集團企業(yè)加強資金管理與控制研究

王芳

摘 要：資金作為企業(yè)的血液，在企業(yè)中擁有著絕對性的地位，必須對資金實行統(tǒng)一性的控制和管理，使得企業(yè)的現(xiàn)金流不會中斷，企業(yè)經(jīng)營活動能夠正常運作。集團企業(yè)往往規(guī)模龐大，資金雄厚，也正是因為這樣集團企業(yè)對資金的管理和控制就更為重要。結(jié)合集團企業(yè)對資金管理與控制的理論知識，分析集團企業(yè)資金管理所存在的問題，并提出相應(yīng)的研究對策。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；資金控制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0150-02

引言

市場激烈的競爭以及多元化的因素催生了集團企業(yè)，集團企業(yè)已經(jīng)逐步占據(jù)了一定的市場份額。集團企業(yè)較為龐大的經(jīng)營規(guī)模以及雄厚的資金決定了其加強資金管理和控制的緊迫性。目前，集團企業(yè)資金的管理和控制已經(jīng)成為當今全球集團企業(yè)財務(wù)管理研究領(lǐng)域的熱點問題。資金的管理和控制主要是對于貨幣資金的管理控制。由于貨幣資金具有很強的流動性，一些以公謀私的工作人員往往會利用此點特征不法侵占集團企業(yè)的資金。此外，市場上部分集團企業(yè)不分時宜地追求企業(yè)的發(fā)展，對于盈利過分的關(guān)注，卻忽視了企業(yè)財務(wù)管理和資金的控制，最終影響到企業(yè)的正常經(jīng)營活動。無論是對于集團公司還是對于旗下的子公司或者分公司，資金的管理和控制問題都是亟待思考和解決的。

一、集團企業(yè)資金管理和控制存在的問題

（一）缺乏資金集中管理和控制的思想意識

由于集團企業(yè)的管理層次比較多，子公司和分公司所處地域較為廣闊，集團領(lǐng)導(dǎo)往往較為重視對各個子公司和分公司所有權(quán)的控制以及經(jīng)營業(yè)績的報告，會在一定程度上忽視對于資金的集中管理和控制。也正因為缺乏此種意識，加之企業(yè)資金雄厚，所以對于企業(yè)的資金管理并沒有從企業(yè)戰(zhàn)略意義上考慮。這樣使得企業(yè)資金的管理出現(xiàn)不合理的使用，甚至是不明去向的使用，內(nèi)部控制較為混亂。

（二）財務(wù)控制上過度分權(quán)

集團層級之多，分公司、子公司之多都使得集團企業(yè)的資金管理過于艱難。子公司往往設(shè)置的賬戶過多，有的會出現(xiàn)多頭開戶的現(xiàn)象，對于一些臨時性的賬戶也清理的不及時，這就導(dǎo)致集團總部對成員企業(yè)的資金運營狀況缺乏客觀、公正的了解，使得集團總部對于資金的控制處于懸而未決的狀態(tài)。此外，部分集團公司總部對于其成員企業(yè)的資金狀況缺乏話語權(quán)。企業(yè)之間嚴重的會出現(xiàn)各自為政的狀況，造成資金混亂。比如，集團企業(yè)在資金相當雄厚的情況下，其子公司則會由于現(xiàn)金流的中斷而急于向銀行做出貸款。這些都是因為集團企業(yè)對于資金管理的放權(quán)造成的。

（三）資金利用率較低

某些集團型企業(yè)對于其貨幣型資金的收益性分析不夠準確使得資金利用率不高。龐大的經(jīng)營規(guī)模決定了企業(yè)會有較多的庫存商品，這些庫存商品占用了較多的貨幣資金。不同集團企業(yè)的經(jīng)營風格造就了不同的資金配置。有的集團企業(yè)經(jīng)營觀念較為保守，這就會造成資金閑置。有的集團企業(yè)則較為激進，盲目的擴張、盲目的投資，資金風險過高，給企業(yè)帶來隱發(fā)性的重大危機。此外，還有些集團企業(yè)的賒銷政策不合理，呆賬、壞賬過多。比如，不注意資金的收回以及利用，沒有較為完整的催收措施。這些都導(dǎo)致集團企業(yè)資金利用率較低。

