草根公益組織內部治理模式轉型探討

玉苗

[摘 要]內部治理機制不完善是草根公益組織發(fā)展的障礙，由創(chuàng)始人治理模式向制度化治理模式轉型是學界的共識也是業(yè)界努力的方向。本文通過考察一家草根公益組織從創(chuàng)始人治理向制度化治理模式轉型的過程和實踐，分析了治理模式轉型的動力、條件和轉型過程中的創(chuàng)始人障礙、人才障礙、情境性障礙，并提出克服障礙的對策。

[關鍵詞]草根公益組織 草根NGO 公益性社會組織 內部治理 轉型

草根公益組織相對于官辦組織而言，指的是由民間自發(fā)創(chuàng)辦的非營利、志愿性、公益性的組織。草根公益組織內部治理指的是決策權、執(zhí)行權、管理權和監(jiān)督權在組織內不同部門相互制衡的制度安排。中國絕大多數草根公益組織在初創(chuàng)期就形成了創(chuàng)始人治理模式，但隨著時間的推移卻成為組織發(fā)展的障礙，因此向治理模式轉型已成為內在要求，也是學界的共識。然而，現(xiàn)有文獻大多是從學理角度強調治理模式轉型的必要性和重要性，而對轉型實踐缺乏細致的考察和深入的分析。本文中的A組織在治理模式轉型中付出的努力和所遇困境具有典型性，為此筆者在這個案例的基礎上，進一步探討治理模式轉型的動力、條件、障礙以及相應的對策。

一、草根公益組織的內部治理模式：創(chuàng)始人治理

據有關方面估計，我國的NGO有數百萬，其中90%是草根組織。長期以來，受各種因素的影響，中國絕大多數草根公益組織的治理模式都是個體精英統(tǒng)治型，或者說是創(chuàng)始人統(tǒng)治型。

（一）創(chuàng)始人治理模式的特點

草根公益組織創(chuàng)始人治理模式的特點：一是組織的最高決策權、管理權、執(zhí)行權、監(jiān)督權高度集中于創(chuàng)始人一身，組織的發(fā)展高度依賴于創(chuàng)始人，創(chuàng)始人的意志、能力等基本上決定了組織的發(fā)展。二是組織缺乏相應的規(guī)章制度，以人治為主，具有隨意性和不規(guī)范性，缺乏分權和制衡，缺乏監(jiān)督。三是組織成員對創(chuàng)始人高度認同和信任，相信創(chuàng)始人決策、信念等的正確性，對創(chuàng)始人產生敬佩、崇拜等情感，自愿地追隨創(chuàng)始人，服從創(chuàng)始人的領導。四是對內，創(chuàng)始人是組織領袖和靈魂人物;對外，創(chuàng)始人個人形象代表了組織。

（二）創(chuàng)始人治理模式的形成

創(chuàng)始人治理模式實質就是魅力型領導，其形成可以用魅力型領導理論來解釋。社會學家馬克斯·韋伯最先將魅力與統(tǒng)治方式聯(lián)系起來，提出魅力型統(tǒng)治是建立在獻身于某個人以及由他所默示和創(chuàng)立的制度的神圣性、英雄氣概或楷模樣板的基礎之上，人們服從具有魅力素質的領導者本人，在相信他的這種魅力的適用范圍內，由于個人信賴默示、英雄主義和楷模榜樣而服從他[1]。學者普遍認為魅力型領導模式的形成主要和領導者特征、下屬特征和組織情境相關[2]。

1.魅力型領導的特質。領導者個性、行為特征在魅力型領導風格的形成過程中起著重要的作用。本尼斯通過對990位杰出領導者的研究發(fā)現(xiàn)，魅力型領導有4個方面的突出品質：（1）有極富吸引力的遠景規(guī)劃和宏偉目標。（2）能繪聲繪色地給下屬描繪出這個遠景。（3）堅定不移地朝著遠景方向努力。（4）為實現(xiàn)遠景目標不遺余力。詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納將卓越的領導行為概括成以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心5個方面[2]。具有以上品質或特征的領導人容易形成魅力型領導。中國的草根公益組織大多由1～2個社會精英發(fā)起，這些創(chuàng)始人的共同特點是大多具有高學歷、高素質與杰出的才能[3]，具有一定的社會資源，強烈的社會責任感、堅定的信念、崇高的理想、明確的組織發(fā)展思路、大公無私、以身作則、樂于奉獻、自我犧牲、忍辱負重、不畏艱難、開拓進取、堅韌不拔，為組織的發(fā)展嘔心瀝血做出了突出的貢獻。這些都是草根公益組織形成創(chuàng)始人治理模式的基礎。

