建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面對(duì)的挑戰(zhàn)及對(duì)策

□文/中國(guó)海洋石油總公司法律部總經(jīng)理 徐玉高

從20世紀(jì)80年代福特公司在歐洲建立第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）開始，到今天，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)，歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或者正在建設(shè)SSC。共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言仍然是近5年左右的事情，以寶鋼、長(zhǎng)虹、海爾等為代表的制造企業(yè)和以平安為代表的金融企業(yè)逐漸建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這不僅僅是信息化技術(shù)廣泛應(yīng)用的結(jié)果，更重要的是中國(guó)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到把一些重復(fù)性和標(biāo)準(zhǔn)化的一些輔助職能通過共享服務(wù)中心來實(shí)現(xiàn)，不僅大大控制了企業(yè)迅速擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以使企業(yè)內(nèi)部的管理人員更多地關(guān)注和投入到價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國(guó)的石油石化企業(yè)集團(tuán)而言，共享服務(wù)中心仍然是相對(duì)較新的事物，雖然建立了一些看似共享中心的機(jī)構(gòu)，但是由于石油石化企業(yè)長(zhǎng)鏈條、多業(yè)務(wù)、領(lǐng)域廣、地域?qū)?，建立共享服?wù)中心仍然有其特殊性。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。目前學(xué)術(shù)上對(duì)于共享服務(wù)的定義尚不統(tǒng)一，比較通用的是布萊恩·伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。從實(shí)踐來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有如下特點(diǎn)：

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心促進(jìn)了公司核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各業(yè)務(wù)單元將那些繁瑣的、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)交給共享服務(wù)中心處理后，業(yè)務(wù)人員可以專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心促進(jìn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)職能的分工細(xì)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，大量與決策相關(guān)度較低、重復(fù)性、交易性的會(huì)計(jì)核算工作集中到共享中心處理，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離成為可能。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門可以集中精力提供增值服務(wù)，比如成本管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等。與此相對(duì)應(yīng)的是企業(yè)的財(cái)務(wù)人員的分工更加細(xì)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員將分化為財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員。即使是共享服務(wù)中心內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員由于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的要求，也不必掌握全部的財(cái)務(wù)技能，只需要是某一方面的財(cái)務(wù)技能人才即可，比如應(yīng)收、應(yīng)付管理、總賬、固定資產(chǎn)管理等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心加速企業(yè)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和一體化的過程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元中的共性財(cái)務(wù)服務(wù)內(nèi)容和人員整合在一起，為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以及管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和綜合提供了平臺(tái)，同時(shí)由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的要求，反過來會(huì)促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及其數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，加速企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)信息的整合，有利于企業(yè)通過數(shù)據(jù)挖掘?yàn)樨?cái)務(wù)決策提供信息支持。

四、共享服務(wù)中心這一管理模式由于信息技術(shù)的成本降低和效能提升，已經(jīng)逐漸由財(cái)務(wù)擴(kuò)展到人力資源、信息化和法律等管理職能，成為行之有效的管理理念。隨著信息技術(shù)的普遍應(yīng)用和信息與業(yè)務(wù)的結(jié)合，市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，全球一體化的加速促使企業(yè)不得不更加關(guān)注自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力建設(shè)，把原來認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部核心職能的一部分重復(fù)性、事務(wù)性、低價(jià)值的內(nèi)容外包出去或者在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)集中化的共享。

石油石化集團(tuán)企業(yè)特殊性帶來的挑戰(zhàn)

我國(guó)石油石化企業(yè)基本上是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代建立的大而全、小而全的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。雖然經(jīng)過市場(chǎng)化改造和股份制改革逐漸建立了專業(yè)化、公司化、科學(xué)化的管理體系，但是由于本身所處的政策環(huán)境、歷史包袱、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等特殊問題，為這些企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提出了特殊的挑戰(zhàn)。從作者的經(jīng)驗(yàn)和工作實(shí)踐來看，主要可以歸結(jié)為以下五個(gè)方面：

一、業(yè)務(wù)的同質(zhì)性不強(qiáng)，難以建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。石油石化企業(yè)鏈條長(zhǎng)、業(yè)務(wù)廣。有上游的勘探開發(fā)、中游的管道運(yùn)輸和貿(mào)易、下游的煉制化工和終端產(chǎn)品銷售。有核心業(yè)務(wù)的石油生產(chǎn)，也有為石油開發(fā)生產(chǎn)服務(wù)和煉油化工提供服務(wù)的設(shè)計(jì)、工程、技術(shù)、服務(wù)和科研等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)同質(zhì)性不強(qiáng)，管理要求、核算內(nèi)容不盡相同，難以建立覆蓋所有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程。所以對(duì)于石油石化集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合業(yè)務(wù)性質(zhì)具體分析，而不能為了趕時(shí)髦而建立共享服務(wù)中心。

二、人事政策不統(tǒng)一，制約現(xiàn)有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多輪改革，國(guó)有企業(yè)的人事政策逐漸向市場(chǎng)化靠攏，但是由于歷史原因和自身管理能力的限制，石油石化企業(yè)內(nèi)部的人事薪酬政策并不統(tǒng)一，落實(shí)到微觀層面甚至在一個(gè)公司存在幾十種用工制度和薪酬結(jié)構(gòu)，這種條塊分割的人事管理政策制約了人員流動(dòng)和增加了公司進(jìn)行管理模式調(diào)整的難度。對(duì)于建立共享服務(wù)中心促進(jìn)核算財(cái)務(wù)向決策性財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略而言，由于各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)人員同樣級(jí)別同樣資歷的人員可能存在不同的薪酬結(jié)構(gòu)，所以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門的人員集中到共享服務(wù)中心將會(huì)使一部分的人員利益受損，或者相互攀比，人心不穩(wěn)。

三、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)流程不統(tǒng)一，無法標(biāo)準(zhǔn)化。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理習(xí)慣的不同，石油石化企業(yè)內(nèi)部仍然存在財(cái)務(wù)政策不統(tǒng)一的現(xiàn)象，比如折舊政策、會(huì)計(jì)科目、核算標(biāo)準(zhǔn)、成本統(tǒng)計(jì)等不統(tǒng)一的情況，甚至是在一個(gè)公司內(nèi)部不同地域之間也存在財(cái)務(wù)流程的差異。所以建立共享服務(wù)中心的前提是首先實(shí)施財(cái)務(wù)流程的再造、財(cái)務(wù)核算政策、核算標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

四、IT系統(tǒng)功能不強(qiáng)，覆蓋表面不夠。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以一個(gè)企業(yè)級(jí)全覆蓋的信息系統(tǒng)作為支撐的。石油石化企業(yè)雖然是較早實(shí)施ERP的組織，但是實(shí)施的模塊并不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)單元和財(cái)務(wù)模塊之間的集成性不強(qiáng)，部分單位存在不能自動(dòng)過賬，需要手工錄入的現(xiàn)象。沒有一個(gè)集中共享、統(tǒng)一管理、功能強(qiáng)大的信息平臺(tái)將嚴(yán)重制約財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能的實(shí)現(xiàn)。

石油石化集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)對(duì)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不僅僅是一種技術(shù)上的準(zhǔn)備、財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整，實(shí)際上是企業(yè)層面戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)側(cè)面，是促進(jìn)企業(yè)的職能性部門比如財(cái)務(wù)、人力資源、法律、信息化等從“業(yè)務(wù)處理中心”向“價(jià)值貢獻(xiàn)中心”和“知識(shí)卓越中心”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的其中一環(huán)。針對(duì)石油石化企業(yè)的特殊性，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要關(guān)注五個(gè)方面的關(guān)鍵成功因素：

一、作為管理模式的變革，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略性推動(dòng)。財(cái)務(wù)集中和共享是對(duì)過去分散管理方式的變革。任何變革的背后一定涉及現(xiàn)有利益的重組和調(diào)整，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動(dòng)，沒有自上而下強(qiáng)大的執(zhí)行力，向財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程是不可能取得成功的。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要涉及兩個(gè)方面的變革，一個(gè)是跨部門的溝通和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部門要充分聽取業(yè)務(wù)部門的需求和意見，以取得和業(yè)務(wù)部門的共識(shí)。二是財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的組織變革，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，一部分從事重復(fù)性、交易性、操作性的財(cái)務(wù)流程集中到共享中心，總部的財(cái)務(wù)部門則轉(zhuǎn)向高價(jià)值的業(yè)務(wù)協(xié)同和決策支持上來?？偛控?cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和共享中心，共享中心和業(yè)務(wù)部門之間的流程需要建立規(guī)范，對(duì)共享服務(wù)中心的日常管理和績(jī)效考核也要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和制度。

二、必須以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)流程為前提。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，首先統(tǒng)一全集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)政策，尤其是會(huì)計(jì)核算流程。這些流程通過信息化的手段在系統(tǒng)上固化，以保證流程涉及的前端業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)內(nèi)部的流程按照制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷進(jìn)行改進(jìn)和完善。共享服務(wù)中心建立的初期一般集中在交易性、操作性的流程共享，而隨著管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)逐漸把資金運(yùn)營(yíng)管理、融資管理、稅務(wù)管理等內(nèi)容逐漸集中到共享中心。這些職能的共享依然要求相關(guān)政策和制度的統(tǒng)一為前提，根據(jù)統(tǒng)一的政策制定標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)流程。

