國內商業(yè)銀行戰(zhàn)略選擇：封閉整合還是開放協(xié)作？

胡俊科

寶潔公司首席執(zhí)行官拉夫利曾說過：“今天的任何一家企業(yè)，無論其如何龐大，無論其全球化程度如何之高，都無法靠其自身力量實現(xiàn)更快更大的創(chuàng)新。和消費者的協(xié)作，和供應商及商業(yè)伙伴的協(xié)作，以及在企業(yè)和組織內部的協(xié)作都變得至關重要?！闭\然，協(xié)作已經(jīng)成為企業(yè)走向繁盛的必然選擇，但是如何增強協(xié)作卻始終是大型企業(yè)更上一層的戰(zhàn)略難點。面對同樣的問題，信息產業(yè)最早提出了“封閉”和“開放”的概念，并逐漸成為各個企業(yè)協(xié)作模式主要討論的焦點。該焦點引出的戰(zhàn)略框架，對制造業(yè)、服務業(yè)、零售業(yè)等行業(yè)產生了深遠的影響。本文針對上述命題展開討論，并對國內商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展提出了幾點建議。

開放體系與封閉體系概述

二者概念

封閉體系采取封閉戰(zhàn)略或者稱整合戰(zhàn)略，通過整合價值鏈或產業(yè)鏈實現(xiàn)服務與產品的封裝輸出。封閉體系傾向于內部合作，對非關聯(lián)公司采取保密策略和不合作態(tài)度。典型的是早期蘋果公司，其Macintosh電腦生產線包攬了硬軟件的設計和制造，甚至囊括了銷售、售后渠道，垂直整合的封閉體系創(chuàng)造了蘋果公司的崛起奇跡。

而開放體系則正好相反，各合作單位采取聯(lián)盟等策略形成合作組織，完成價值輸出。典型代表是早期微軟和英特爾形成的 Wintel架構（即Windows操作系統(tǒng)與Intel處理器所組成的商業(yè)聯(lián)盟），依靠英特爾的摩爾定律、微軟Windows系統(tǒng)升級換代和下游眾多PC廠商，成功地擊敗了早期的蘋果公司。

各自優(yōu)勢

在20世紀的大多數(shù)時間內，封閉體系一直都被視為商業(yè)組織的首選形式。封閉體系的優(yōu)勢在傳統(tǒng)行業(yè)內是非常明顯的，垂直整合可保持產品品質的一致性，且在大多數(shù)情況下會形成效率領先。例如，全產業(yè)鏈整合的知名服裝品牌ZARA，將從設計到銷售的周期壓縮為約12天，沒有整合倉儲運輸環(huán)節(jié)的中國企業(yè)平均為180天。曾任美國聯(lián)邦通信委員首席經(jīng)濟學家的約瑟夫·法萊爾稱之為“補充效率的內化”。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，秉持“開放”理念的公司常常勝過依舊封閉整合的傳統(tǒng)企業(yè)。因為隨著溝通成本的降低，開放體系創(chuàng)新速度更快、專業(yè)化程度更高、協(xié)同效應更強的優(yōu)勢已越來越明顯。

策略

構建開放體系的具體策略體現(xiàn)在公司管理的各個層面：

在集團層面，開放體系通常有更大、更緊密的合作伙伴網(wǎng)，而且核心公司往往與合作公司沒有直接的股權關系。信息科技時代，開放體系中核心公司的科技體系接口更為開放。美國普渡大學戰(zhàn)略管理學教授陳威如在《平臺戰(zhàn)略：正在席卷全球的商業(yè)模式革命》中，將這種體系系統(tǒng)性地總結為“平臺戰(zhàn)略”，并提出了開放平臺應“定位多邊市場”，平臺企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。同時，應“激發(fā)網(wǎng)絡效應”，從“產業(yè)鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃”，轉型到“平臺上經(jīng)營的合作伙伴良性成長，平臺不斷壯大”。

在組織和運營層面，協(xié)同和透明是開放體系的關鍵詞。在業(yè)務、產品、服務流程設計等過程中，秉持開放理念，關注多方協(xié)同作戰(zhàn)和信息共享。比如，國外盛行的社區(qū)銀行將社區(qū)管理機構、社區(qū)醫(yī)院、學校等加入到金融服務流程中。在資源分配和考核上，更關注協(xié)同指標，并激勵協(xié)同作戰(zhàn)較好的機構。公司組織架構更為扁平，組織中所有信息對體系中的各方透明公正，減少猜疑和觀望。