2.魅力型領導的下屬特征。由于魅力型領導風格存在于領導者與下屬相互作用的過程中，因此追隨者的個性特征對魅力型領導風格的形成也起著重要的作用。下屬對領導者及其愿景的認同、高漲的情緒、愿意服從領導者，與領導者價值觀的一致性，獲得權力的感受等特征有利于形成魅力型領導風格。根據多項調查，中國草根公益組織工作人員及核心志愿者年齡呈現(xiàn)年輕化的趨勢[4]，以20多歲的大中專畢業(yè)生、在校生為主力。這些年輕人加入公益組織大多是因為認同公益行業(yè)的社會價值或是認同組織創(chuàng)始人，受創(chuàng)始人的邀請、人格魅力的影響;另外，因為在學歷、學識、能力、經驗等各方面都和創(chuàng)始人有一定的差距，組織成員對創(chuàng)始人的判斷、決策等比較信服，自愿地接受創(chuàng)始人的領導。中國的草根公益組織除了幾個創(chuàng)始人能力較強外，其他成員大都是經驗和能力還較為欠缺的年輕人，這些特征也是創(chuàng)始人治理模式形成的重要原因。

3.組織情境。情境因素對魅力型領導風格的形成產生顯著影響。組織面臨危機、組織環(huán)境變革、組織處于初創(chuàng)期、組織技術和任務不可分、組織高層領導職位、組織目標與社會價值觀相符這6種因素有利于魅力型領導的出現(xiàn)[5]。對中國的草根公益組織來說，創(chuàng)始人治理模式的形成與組織處于初創(chuàng)期，面臨嚴峻的生存危機，組織規(guī)模小、組織技術和任務不可分等因素密切相關，其實質就是草根公益組織處于初創(chuàng)期這個特殊階段。（1）受中國公益環(huán)境的影響，初創(chuàng)期的草根公益組織面臨嚴峻的生存危機，組織的運作很大程度上依賴創(chuàng)始人的資源、能力和努力，這一過程中創(chuàng)始人對組織做出了突出貢獻，奠定了創(chuàng)始人在組織中的特殊地位;同時也充分展現(xiàn)了創(chuàng)始人杰出的能力、智慧以及高尚的精神品質，增加了組織成員對創(chuàng)始人的認可程度。（2）初創(chuàng)期的草根公益組織，組織成員中普遍存在著對組織定位和價值的不確定性，他們從內心深處在尋找一位具有魅力的領導，并愿意接受他對組織使命和價值的描述以及對組織未來的設想。（3）初創(chuàng)期的草根公益組織規(guī)模較小、組織結構簡單，創(chuàng)始人依靠個人品質和能力仍能對組織成員實施有效的影響和管理。（4）初創(chuàng)期的草根公益組織，面臨復雜變動的外部環(huán)境，各項工作還處于摸索中，組織內角色分工不明確，許多任務不可分解，工作方法和技術尚未實現(xiàn)標準化、流程化。在這種情況下，組織成員不僅僅需要依靠知識去解決問題，還有賴于依靠他們的智慧、經驗和直覺。組織技術的可分解性越低，組織成員就越需要在思想和意識形態(tài)方面尋求指導，領導魅力就更容易被大家所接受。

總之，草根公益組織在初創(chuàng)期所形成的創(chuàng)始人治理模式，是中國公益組織在特定環(huán)境和特定發(fā)展階段的產物，具有其必要性與合理性，并在特定的時期發(fā)揮了積極的作用。當前中國的公益事業(yè)還處于初發(fā)階段，遠遠不能滿足社會的需求。創(chuàng)始人的魅力發(fā)揮著提高組織凝聚力、聯(lián)結組織成員紐帶的作用，從而使草根公益組織有更大的動力和能力去追求公益理想、完成使命[6]。魅力型領導對草根公益組織的發(fā)展有積極作用，但它同樣也存在缺陷，甚至產生消極影響。

