)關(guān)系（繆因知，2013）。從當(dāng)下一些典型的華人企業(yè)案例分析，我們可以充分地看到在公司治理過程當(dāng)中的家族沖突的復(fù)雜表現(xiàn)形式。香港最大的華人地產(chǎn)集團(tuán)之一的新鴻基的郭氏家族，因兄弟不和在發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)分歧，多次對(duì)簿公堂；國內(nèi)最大家電銷售商國美集團(tuán)的創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉以及機(jī)構(gòu)投資者之間的三角恩怨，在商界學(xué)界也引發(fā)眾多的討論和思考；四兄弟共同創(chuàng)辦的飼料企業(yè)四川希望集團(tuán)，也通過兄弟分治成為四個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；單就劉永好旗下的新希望集團(tuán)當(dāng)下也正在面臨父女傳承、重新進(jìn)行公司治理與調(diào)整集團(tuán)管控架構(gòu)的階段；因?yàn)榉蚱逈_突而嚴(yán)重影響公司正常管理的快餐企業(yè)真功夫也是家庭沖突影響企業(yè)發(fā)展極端化的一個(gè)表現(xiàn)。

在民營企業(yè)通過上市融資走向公眾化的過程當(dāng)中，一些企業(yè)的創(chuàng)始人通過家族基金和信托，就很好地依法依規(guī)地防范了婚姻風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于公司治理的不利影響。例如，龍湖地產(chǎn)的創(chuàng)始人吳亞軍與其丈夫的離婚，因在上市前早就做好了相應(yīng)的信托安排與股權(quán)分割，所以沒有引起資本市場的嚴(yán)重波動(dòng)，從而保持了公司業(yè)績的穩(wěn)定發(fā)展。家族控股的民營企業(yè)在接納高層職業(yè)經(jīng)理人的問題上，不同的企業(yè)表現(xiàn)出的開放度也存在極大的差異。合生創(chuàng)展近年高管的頻繁變動(dòng)，也表現(xiàn)了控股股東朱依孟家族與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的信任與磨合問題。合生創(chuàng)展在公司發(fā)展的不同階段，高調(diào)引入了政府官員與知名金融機(jī)構(gòu)高管背景的職業(yè)經(jīng)理人來主導(dǎo)公司運(yùn)營，促進(jìn)了公司的成長壯大，但高管的頻繁更替也使公司的戰(zhàn)略方向具有不確定性，影響上市公司業(yè)績。朱依孟的小女兒出任公司高層的管理架構(gòu)變動(dòng)，反映了這家廣東房地產(chǎn)上市公司的家族股東加強(qiáng)了對(duì)公司治理的控制。有兩個(gè)或多個(gè)繼承人的民營企業(yè)，采用產(chǎn)業(yè)多元化與事業(yè)部分治的辦法，也可以很好地避免繼承人之間的利益沖突。例如，著名房地產(chǎn)發(fā)展商許榮茂的世茂集團(tuán)就采取了兒子女兒分別管理不同上市公司的辦法進(jìn)行跨代傳承。美的集團(tuán)創(chuàng)始人傳位給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，支持兒子外部創(chuàng)業(yè)則是民營企業(yè)公司治理專業(yè)化的另一個(gè)新的進(jìn)展。這與臺(tái)灣宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮退休后將企業(yè)完全交給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的做法如出一轍。

以往對(duì)于民營企業(yè)公司治理中家族沖突的關(guān)注主要集中在管理權(quán)、所有權(quán)與股權(quán)設(shè)計(jì)等方面。缺少對(duì)家族成員價(jià)值觀的關(guān)注。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀是影響公司治理的重要因素。用價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)公司治理的完善與發(fā)展是民營企業(yè)走向規(guī)范化、專業(yè)化，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要方向。房地產(chǎn)教父王石從來都不是萬科這家世界最大的住宅產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的控股股東，但王石的價(jià)值觀卻構(gòu)成了萬科集團(tuán)公司治理的基石、企業(yè)的品牌與核心競爭力。四、民營企業(yè)公司治理中家族沖突的解決路徑

當(dāng)代民營企業(yè)公司治理需要在理性與情感、文化與法律、專業(yè)化運(yùn)營與家族控股中找到合適的平衡點(diǎn)。民營企業(yè)公司成長過程中，需要在公司治理關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進(jìn)行設(shè)計(jì)和把控，從而找到家族沖突的解決路徑。完善董事會(huì)的決策機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)，提升公司業(yè)績。公司治理需要戰(zhàn)略決策先行，注重組織建設(shè)與強(qiáng)化執(zhí)行力。選擇合理有效的公司管控模式，對(duì)民營企業(yè)公司治理也是十分關(guān)鍵的。民營企業(yè)公司控制權(quán)中最重要的是，企業(yè)資金安全和投資融資決策。民營企業(yè)公司治理中涉及跨代傳承的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)安排，必須依法依規(guī)進(jìn)行處理。在民營企業(yè)公司治理過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀在搭班子、建團(tuán)隊(duì)、定方向過程中至關(guān)重要。萬科的道路與聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)充分證明了民營企業(yè)的公司治理中企業(yè)的發(fā)展壯大要有同路人。人才要培養(yǎng)，資源要整合，要實(shí)現(xiàn)從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)經(jīng)理人的過渡。民營企業(yè)公司治理的最終目標(biāo)是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)新發(fā)展商業(yè)模式，保持企業(yè)的可持續(xù)盈利發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：熊一堅(jiān)]