在產品層面，開放體系尋求多方合作，并形成供應鏈聯(lián)盟。這在制造業(yè)中體現(xiàn)得最為明顯，比如波音747客機的600多萬個零件來自6個國家1500家主要供應商，以及15000家中小供應商。另外，開放體系按照公平原則對待其他公司的產品，由此產生強大吸附力。比如安卓手機系統(tǒng)公平一致地對待每個應用軟件，因此軟件開發(fā)商不斷在安卓平臺上推出新應用。

而對于封閉體系，在以上層面的策略應用則正好相反。

開放與封閉體系實例

不同企業(yè)由于實際情況不同，戰(zhàn)略選擇也各異，以下是一些具體案例：

封閉體系案例

平安集團組建封閉戰(zhàn)車。平安集團2014年提出的最新戰(zhàn)略——“平安戰(zhàn)車”，是董事長馬明哲借鑒足球界的“德意志戰(zhàn)車”概念，提出的集團管控新模式。平安希冀這種新模式既守住風險底線，又通過彼此密切配合來形成一個整體，不斷提升競爭力。“平安戰(zhàn)車”以集團投管中心、集團資金、集團內控中心以及集團品牌IR為后衛(wèi)；由數(shù)科、科技、金科組成的科技系列以及集團企劃人事組成中場；三大板塊保險、銀行、投資加以陸金所為代表的非傳統(tǒng)金融組成前鋒。集團實現(xiàn)各個板塊的絕對控股，打造閉環(huán)，把平安的部門、網(wǎng)絡渠道整合起來，最終實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合金融服務的目標。

轉型案例

蘋果成功轉型半封閉體系。蘋果公司近年來構建半封閉體系取得了極大成功。其王牌產品iPhone等在硬件、系統(tǒng)上仍采取封閉策略，從設計制造，到嵌入操作系統(tǒng)全封閉，在近期甚至采取更極端的手段來封殺非蘋果認證的配件廠商，這種策略有使得iPhone擁有很高的整機質量。而在應用軟件端，蘋果公司構筑開放平臺Apple Store，在全世界范圍內為用戶和應用供應商提供交易撮合。在這個半開放體系中，蘋果及合作伙伴獲得了共贏：由于應用軟件增多，用戶不斷被吸引加入平臺，增大的市場規(guī)模刺激供應商提供了更多應用，蘋果公司收益也節(jié)節(jié)攀高。

騰訊實施“二股東”策略。騰訊自成立以來一直是封閉體系的最忠實擁護者。它采取“跟隨”和“模仿”策略，復制各領域對手的產品，構建封閉產品王國。然而近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，騰訊開始一反常態(tài)走向開放，實施“二股東”策略。騰訊的投資邏輯很簡單：戰(zhàn)略入股垂直行業(yè)網(wǎng)站的領頭企業(yè)，將公司內部相同業(yè)務的部門對價整合到入股企業(yè)。一方面，入股公司的管理團隊仍擁有控制權，能繼續(xù)發(fā)揮主觀能動性；另一方面，短時間內入股公司的實力陡然增強，從而增補騰訊在多個細分領域的“短板”，并在核心部門的外圍構筑起流量和數(shù)據(jù)的強大護城河（表1）。

開放體系案例

興業(yè)銀行銀銀平臺。興業(yè)銀行銀銀平臺是開放體系實現(xiàn)共贏的典范。銀銀平臺的觸角是科技管理輸出，為眾多小型金融機構提供免費科技系統(tǒng)及維護管理服務，并以此為基礎提供包括財富管理、支付結算等的延伸服務。根據(jù)興業(yè)銀行2013年年報，截至2013年年末，平臺累計上線客戶392家，累計聯(lián)結網(wǎng)點超過2.58萬個，累計與218家商業(yè)銀行建立信息系統(tǒng)建設合作關系。其中，服務對象60%是城商行，30%是農信社和村鎮(zhèn)銀行。2013年12月，興業(yè)銀行在銀銀平臺基礎上，開設獨立理財門戶“錢大掌柜”，這個平臺門戶為合作機構，包括銀行、基金、信托公司提供零售產品銷售渠道，并進一步將銀銀平臺的B2B同業(yè)服務拓展至B2C端。