（三）創(chuàng)始人治理模式的缺陷

創(chuàng)始人治理模式雖然在組織發(fā)展的初期發(fā)揮了較大的作用，但是隨著時間的推移和組織的成長，這一模式的弊端也日益顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)為：一是組織內部缺乏民主，個人領導和決策風險大。創(chuàng)始人在組織中的作用常常被神化，這樣會使領導者過高地估計自己的力量，從而表達不切實際的或不正確的遠景，并導致決策的浪漫化。而下屬的盲目跟從往往會使決策的風險加大，這種風險會給組織帶來災難，而且這種災難的真正緣由很難被發(fā)現(xiàn)，往往會隨著時間的推移而形成慣性。另外，公益事業(yè)發(fā)展的需要超出領導者的能力范圍，領導者會以傳統(tǒng)的思維定勢阻礙新思想的產生。二是組織缺乏公開透明性、缺乏監(jiān)督和制約，會影響公益組織的公信力。三是過度依賴個人，一旦創(chuàng)始人離開，組織會面臨可持續(xù)性發(fā)展等問題。

馬克斯·韋伯認為魅力領導是一種短期現(xiàn)象，從長期來看，這種魅力要么消失，要么被固定化。所謂固定化，就是指魅力型領導所倡導的創(chuàng)新方式、價值觀或意識形態(tài)被轉化成組織內部的規(guī)章制度、政策或不成文的慣例，而不再依賴于魅力型領導本身。我國的草根公益組織大多興起于2000年以后，經過3～5年艱難的初創(chuàng)期，目前一大批草根公益組織已經開始進入了成長期，其重要標志是組織內部的治理模式從創(chuàng)始人治理向制度化治理轉型。然而，在治理結構的建設和轉型過程中，中國的草根公益組織也遇到了許多困惑和障礙，下文將通過一個草根公益組織內部治理模式轉型的探索實踐來深入分析。

二、草根公益組織的內部治理模式轉型的案例分析

A組織成立于2006年3月，最初是由幾個碩士畢業(yè)生共同出資，在工商管理局注冊的以組織著名學者到高校、黨政機構進行巡回演講，面向在校大學生組織開展讀書、思想交流、討論、社會實踐等活動為主的非營利機構。2009年以后，機構走過艱難的初創(chuàng)期進入成長期，相繼催生了志愿者驛站、義教組織、農村志愿工作組、戶外籌款工作組、健康食品店、志愿者藝術團等公益團體，活動領域從文化交流擴展至志愿精神倡導和志愿者培訓、工友服務、農村工作、戶外籌款、原生態(tài)農產品營銷、公益文藝巡演等領域。截止2013年2月初，團隊有全（兼）職工作人員18人，年籌資收入100萬元左右，與政府、官辦公益組織、企業(yè)、媒體、高校等保持著廣泛、頻繁、良好的互動合作關系，是省內規(guī)模較大的、具有典型性和影響力的草根公益組織。

（一）初創(chuàng)期的創(chuàng)始人治理模式

和許多草根公益組織一樣，A組織在初創(chuàng)期自然而然地形成了創(chuàng)始人治理模式。在2006年～2009年的3年間是A組織艱難的初創(chuàng)期，團隊的發(fā)展遭遇資金危機、身份困境、人才困境等多種障礙，其他創(chuàng)始人陸續(xù)離開機構，最后只剩創(chuàng)始人Z一個人繼續(xù)堅持。為了組織的發(fā)展，創(chuàng)始人嘔心瀝血，做了很多努力和大膽的創(chuàng)新，承受了常人難以承受的壓力，犧牲了很多個人利益，最終從一個只有2～3個人的小團隊發(fā)展成為省內規(guī)模較大的、具有典型性和影響力的草根公益組織。在艱難的創(chuàng)業(yè)初期，團隊的工作人員大都是年輕的大學畢業(yè)生，他們因參與A組織的各種志愿活動而被創(chuàng)始人看中，在畢業(yè)時應創(chuàng)始人Z的邀請加入A組織，也是因為創(chuàng)始人Z的人格魅力大家聚集在一起。創(chuàng)始人Z在組織內部具有很高的權威，集決策、管理、執(zhí)行、監(jiān)督各種大權于一身。創(chuàng)始人的理念、意志、建議很大程度上決定了機構的發(fā)展方向和重點目標，團隊的管理和領導缺乏相關的規(guī)章、制度，大多是創(chuàng)始人說了算。在對外方面，創(chuàng)始人是組織的代表，很多資源是依靠創(chuàng)始人的個人關系，組織合作方主要是因為創(chuàng)始人個人的原因而提供贊助、支持，開展合作。從各方面來看，A組織是典型的創(chuàng)始人治理模式。

