我國國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)研究

畢澤豐++++高文曉

摘要：商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)對于提高銀行運營效率、增強(qiáng)銀行競爭力具有重要作用。我國國有商業(yè)銀行經(jīng)過近十年的改革與發(fā)展，已經(jīng)基本具備現(xiàn)代商業(yè)銀行的特征，但其組織結(jié)構(gòu)的變革仍明顯落后于市場需求。本文分析了我國國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題。接著提出優(yōu)化我國國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的建議。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行 組織結(jié)構(gòu) 運營效率 問題 建議

一、我國國有控股商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)研究

我國國內(nèi)非國有股份制商業(yè)銀行憑借其機(jī)制靈活、業(yè)務(wù)種類完善、對客戶需求反應(yīng)迅速等優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)一席之地。與此同時，隨著外資銀行在國內(nèi)待遇的提高，一批發(fā)展相對成熟的外資銀行逐漸進(jìn)駐我國，競爭國內(nèi)市場。而國有控股商業(yè)銀行由于背負(fù)著沉重的歷史包袱、組織機(jī)制相對不完善、業(yè)務(wù)種類不夠齊全、對客戶需求反應(yīng)不夠迅速等原因，在激烈的市場競爭中形勢不容樂觀。

構(gòu)建科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，有助于國有控股商業(yè)銀行高效配置人力和物力，提高國有控股商業(yè)銀行競爭實力。因此，從組織結(jié)構(gòu)角度對國有控股商業(yè)銀行存在的問題進(jìn)行分析與討論，有重要的現(xiàn)實意義和應(yīng)用價值。

二、國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

（一）組織層次過多

1、信息溝通效率低

國有商業(yè)銀行過多的組織層次降低了組織效率，過長的管理鏈條提高了交易成本，具體體現(xiàn)在兩個方面：一是信息傳遞緩慢。在信息傳遞過程中，多一個管理層，就增加了一份時滯，從而降低了決策速度。二是信息傳遞失真。傳遞信息時，信息處理次數(shù)越多，信息量損失越大。

2、缺乏必要的員工激勵措施

國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)通常與行政級別有一定關(guān)系。在組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)居于中心位置，等級森嚴(yán)、注重級別，業(yè)務(wù)能手難以享受到與行政領(lǐng)導(dǎo)相同的薪金和福利待遇，普通員工的發(fā)展需求得不到重視。

（二）部門設(shè)置不合理

國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中部門設(shè)置具體存在以下三方面問題：

1、業(yè)務(wù)分工過細(xì)

目前國有商業(yè)銀行部門細(xì)化過度，導(dǎo)致部門間存在爭搶資源的現(xiàn)象。由于職責(zé)過細(xì)劃分，導(dǎo)致工作流程人為隔絕，使協(xié)調(diào)成本上升。

2、關(guān)鍵職能部門不突出

一方面主要的盈利部門及重要的業(yè)務(wù)部門和后勤服務(wù)部門不分主次，另一方面后勤、服務(wù)、監(jiān)督部門的設(shè)置并非以創(chuàng)立部門的需求為導(dǎo)向，而是為了解決就業(yè)問題，或是出于政府壓力等。

3、部門設(shè)置僵化

目前我國國有商業(yè)銀行基本按照上級行的模式來設(shè)置部門，較少考慮地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特點和市場需求，未突出自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢。

（三）職權(quán)分配不當(dāng)

在早期的國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中，總行、一級分行、二級分（支）行為管理行，縣級支行和市、區(qū)支行辦事處以下機(jī)構(gòu)為經(jīng)營行。此時管理職能和經(jīng)營職能分離，但管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)均集中于管理行。此后為了適應(yīng)激烈的市場競爭，國有商業(yè)銀行在三級管理行中設(shè)置了營業(yè)部門，此時管理結(jié)構(gòu)既經(jīng)營又管理，集經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)于一身。

（四）網(wǎng)點布局不符合效率最大化原則

我國國有商業(yè)銀行目前在各省均設(shè)置省分行，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點設(shè)置與行政區(qū)域基本一致，導(dǎo)致銀行經(jīng)營與利益和市場需求脫鉤。

三、國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議

（一）提高縱向管理效率

1、精簡管理層次

一是取得信息技術(shù)的支持，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)、客戶管理系統(tǒng)；二是培訓(xùn)全能復(fù)合型人才，具體來說就是各種高素質(zhì)的客戶經(jīng)理。

2、提高信息傳遞的效率

對于信息傳遞滯緩、失真的現(xiàn)象，必須強(qiáng)化自下而上、橫向交叉的信息溝通。

3、強(qiáng)化員工激勵

（1）改變?nèi)藛T升遷與行政級別掛鉤的做法，以業(yè)績論英雄。

（2）拓寬縱向升遷途徑，完善除行政以外其他晉升途徑。

（3）為員工開辟橫向發(fā)展渠道，全方面增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力。

（二）明確組織結(jié)構(gòu)中各層次的功能

總行的主要功能定位為戰(zhàn)略決策，分行的核心功能是管理職能，同時兼營部分重點業(yè)務(wù)，基層網(wǎng)點作為“利潤中心”。與此同時，組織結(jié)構(gòu)功能的重新定位應(yīng)與權(quán)利配置優(yōu)化結(jié)合起來進(jìn)行。

（三）職權(quán)分配與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)

國有商業(yè)銀行應(yīng)借鑒國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。國有商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)改革的權(quán)力分配問題上，應(yīng)努力尋求這樣一個平衡點：既能方便上級行監(jiān)督，又能充分調(diào)動下級行的積極性，最終促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃和效率原則設(shè)置分支機(jī)構(gòu)

我國國有商業(yè)銀行可借鑒國外先進(jìn)行的經(jīng)驗，根據(jù)各區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)及客戶分布情況等因素，將國內(nèi)市場劃分為幾個系統(tǒng)，并在每個系統(tǒng)內(nèi)市場要素集中的區(qū)域設(shè)立地區(qū)總部?？偛康穆氊?zé)主要分為兩方面，一是代表總行對本區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，二是保留一定決策權(quán)，以保持靈活性。

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