澳洲聯(lián)邦銀行、西班牙對外銀行跨界新模式。澳洲聯(lián)邦銀行與保險公司、互聯(lián)網(wǎng)技術公司、房屋信息公司合作開發(fā)了一款手機應用。該應用不僅會找出詳細的房產信息，還能估算出每月應繳的房貸與保險金額，并為直接下單的客戶提供有折扣的房屋貸款。目前，這個應用程序范圍涵蓋了澳洲95%的房地產，每個月房產搜索量已達到了兩萬筆。西班牙對外銀行則與汽車網(wǎng)站TrueCar達成數(shù)據(jù)聯(lián)盟，為美國客戶提供汽車實際賣出價格（而非官方定價）的信息，讓客戶在買車時更方便議價，并借機推銷汽車貸款和車險方案，間接獲得了大量車貸合同。

對國內商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇建議

目前，國內領先的商業(yè)銀行在長期演變過程中形成了三種生態(tài)模式：一種是以工、農、中、建、交五大行為代表，通過海外平臺繞過國內政策限制，形成跨境牌照互補的銀行集團聯(lián)動生態(tài)；第二種以平安銀行、光大銀行、中信銀行、招商銀行為代表，通過控股集團公司形成封閉或半封閉的生態(tài)圈；第三種以民生銀行、興業(yè)銀行為代表，銀行集團模式初具雛形，在銀行集團生態(tài)圈的外圍與大股東控股公司形成第二層生態(tài)圈，比如興業(yè)銀行與興業(yè)證券的天然合作等。但是無論哪一種模式，相較國際銀行業(yè)生態(tài)聯(lián)盟，比如PE巨頭黑石與化學銀行的合作聯(lián)盟等，國內商業(yè)銀行的合作選擇仍相對狹隘和封閉。

然而縱觀世界商業(yè)模式的演變，“走向開放”是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，商業(yè)銀行亦不例外。特別是近年來，內外部環(huán)境劇烈變化和互聯(lián)網(wǎng)金融等新對手不斷涌現(xiàn)，國內商業(yè)銀行在堅守風險防范的前提下，必須跳出“一畝三分地”的思維定勢，早做布局方能制勝于千里之外。以下是幾點建議：

在集團層面，按階段從半封閉走向開放。第一階段，打造以銀行為核心的封閉或半封閉生態(tài)圈。一方面，不斷提升附屬機構實力，加強與銀行的合作關系；另一方面，打造更加開放的科技和流程體系，保證在與外圍機構協(xié)同時，能更有效地對接。第二階段，在迅速培育附屬機構實力的基礎上，采用騰訊的“二股東”策略，引入競爭，促進內部優(yōu)勝劣汰，保持以銀行為核心的生態(tài)圈活力，并通過股權合作、資源整合等方式打造更大規(guī)模的生態(tài)圈。

在組織和運營層面，形成更有效率的中后臺組織架構和更為透明和公平的企業(yè)文化。2014年年初，工商銀行進行了組織架構調整，在綜合管理板塊下增設“渠道管理部”一級部，該部門吸收合并了原來分散在機構管理部、個金部、人力資源部等的管理職能，統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，而電子銀行利潤中心未來將統(tǒng)籌電子渠道。這種調整將有利于效率提升和渠道協(xié)同，符合開放體系構造中多邊平臺“一對多”的組織架構要求。透明公平的企業(yè)文化，是保證內部開放體系形成的必要條件，也是破除部門利益壁壘、強化我行各條線協(xié)作的有力武器。

在產品層面，應與互補機構形成更緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系，倡導跨界合作。國內銀行一直更傾向于和普通企業(yè)客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這種合作屬于產業(yè)鏈下游的低效率合作。開放體系更強調與供應商之間的共贏，通過合作，為客戶提供優(yōu)質產品，形成閉環(huán)，來有效提升市場影響。興業(yè)銀行的實踐證明，這種橫向的協(xié)作是非常有益的，因此應大力加強與互補機構的合作，篩選證券、保險、科技機構，形成長期的緊密合作伙伴。商業(yè)銀行在跨界合作方面也應進行更多的思考：比如，與手握巨量現(xiàn)金的三星、華為、小米等公司形成股權或合作聯(lián)盟關系，探索更加符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代特征的金融服務模式；再比如，與萬達等房地產公司、搜房網(wǎng)等房地產信息公司、本來生活網(wǎng)等在線食品銷售網(wǎng)站合作，快速形成社區(qū)銀行的線上線下布局，打造金融服務的“最后一公里”，構筑聯(lián)盟共享的社區(qū)大數(shù)據(jù)壁壘，占領未來銀行業(yè)發(fā)展的制高點。

（作者單位：中國民生銀行董事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理委員會辦公室）