（二）成長期的治理模式探索和轉型

2009年以后，A組織相繼成立了很多公益小組，活動領域擴展，人員增加、機構規(guī)模擴大，原來的創(chuàng)始人治理模式不適應組織發(fā)展的需要并顯示出巨大的風險，因此治理模式轉型的要求變得更為迫切。一是創(chuàng)始人治理給組織的決策、管理帶來風險。創(chuàng)始人Z有鮮明的理想主義、樂觀主義，喜歡學習、善于學習和接受新事物，敢于冒險、勇于探索和實踐，不怕失敗、堅韌不拔等性格特征，一方面能帶領組織成員在困境中堅持不懈，通過不斷地創(chuàng)新使A組織發(fā)展、壯大;另一方面也因對現(xiàn)實困難估計不足，盲目樂觀而導致決策失誤，使機構發(fā)展幾次遭遇挫折，陷入危機。二是因組織活動領域擴展、人員增加、機構規(guī)模擴大，創(chuàng)始人的能力和精力有限，個人治理無法有效地實施，組織遭遇了管理風險。三是隨著組織成員能力的提升和經驗的積累，他們對創(chuàng)始人有了更全面、客觀的認識和評價，對創(chuàng)始人治理模式的缺陷有了真切的體會和反思，于是產生了民主、規(guī)范、制度化治理的要求。四是創(chuàng)始人在接受了各種公益培訓之后也意識到了個人治理模式不利于組織的健康和長遠的發(fā)展，認為建立制度化、規(guī)范化的機構治理才是組織提高公信力，走向成熟，實現(xiàn)健康運營的根本。因此，從2010年開始，機構以推動組織內部治理模式由創(chuàng)始人治理向制度化治理模式轉型為重要任務，陸續(xù)制定了一些規(guī)章制度，建立了執(zhí)行委員會的集體領導制度、監(jiān)察委員會的監(jiān)察制度，設立了兩長制，增設了教育長等;同時創(chuàng)始人Z也有意識地淡化創(chuàng)始人的影響和權威，主動逐步地退出決策層、領導層，積極扶持、培育組織的接班人。由此，A組織踏上了民主、規(guī)范、制度化治理的轉型之路。

1.治理模式。2010年開始，團隊在決策上開始實行“集體領導和個人負責”相結合的制度， 設立全體工作人員代表大會、執(zhí)行委員會、監(jiān)察委員會、顧問委員會、兩長制等。其中，全體工作人員會議是最高決策機構。

監(jiān)察委員會：代表全體工作人員會議監(jiān)督執(zhí)行委員會及兩長對機構各項決議的執(zhí)行情況，委員會設委員1名，由全體工作人員會議選舉產生，監(jiān)察委員不得兼任執(zhí)委會委員或兩長，是執(zhí)行委員會會議的列席委員，具有發(fā)言權、建議權，但無表決權。

顧問委員會：是團隊發(fā)展的顧問團，由團隊邀請相關的專家、學者等組成，顧問團成員以志愿者身份參與團隊的管理，對團隊發(fā)展提供意見指導、政策咨詢等。目前顧問委員會還在籌建中，尚未真正發(fā)揮作用。

執(zhí)行委員會：是全體工作人員會議的常設機構，主要實行集體領導、民主集中制原則，設委員7名，由全體工作人員會議選舉產生，執(zhí)行委員會委員具有選舉、被選舉、表決、監(jiān)督、建議等權利，任期1年。但委員并非領導，和普通工作人員無等級、隸屬關系，不能直接對其他工作人員發(fā)號施令。

兩長制：是組織的執(zhí)行機構，主要功能是執(zhí)行全體工作人員會議和執(zhí)行委員會的決議。兩長制設教育長和執(zhí)行長各1人，分別負責組織的學習、思想工作、團隊建設和做事工作，還負責擬定機構的規(guī)劃、總結等，重要文件提交執(zhí)行委員會或全體工作人員會議進行討論。兩長由全體工作人員會議從執(zhí)委會成員中選舉產生，任期1年。執(zhí)行長一般相當于其他公益組織中的秘書長，對外是機構的代表。兩長共同對接各小團隊中的負責人。