（四）資金管理信息平臺建設(shè)不完備

信息時代的到來給絕大多數(shù)企業(yè)帶來了顛覆性的改變，但是集團企業(yè)對于資金的管理信息平臺建設(shè)并不完備，使得集團總部與其成員企業(yè)之間的資金管理信息無法及時得到共享。一方面，信息技術(shù)管理平臺的發(fā)展不夠健全，硬件和軟件系統(tǒng)的配置和技術(shù)人員的素質(zhì)都在一定程度上無法滿足資金管理信息平臺的建設(shè)。另一方面，由于集團企業(yè)分布較為廣闊，所以很難實現(xiàn)銀企直連，這就使得對于資金流動的監(jiān)控有一定的滯后性，降低了資金管理和控制的效率。

二、集團企業(yè)加強資金管理和控制的思路建設(shè)

（一）加強資金統(tǒng)一管理和控制的思想意識

首先，集團領(lǐng)導(dǎo)層要重視資金統(tǒng)一控制與管理。通過強化資金集中管理的重要意義以及對企業(yè)長遠發(fā)展的意義，加深各個成員企業(yè)與集團總部之間對企業(yè)資金集中管理的統(tǒng)一認識。只有在統(tǒng)一認識的情況下，才能順利開展資金統(tǒng)一管理和控制的工作。其次，各個成員企業(yè)要重視資金統(tǒng)一控制和管理。成員企業(yè)要積極配合集團內(nèi)部對于資金的統(tǒng)一控制和管理，從根本上同集團企業(yè)的資金形成鏈條狀的關(guān)系。

（二）正確選擇資金管理和控制模式

集團企業(yè)資金管理和控制權(quán)利的分散，正是由于集團企業(yè)沒有選擇適合企業(yè)自身的資金管理和資金控制模式而造成的。從學(xué)理上講，集團企業(yè)的資金管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心、設(shè)立內(nèi)部銀行、成立集團財務(wù)公司以及現(xiàn)金池業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當通過各種指標，衡量企業(yè)資金管理狀況，適當?shù)丶瘷?quán)，采取適合企業(yè)長遠發(fā)展的資金管理和控制模式，避免分權(quán)帶來的成員公司的失控。

（三）認真分析資金的收益性和風險性

正如上文所述，集團企業(yè)由于種種原因，資金的利用率達不到最佳狀態(tài)。企應(yīng)當認真分析集團資金的收益性和風險性，根據(jù)經(jīng)營狀況，估算出合適的庫存數(shù)量，避免過多資金的占用。此外集團企業(yè)面對壞賬、呆賬要制定出相應(yīng)的賒銷政策和催收政策，及時催收企業(yè)外部債權(quán)。合理地進行項目投資評估及預(yù)算，不能過于保守，也不能過于激進。綜合把握企業(yè)資金的利用率。

（四）建立資金統(tǒng)一控制和管理平臺

首先，建立資金管理信息平臺人才庫。資金信息管理平臺的人才庫主要包括信息平臺硬件以及軟件設(shè)施配置的專業(yè)型人才以及資金管理專項財務(wù)人才。除此以外，還要加強對這些人才的培訓(xùn)以適應(yīng)平臺建設(shè)的需要。其次，資金管理信息平臺要與財務(wù)管理信息系統(tǒng)以及其他關(guān)聯(lián)信息系統(tǒng)建立共享區(qū)域。通過共享區(qū)域，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門可以高效地做出決策。最后，建立銀企直連系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，企業(yè)各個成員之間的資金往來則會得到更好的控制。

結(jié)論

集團企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和控制是集團企業(yè)的管理戰(zhàn)略之一，集團企業(yè)只有通過內(nèi)部和外部的結(jié)合才能使得企業(yè)資金管理達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一的運行狀態(tài)，進而推動集團企業(yè)健康、快速發(fā)展。

參考文獻：

[1] 張昀.集團企業(yè)加強資金統(tǒng)一管理研究[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013，（34）.

[2] 中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2013.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint