師帶徒，須全程跟蹤

閆長猛

師帶徒培訓(xùn)無法只靠一兩個成功的試點(diǎn)帶動，也不能只靠培訓(xùn)管理人員不懈地監(jiān)督檢查，還需要依靠行之有效的培訓(xùn)管理和監(jiān)督體系，讓員工循序漸進(jìn)地形成學(xué)習(xí)習(xí)慣。

從當(dāng)前人才供應(yīng)的大環(huán)境看，中高端專業(yè)技術(shù)人才的需求總量逐年增高，員工技能稍有提升便有可能要“跑步上崗”。技術(shù)工人技能根基不實(shí)，勢必會增大其工作的風(fēng)險，給尚在成長期的企業(yè)帶來很多潛在的風(fēng)險。人力資源管理者當(dāng)前要做的，就是思考如何在短期內(nèi)迅速提高內(nèi)部人才孵化能力?；谶@個現(xiàn)實(shí)，持續(xù)有效地開展師帶徒培訓(xùn)工作無疑是當(dāng)務(wù)之急。

當(dāng)前，各個生產(chǎn)型企業(yè)都在強(qiáng)化班組管理。作為戰(zhàn)斗的最小單元，每個班組的戰(zhàn)斗實(shí)力無疑決定了員工隊伍的整體水平。若想“搞好班組建設(shè)”不淪為空談，就需要人力資源工作者從多個角度挖掘并制訂提升班組實(shí)力的具體措施。無論是班組安全管理、生產(chǎn)管理、成本管理、工時定額管理、技術(shù)管理、工器具和生產(chǎn)質(zhì)量管理、班組交接班管理、班前班后會管理、流程管理還是班組培訓(xùn)管理，其中任何一項(xiàng)都是單元建設(shè)中不可或缺的，都需要大量基礎(chǔ)工作來支撐和完善。

通過大量實(shí)踐，筆者發(fā)現(xiàn)，師帶徒培訓(xùn)無法單靠一兩個成功的試點(diǎn)帶動，也不能只靠培訓(xùn)人員的監(jiān)督檢查，還要靠行之有效的培訓(xùn)管理監(jiān)督體系，讓培訓(xùn)管理工作在科學(xué)體系和有效的考核監(jiān)督下，令員工循序漸進(jìn)地養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣。

為進(jìn)一步做好技術(shù)工人的快速培養(yǎng)工作，人力資源部首先要從流程和記錄方面入手，根據(jù)每一個具體的工種制訂師徒的選擇方式、培訓(xùn)的內(nèi)容及目標(biāo)、培訓(xùn)計劃、階段性考核、階段檢查、出徒標(biāo)準(zhǔn)等?？蓪⒕唧w培訓(xùn)過程設(shè)定為1-2年，根據(jù)不同的培養(yǎng)階段，設(shè)計階段考核、出徒考核、隨機(jī)抽查等管理環(huán)節(jié)，培訓(xùn)實(shí)施過程中還可以組織師徒座談會進(jìn)行交流提高。

我們假設(shè)每一個員工都是一個積極上進(jìn)的個體，對于知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等等的渴求，猶如人生存之于溫飽同樣重要。員工進(jìn)入公司之初，必然對這份工作充滿期待，然而因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，很多人雖有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿，卻不知該學(xué)什么。此時，培訓(xùn)管理人員或直接上級應(yīng)主動承擔(dān)引導(dǎo)者的角色，為員工提供選擇題，而不是問答題。通過對每一道選擇題選項(xiàng)的詳細(xì)解釋，讓員工清楚其深層含義，明晰其具體工作內(nèi)容和發(fā)展方向；給予員工一個近期的工作目標(biāo)，讓其在看到希望的同時認(rèn)識到自己的不足。如此，員工便會主動選擇一個適合自己的選項(xiàng)，表達(dá)自己的學(xué)習(xí)和發(fā)展意愿。這一步基本可以確定員工適合的工種。

在實(shí)施過程中，培訓(xùn)組織方可邀請公司內(nèi)部的技能專家對組織內(nèi)人員進(jìn)行細(xì)致排查，考慮組織內(nèi)未來要承接的生產(chǎn)作業(yè)項(xiàng)目，對需要開展師帶徒培訓(xùn)的工種限定范圍。結(jié)合此項(xiàng)實(shí)施過程，一方面可結(jié)合市場需求重點(diǎn)確定師帶徒培訓(xùn)的專業(yè)方向；另一方面，可讓管理者對公司內(nèi)部員工數(shù)量多寡情況做出清晰盤點(diǎn)，以便掌握人力資源結(jié)構(gòu)狀況。

確定工種以后，培訓(xùn)管理人員應(yīng)協(xié)同技術(shù)人員結(jié)合工種及技能等級情況，制訂一套可操性強(qiáng)的《培養(yǎng)計劃》，詳細(xì)制定員工培養(yǎng)周期、階段目標(biāo)、可行措