2.特點與創(chuàng)新。和其他公益組織相比，A組織在內部治理機制上的特點和創(chuàng)新主要體現(xiàn)在實行“集體領導、個人負責”相結合的執(zhí)行委員會決策制度以及執(zhí)行長和教育長兩長制。

“集體領導、個人負責”原是中國共產黨的組織制度。《中國共產黨章程》第二章第十條規(guī)定：“黨的各級委員會實行集體領導和個人分工負責相結合的制度。凡屬重大問題都要按照集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則，由黨的委員會集體討論，作出決定;委員會成員要根據集體的決定和分工，切實地履行自己的職責。”A組織在內部治理機制上借鑒了中國共產黨的組織制度，實行“集體領導、個人負責”相結合的制度，這是A組織內部治理模式的本土化探索和創(chuàng)新。A組織的重大問題和決議先由執(zhí)行長、教育長等進行醞釀并擬定草案或計劃，然后提交執(zhí)行委員會進行集體討論，按照民主集中的原則進行表決和分工，再由各部門各成員根據集體的決定切實履行自己的職責。此制度的目的是防止個人獨斷專行，發(fā)揮集體智慧和領導層的整體功能，確保組織決策和治理的科學化、民主化、制度化。

執(zhí)行長和教育長兩長制是A組織內部治理模式探索和轉型的又一創(chuàng)新。它主要借鑒了中國人民解放軍的政治委員制度。根據《中國人民解放軍政治工作條例》（2003）規(guī)定：“政治委員與同級軍事主管同為所在部隊的首長，對所屬部隊的各項工作共同負責。政治委員是黨的委員會日常工作的主持者，在軍事工作上，服從上級軍事指揮員、政治委員和軍事機關。”在軍事首長和政治委員共同負責的兩長制中，軍事首長負責軍事工作，政治委員負責軍隊的思想政治工作。建立政治委員制度的目的在于加強軍隊的思想工作，確保黨對軍隊的絕對領導。在中國，許多公益組織設立了執(zhí)行長（或是秘書長、總干事等類似職位）負責主持組織的日常工作。而A組織作為一個以文化交流起家的學習型組織，尤為重視組織的學習和思想工作，在執(zhí)行長的基礎上，特設教育長一職，專門負責組織的學習、思想、團隊文化建設等工作，目的是不斷地提高組織成員的理論水平和思想境界，加強成員對組織使命的認同，建設團隊文化，提高組織的凝聚力。

3.效果及存在的問題。目前A組織中的全體工作人員代表大會、執(zhí)行委員會、兩長制已經運作2年有余，效果初步顯現(xiàn)，而問題也有所暴露。顧問團還在籌建中，監(jiān)察委員會于2012年初剛制定，其實際效果仍有待時間檢驗。

各種制度的設立，使組織的治理有章可循，在包括組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、重要人員的任免、重大活動等重大事務上實現(xiàn)了民主化和制度化治理。但實際上，由于創(chuàng)始人的權威、學識、能力等優(yōu)勢，以及其他組織成員的相對年輕和經驗、能力不足等原因，在執(zhí)委會關于組織重大事務的集體討論中，創(chuàng)始人的意見和意志仍占主導，對機構發(fā)展起決定性作用，創(chuàng)始人主導機構發(fā)展的基本格局并未改變，執(zhí)委會的作用尚未真正發(fā)揮，甚至形同擺設，組織的分權和制衡仍存在問題，實際民主與形式民主存在差距，由創(chuàng)始人的判斷和決策失誤給組織帶來的損失和風險尚未因執(zhí)委會和兩長制的治理模式轉型而明顯減少。

教育長的設立使組織的組織使命、組織文化、團隊建設、學習、思想工作被提到了與業(yè)務能力、社會服務同等重要的位置。著名的管理學大師彼得·德魯克認為，非營利組織應該是以“使命為先”，NGO的運作管理應憑借宗旨凝聚和引導，這就向管理者提出了更高的要求，更要依靠組織的凝聚力和宗旨[7]。這說明，公益組織的思想工作和團隊建設對于組織使命實現(xiàn)和社會功能發(fā)揮尤為重要。A組織重視團隊的學習和思想工作的優(yōu)良傳統(tǒng)，是其確保成員對組織使命高度認同、確保組織的公益方向、提高團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力的法寶。然而，A組織在2年內3度更換教育長，由于組織的生存壓力，行政事務繁多，教育長常身兼數職，不得不忙于行政工作，因此投入思想工作、團隊建設的時間和精力相對有限;另一方面，教育長多為畢業(yè)不久的年輕大學生，思想工作所需理論、能力、經驗的相對缺乏，也在很大程度上影響了教育長職能的發(fā)揮。