文宣/圖

三、必須以強(qiáng)大的信息系統(tǒng)為支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程一部分是虛擬的、遠(yuǎn)程的。需要建立與企業(yè)管理理念相適應(yīng)的企業(yè)信息平臺(tái)。通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，可以集成分、子公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，運(yùn)用系統(tǒng)的開放性建立數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，滿足業(yè)務(wù)部門多維度的信息需求，同時(shí)可以定期生成滿足不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)報(bào)表和稅務(wù)報(bào)表。

四、試點(diǎn)先行，循序漸進(jìn)。正因?yàn)榻⒇?cái)務(wù)共享服務(wù)中心是涉及公司整體的系統(tǒng)性變革，所以要根據(jù)先易后難、先特殊后一般的原則選擇試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步推進(jìn)。試點(diǎn)單位要選擇業(yè)務(wù)相對(duì)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的單位，比如銷售業(yè)務(wù)或者貿(mào)易業(yè)務(wù)等。從共享內(nèi)容來看，可以先選擇操作性的會(huì)計(jì)交易處理流程開始，而把核心的財(cái)務(wù)流程比如成本管理、預(yù)算管理、管理會(huì)計(jì)、融資管理等根據(jù)實(shí)際需要逐步集中到共享服務(wù)中心處理。

五、把共享服務(wù)中心員工和總部財(cái)務(wù)部門員工納入一體化的職業(yè)發(fā)展體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工脫離業(yè)務(wù)，面對(duì)沒有業(yè)務(wù)意義的數(shù)字，而且甚至不需要掌握全面的財(cái)務(wù)知識(shí)和技能，逐漸蛻變?yōu)椤皶?huì)計(jì)工廠”流水線上的一個(gè)環(huán)節(jié)，這些崗位會(huì)淪為輔助崗位，人員的流動(dòng)率會(huì)大幅提高，影響到對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和對(duì)整體財(cái)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的支持。所以企業(yè)必須把共享服務(wù)中心和總部的財(cái)務(wù)人員合并進(jìn)行培養(yǎng)，把共享服務(wù)中心作為企業(yè)的人才儲(chǔ)備庫(kù)和訓(xùn)練營(yíng)。

結(jié)論與討論

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)和建立是企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)、區(qū)域性拓展中為平衡風(fēng)險(xiǎn)管控和管理效率而出現(xiàn)的新的管理模式，這種管理理念隨著信息化技術(shù)和管理的結(jié)合在企業(yè)的實(shí)踐中取得了明顯的成效。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于政策環(huán)境限制、地域發(fā)展不平衡、信息基礎(chǔ)薄弱、管理不平衡等問題，全面建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還為時(shí)尚早，尤其是對(duì)于石油石化企業(yè)而言，某些特殊性更制約了共享服務(wù)中心的建立。但是共享服務(wù)中心所體現(xiàn)出來的管理創(chuàng)新和理念值得每一個(gè)管理者去思考、去創(chuàng)造、去實(shí)踐。在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，我們要把握好西方企業(yè)的實(shí)踐所揭示的觀點(diǎn)：

——財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容和邊界因業(yè)務(wù)而異，因企業(yè)管理模式而異。在實(shí)踐中，金融保險(xiǎn)、公共事業(yè)和電信、銀行等行業(yè)共享比例較高，而媒體娛樂、能源化工的共享比例較低；共享的內(nèi)容也因企業(yè)的管理要求和發(fā)展階段而有所不同，有的企業(yè)主要集中在會(huì)計(jì)核算流程，有的企業(yè)把資金運(yùn)營(yíng)管理、稅務(wù)等流程也納入共享服務(wù)中心管理。

——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期逐漸推進(jìn)的過程，不能一蹴而就。在中心建立初期可以把最容易共享的報(bào)銷和費(fèi)用審核共享，逐漸擴(kuò)展到資金收支與核算、總賬核算、固定資產(chǎn)管理等內(nèi)容。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體現(xiàn)出來的效率提升、服務(wù)提高等效果的顯現(xiàn)，這種新的管理模式將會(huì)逐漸在企業(yè)生根發(fā)芽。

——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是以業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化為前提的公司變革。采用任何一種新的管理創(chuàng)新都是有前提的，迄今為止企業(yè)家還沒有找到放之四海而皆準(zhǔn)的管理妙藥。以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為核心的集中型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，是以企業(yè)具備規(guī)劃化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理流程以及固化這些流程的信息化系統(tǒng)為基礎(chǔ)的。沒有首先解決業(yè)務(wù)層次的標(biāo)準(zhǔn)化流程問題而貿(mào)然建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只能帶來企業(yè)管理負(fù)擔(dān)的加重和效率的降低，但是這種困境并不是新的管理模式帶來的，而是我們沒有找到正確使用的方法。