施、自查要點(diǎn)、參考資料等內(nèi)容。在此需要注意的是，雖然培訓(xùn)項(xiàng)目針對的是員工個體，但是必須將個體融入到班組建設(shè)中去。企業(yè)發(fā)展不能離開生產(chǎn)運(yùn)營，也不能脫離價值的創(chuàng)造，因此，無法針對每一個員工制作單一的培養(yǎng)計劃。那么，在制訂出個體的培訓(xùn)計劃后，還需結(jié)合班組的計劃進(jìn)行整合。整合過程也是優(yōu)化過程，通過這個過程，管理者可發(fā)現(xiàn)不同能力水平員工之間的互補(bǔ)性，找到員工培養(yǎng)和學(xué)習(xí)捷徑，其間最重要的是可以及時發(fā)現(xiàn)員工技能上的短板。這些短板靠員工自學(xué)很難迅速提升，因此便有待于高技能人員即“師傅”的親手傳授。

對于師徒人員選擇，人力資源部要在細(xì)致分析人員結(jié)構(gòu)和技能水平的基礎(chǔ)上完成，在“師徒結(jié)對”之前還要征求師傅和徒弟的組合意見，保證在技能和思想兩個方面打好基礎(chǔ)。具體確定師傅時，需注意以下幾個問題：

■師徒工種對應(yīng)、專業(yè)對口、在同一個班組工作；

■師徒技能存在明顯差距，或者徒弟與出徒標(biāo)準(zhǔn)存在差距；

■師傅專業(yè)技能水平較高、有培養(yǎng)意愿、責(zé)任心強(qiáng)；

■徒弟的學(xué)習(xí)態(tài)度、能力、知識潛力等綜合素質(zhì)優(yōu)秀，具備培養(yǎng)價值；

■師徒認(rèn)同出徒標(biāo)準(zhǔn)，具有積極的結(jié)對意愿。

確定師傅人選以后，由培訓(xùn)管理人員結(jié)合師徒之間的教學(xué)意愿完成“師徒結(jié)對”，建立最基本的師帶徒培訓(xùn)模式。很多培訓(xùn)管理人員容易忽略并放松對師帶徒培訓(xùn)的進(jìn)一步規(guī)范和管理。確定師徒關(guān)系之后，首先要做的便是師徒交流，讓師傅對于徒弟目前的技能、意愿、理論基礎(chǔ)等有一個充分了解，之后結(jié)合徒弟應(yīng)該和愿意學(xué)習(xí)的內(nèi)容，由師傅輔助其制訂一個師傅能教、徒弟愿學(xué)、師徒雙方認(rèn)可的《學(xué)習(xí)計劃》。這份《學(xué)習(xí)計劃》要具備階段目標(biāo)、過程考核、學(xué)習(xí)周期等要素。

師帶徒的培訓(xùn)周期可定為1-2年，采取階段考核方式評價是否出徒。這個過程中需要培訓(xùn)管理人員針對培訓(xùn)流程要求組織進(jìn)行若干次抽查，抽查內(nèi)容包括理論知識、實(shí)操技能、學(xué)習(xí)記錄、師帶徒培養(yǎng)路線進(jìn)度等，抽查結(jié)果要及時向所在班組反饋。

師帶徒階段性考核可設(shè)定為3-6個月一次，一般設(shè)計為四個階段，在第一至第三階段中，考核由內(nèi)部專業(yè)人員與管理者聯(lián)合出題，考試成績可采用加權(quán)計算的方法。考核內(nèi)容可通過理論考試、技能測試、工作態(tài)度評價、培訓(xùn)管理人員打分等方式完成。每階段考核后要進(jìn)行排名，并根據(jù)具體排名實(shí)施階段激勵。在第四階段培訓(xùn)完畢后，還要進(jìn)行最終的出徒考核?？赏ㄟ^有關(guān)專家、專業(yè)負(fù)責(zé)人、班組長等組成評鑒小組，進(jìn)行技能鑒定，從而確定周期性的師帶徒培養(yǎng)結(jié)果。

師帶徒工作完成一個周期以后，人力資源部要對師帶徒的內(nèi)容和過程進(jìn)行分析，一方面要對已出徒人員進(jìn)行二次篩選，選出符合條件的員工作為初級技能師帶徒活動的師傅儲備人選，以建立新的師傅人才庫；另一方面，對所有師傅進(jìn)行再次評價，建立下一周期更高級別技能培訓(xùn)的師資儲備。對于本階段未完成出徒任務(wù)的師傅，應(yīng)給予降級。與此同時，要對師帶徒檔案進(jìn)行整理規(guī)范，將考評結(jié)果應(yīng)用到員工任用及薪資調(diào)整等工作中去。

以上分析，我們的假設(shè)是員工具有很強(qiáng)的教學(xué)意愿。然而，在具體的工作過程中，受到客觀因素的影響和制約，員工的意愿往往不能貫穿始終。因此，培訓(xùn)管理人員還要考慮并制定一套師帶徒培訓(xùn)管理規(guī)則，正向激勵表現(xiàn)好的員工，反向鞭策表現(xiàn)差的人員，師帶徒培訓(xùn)全過程要以“法治”代替“人治”，以保證師帶徒培訓(xùn)管理工作正常進(jìn)行。 責(zé)編/王奇endprint