三、草根公益組織內部治理模式轉型的探討

根據A組織案例剖析，結合我國草根公益組織發(fā)展和治理的現(xiàn)狀，我們認為，草根公益組織內部治理問題的實質是組織的成長問題，由個體精英治理向制度化治理模式的轉型是草根公益組織成長的標志，也是其走向成熟的必然趨勢和必經路徑。但草根公益組織制度化的內部治理模式要在借鑒國外經驗和模式的基礎上，結合本國本組織的實際情況，挖掘本土資源，大膽探索和創(chuàng)新，實現(xiàn)本土化。案例表明，草根公益組織從個體精英治理模式向制度化治理模式轉型的過程中面臨種種障礙，需要草根公益組織和外界共同解決。

（一）個人治理向制度治理轉型是公益組織成熟的必經之路

草根公益組織治理問題的實質是公益組織成長的問題。管理界普遍認為，組織像任何有機體一樣存在生命周期。一般來說非營利組織包括4個階段，即創(chuàng)立期、成長期、成熟期和衰退期，各階段表現(xiàn)出不同的特點，都面臨某種危機和管理問題，都要采用一定的管理策略來解決這些危機以達到成長的目的[8]。對于草根公益組織來說，初創(chuàng)期的主要問題是實現(xiàn)生存和獨立運作;成長期的主要危機是治理危機，主要面臨規(guī)范化、制度化治理的壓力。一般來說，組織成立的前3～5年為初創(chuàng)期，之后進入成長期，可能再歷經3～5年或5～7年，甚至更長時間的探索和努力，才能成功地步入成熟期。這其中，制度化治理模式的建立是關鍵，不少組織則可能因種種無法自行突破的瓶頸而停滯不前，甚至衰退、解散、消亡。草根公益組織在初創(chuàng)期所形成的個體精英治理模式是公益組織在特定環(huán)境和特定發(fā)展時期的產物，具有其必要性與合理性，并在特定時期發(fā)揮了積極功能[10]。但是，個體精英治理模式也存在滑向專制、可持續(xù)性不強等風險，對于組織的規(guī)范、民主、制度化治理和運作產生消極影響?！昂腿魏螜C構一樣，NGO要長遠地發(fā)展靠人治是不行的，一定要有一系列制度和規(guī)范化的東西”[9]，需要確立民主管理制度，建立清晰的治理機制，讓決策機構與執(zhí)行機構分離，進行戰(zhàn)略規(guī)劃等。因此，由初創(chuàng)期的創(chuàng)始人治理模式向制度化治理模式轉型是草根公益組織成長的必修課，也是必然趨勢和必經路徑。

（二）從創(chuàng)始人治理向制度化治理模式轉型的動力和條件

從組織長遠發(fā)展來看，由創(chuàng)始人治理模式向制度化治理模式轉型具有必然性，但這并非會自然發(fā)生，而需要具備一定的動力和條件。轉型的動力一來自內部;二來自外部。內部的推力包括來自創(chuàng)始人、組織其他成員的推動、組織自身成長的需求;外部的拉力主要是來自資方、捐贈者、社會、政府管理部門等的要求。從實踐來看，創(chuàng)始人觀念意識的轉變、積極推動組織制度建設、有意識地培養(yǎng)接班人、在合適的時機有策略地退出讓位等是草根公益組織內部治理模式轉型的重要動力;其次，組織成員接受、認同了制度化治理的理念，并積極配合制度化治理建設也是治理模式轉型的重要動力。此外，治理模式轉型還需具備一定的條件。組織面臨危機、組織環(huán)境變革、組織處于初創(chuàng)期、組織技術和任務不可分等因素是利于魅力型領導出現(xiàn)的情景因素[6]。中國草根公益組織創(chuàng)始人治理模式的形成與組織處于初創(chuàng)期、面臨嚴峻的生存危機、組織規(guī)模小、組織技術和任務不可分等因素密切相關，創(chuàng)始人治理模式也是適應這個特殊階段而生。因此，治理模式轉型一般是組織適應成長期發(fā)展需要的產物。首先，要求組織資源相對充足，籌資渠道穩(wěn)定，不為生存困擾;其次，組織具有一定的規(guī)模，部門職能劃分、工作人員職責分工逐漸清晰;再次，組織骨干力量得到一定的鍛煉和提升，能夠勝任領導治理工作。

（三）中國草根公益組織的內部治理模式需要本土化

中國草根公益組織的內部治理模式應該從實際出發(fā)，利用本土資源，借鑒國外經驗，實現(xiàn)制度創(chuàng)新，而不應盲目地照搬西方模式。中國草根公益組織談及制度化治理，必稱理事會治理模式。理事會治理結構源自西方，直接復制于企業(yè)的董事會。這套機制傳到國內，在企業(yè)中一直運作良好，但在社會組織的實際運作中卻遭遇了嚴重的障礙，形同虛設，難以發(fā)揮作用。究其原因，首先在于中國社會組織的雙重管理體制，它要求社會組織先要找到業(yè)務主管單位，然后才可能通過民政部門的注冊登記取得合法身份。由于找不到業(yè)務主管單位，不少草根公益組織選擇在工商部門注冊為企業(yè)法人，注冊時采取企業(yè)章程，而實際執(zhí)行中遵照非營利組織的章程。企業(yè)章程具有法律效力，而按照非營利組織原則設立的理事會在實際運作中不受法律保護，難以發(fā)揮作用，甚至成為一個虛設的機構[10]。從根本上說，理事會困境源于中國公益組織缺乏理事會治理的權責對等產權清晰的邏輯基礎[11]。首先，理事會治理的基礎強調權責對等，而中國公益組織的理事會賦予理事成員很大的權力，但需承擔的責任卻不相稱;其次，公益組織面臨著產權不清晰的困境。由于公益組織不營利，不分配資金結余，理事會成員多為志愿者，對機構沒有所有權，缺乏參與組織治理的動力機制和約束機制。

設立理事會的理念是民主決策、權責對等、權力制衡，目的是促進公益組織的良好治理。條條大路通羅馬，我們不一定要在理事會一棵樹上吊死。構建組織的治理結構時，應在學習西方NGO治理結構理論，借鑒其他國家或地區(qū)NGO治理經驗的同時，充分挖掘本土性資源和文化，結合自身組織的實際情況，如組織的性質、組織成立時間的長短、組織的規(guī)模和實力、組織的公信力情況，大膽地探索與創(chuàng)新，選擇既對組織健康發(fā)展有利，又切實可行的辦法。

（四）從創(chuàng)始人治理向制度治理模式轉型面臨各種障礙

1.創(chuàng)始人障礙。草根公益組織從創(chuàng)始人治理向制度化治理模式的轉型面臨創(chuàng)始人障礙。（1）從客觀方面來說，創(chuàng)始人障礙的實質是制度變遷的“路徑依賴”。路徑依賴指人類社會中的技術演進或制度變遷，均有類似于物理學中的慣性，即一旦進入某一路徑就可能對這種路徑產生依賴，某一路徑的既定方向會在以后發(fā)展中得到自我強化，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇。由于創(chuàng)始人治理模式的影響，組織的工作人員已經習慣于依賴創(chuàng)始人解決各種問題，要求創(chuàng)始人承擔更多的責任，對創(chuàng)始人提出的意見、方針、決策等也習慣于持認同和支持的態(tài)度。而在外，創(chuàng)始人往往代表著組織，外界更多的是認可創(chuàng)始人，在與各合作方的關系，對外交流等重要事務方面，常常還需要創(chuàng)始人代表組織出面處理。（2）從主觀方面來看，組織凝聚了創(chuàng)始人多年的心血，寄托了創(chuàng)始人的信念和理想，創(chuàng)始人往往將組織當作自己的孩子，甚至某些創(chuàng)辦者將組織視為個人的“私有財產”，有意或是無意的，或多或少的都具有控制組織發(fā)展的傾向。在組織實際的治理過程中，當涉及機構發(fā)展的重大問題或反對意見很多時，機構創(chuàng)始人傾向于動用各種資源和方法運用創(chuàng)始人的優(yōu)勢等便利條件不斷地做說服、動員工作，力排眾議，確保自己的主張能得到多數人的認同。因此，即使按照分權、制衡原則設置了科學的治理機制，但卻未能使其真正發(fā)揮作用，實際的領導、決策、管理權仍在創(chuàng)始人手中，創(chuàng)始人在草根公益組織治理模式的轉型中產生了消極影響。

2.人才障礙。制度化治理機制要真正發(fā)揮作用需要一批綜合能力強、素質高、經驗豐富的管理人才作為保障。然而，中國的草根公益組織大多都是由1～2個優(yōu)秀的創(chuàng)始人帶領著一些經驗和能力相對欠缺的年輕人，加上草根公益組織的資金緊張，待遇低，高素質的專業(yè)人才往往是“找不到、請不起、留不住”，因此，高素質專業(yè)人才的缺乏影響了制度化治理機制功能的發(fā)揮，成為草根公益組織從創(chuàng)始人治理向制度化治理模式轉型的主要障礙。

3.情境性障礙。在治理模式轉型時期，草根公益組織雖然已經度過了初創(chuàng)期，各方面發(fā)展具備了一定的基礎并達到了一定的規(guī)模，生存問題已經不是首要問題，但由于社會支持體系的不足，公益組織資金緊張一直不同程度地存在，有時甚至對組織內部治理工作造成沖擊，使組織的階段工作重點發(fā)生轉移，不得不由以內部治理為重點轉向為組織的生存而奮斗。

（五）從創(chuàng)始人治理向制度治理模式轉型的障礙突破

突破創(chuàng)始人治理向制度治理模式的轉型障礙應該從領導者、組織成員與組織制度安排3個方面同時入手。

1.創(chuàng)始人自身的突破。一是組織創(chuàng)始人應轉變觀念。創(chuàng)始人要以開放的姿態(tài)看待自己一手創(chuàng)辦的組織，將其視為社會公共財產，而非個人私有財產;客觀地看待自身的不足和缺陷，對個人治理模式的弊端具有清醒的認識，樹立民主、規(guī)范、制度化組織治理的目標。二是應積極主動地培養(yǎng)接班人，放手、大膽地讓組織中的骨干成員承擔事務，接受挑戰(zhàn)，使骨干成員得到歷練和成長。三是應逐步推進組織制度建設，建立各項規(guī)章制度;同時主動放權，有策略地逐步退出，有意識地淡化組織的創(chuàng)始人色彩，在組織的進一步發(fā)展中找到自己正確的位置，完成自己角色的轉變。

2.組織成員方面。在草根公益組織內部治理模式轉型方面，提高組織成員的素質和能力十分關鍵。其途徑：一是重點從組織的中層培養(yǎng)一批核心骨干，通過業(yè)務實踐、系統(tǒng)學習、短期專業(yè)培訓等途徑提升中層骨干的理論水平和業(yè)務能力，使其成長為組織治理的支柱力量。這一途徑需要給人才一定的成長時間，花費時間較長，但卻是最根本的途徑。二是通過對外招聘，引進一些綜合素質高、能力強、具有豐富經驗的專門人才，迅速改變組織的人力結構，提升組織人才的整體素質。這一途徑的效果最快，但要求組織具備一定的經濟實力，對于資金緊張的草根公益組織具有一定的難度。三是面向全體組織成員的教育和學習，提高組織成員的能力，避免組織成員對創(chuàng)始人的盲目崇拜，樹立理性權威。

3.組織制度建設。由于組織的持續(xù)發(fā)展，制度的作用高于個人能力。核心的治理機制包括以下幾個方面：（1）科學、民主的決策機制。決策應該建立在群體智慧的力量之上，而不是在靠個人的智慧。（2）高效的執(zhí)行機制。（3）健全的監(jiān)督機制，通過這些機制形成對領導者權力的制衡，并對領導者的績效進行客觀地評價。

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Discussion on the Transformation Practice of the Internal Governance

Mode of Grassroots Commonweal Organizations：

Take the A Organization as a Case

YU Miao

（College of Humanities and Social Sciences，Guilin University of Technology， Guangxi 541004， Guilin， China）

[Abstract]This paper takes a grassroots commonweal organization as a case， discusses its process and practice of the management mode transition from founder to system in detail; and points out that， it is an inevitable trend of growth to transform from the personal management to institutional governance for the grassroots commonweal organizations， and the related motive and conditions must be provided with. However， the grassroots public organization will face the obstacle of the founder， talent， situation and so on in the process of transformation， so the paper puts forward some countermeasures to overcome them in the end.

[Key words]the grassroots commonweal organizations; the grassroots NGO; the public welfare social organizations; internal governance; transformation