構(gòu)建銀行薪酬體系的新模式

吳貴強

摘 要：隨著我國金融業(yè)的快速發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了巨大變化，從根本上改變了各銀行間的競爭格局。為在競爭中取勝，現(xiàn)代商業(yè)銀行越來越重視銀行發(fā)展戰(zhàn)略管理，并對績效考核提出了更高要求，希望能從中獲取更多關(guān)于戰(zhàn)略決策和持續(xù)發(fā)展的信息，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。文章作者結(jié)合自己在銀行工作的經(jīng)營管理經(jīng)驗，提出了“崗位量化、公平公正、競爭上崗”的銀行薪酬體系新模式。

關(guān)鍵詞：銀行薪酬體系 崗位評價 崗位薪酬 績效獎金

中圖分類號：F830.9 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）04-155-03

薪酬體系影響著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營決策、市場競爭等諸多方面，構(gòu)建銀行薪酬體系的關(guān)鍵是如何運用利益機制來調(diào)動員工的工作積極性。

構(gòu)建銀行薪酬體系要非常明確“崗位量化、公平公正、競爭上崗”。構(gòu)建銀行薪酬體系先是科學(xué)評價崗位，明確崗位職責和任務(wù)，確定薪點值；再進行全員競爭上崗，充公體現(xiàn)崗位公平。這種新的薪酬體系建立了公平的薪酬環(huán)境，能拿多少關(guān)鍵看你自己，形成“以業(yè)績論英雄，高業(yè)績高收入”的良好氛圍，能引導(dǎo)全體員工積極向業(yè)務(wù)發(fā)展方向努力。

一、崗位評價

崗位評價是指對一個組織內(nèi)部所有崗位確定其價值及它們之間的相對序列。崗位評價的核心是劃分崗位的等級，其目標是按照內(nèi)部一致性原則，建立合理的工資等級架構(gòu)，達到組織內(nèi)部的分配公平。它采用一定的方法對銀行中各個崗位的相對價值作出評定，以此作為薪酬分配的重要依據(jù)。

首先要進行崗位劃分。在進行崗位劃分時，以部門劃分和專業(yè)職務(wù)為主線來劃分，經(jīng)理和主管不同于行政職務(wù)，主要依據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、工作難度、專業(yè)要求等進行劃分（見表1）。崗位劃分不宜太細，這樣局限性太大，不宜于員工的內(nèi)部流動。

崗位評價也就是要確定這些崗位的相對價值，有很多方法可用。主要選用因素評分法，該評分方法首先選定崗位的主要影響因素，采用一定點數(shù)（分值）表示每一個因素，而后按預(yù)先設(shè)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一估價、評比，求得點數(shù)，經(jīng)加權(quán)求和，最后得出各個崗位的總點數(shù)。

1.崗位評價要素。崗位評價的要素設(shè)置6個：知識與技能、影響與責任、解決問題和制定策略、管理與監(jiān)督、溝通技能及工作環(huán)境。

（1）知識和技能：主要評價必備技術(shù)和能力，這些技術(shù)和能力能夠幫助員工更加有效地完成工作任務(wù)。

（2）影響和責任：主要評價崗位的具體行為對實現(xiàn)組織或部門目標的潛在影響，崗位在實現(xiàn)相關(guān)結(jié)果的過程中所承擔的職責。

（3）解決問題和制定策略：衡量工作時需要作出何種程度的判斷與分析，同時，對崗位所需進行的常規(guī)決策或判斷的復(fù)雜性加以評價。

（4）管理與監(jiān)督：評價相關(guān)工作的“層次”行動的自由度以及接受監(jiān)督的情況。

（5）溝通技能：旨在定性評價該職位所具備的人際關(guān)系處理技能，以及職位與組織內(nèi)、外的其他人員進行交往時所需的協(xié)調(diào)與交往技巧能力。

（6）工作環(huán)境：主要指工作環(huán)境的安全性與穩(wěn)定性，旨在最有效地分析各類工作的相關(guān)工作條件。

2.要素評價分級。每個要素評價分成若干等級，其中知識和技能、影響和責任、解決問題和制定決策、管理和監(jiān)督、溝通技能等要素分別設(shè)置7級13等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E、E+、F、F+、G；工作環(huán)境要素中安全性設(shè)置5級9等，由低到高一次是A、A+、B、B+、C、C+、D、D+、E；穩(wěn)定性設(shè)置4級7等，由低到高依次是A、A+、B、B+、C、C+、D。

3.要素等級的分值。要素等級根據(jù)其重要程度設(shè)置一定的分值，各等級分值如表2。

4.評價要素的權(quán)重。根據(jù)各要素在崗位評價中所占的重要程度確定評價要素的權(quán)重。知識與技能20%、影響和責任24%、解決問題和制定政策23%、管理與監(jiān)督12%、溝通技能13%、工作環(huán)境要素中安全性4%、穩(wěn)定性4%。

按評價要素的等級確定該崗位該要素的得分，然后所有要素得分加權(quán)求和即為該崗位的評價總分。

二、薪酬基點確定

崗位工資在體現(xiàn)崗位價值的同時，也是保障員工基本生活的基礎(chǔ)。崗位工資指根據(jù)崗位勞動條件、勞動強度、勞動責任等評價要素的不同，支付給員工相應(yīng)級別的工資報酬，工資的多少根據(jù)崗位確定，崗位成為發(fā)放工資的主要或唯一依據(jù)，并成為一種報酬支付制度，其主要特點是對崗不對人。

很多員工在心理上有求穩(wěn)、求安全的需要，將崗位工資從基本工資中分離出來，也正迎合了這種心理。通常來講，每一個崗位的工資都是相對穩(wěn)定的，這不僅滿足銀行對于薪酬總額控制，也便于日常薪酬管理，同時可以避免基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變化給財務(wù)核算上帶來的復(fù)雜計算。

由于銀行機構(gòu)內(nèi)部的崗位較多，且同一崗位上的員工素質(zhì)、工作能力差別較大，所以在崗位工資制度上實行一崗多薪制是很有必要的。在一個崗位設(shè)置幾個不同的工資標準，借此反映同一崗位員工之間的勞動差別。這樣，該崗位的不同員工就可以根據(jù)不同的考核升級，直至達到崗位最高級別的工資標準。這種設(shè)置可以消除同崗位之間存在的員工勞動差異和崗位內(nèi)部勞動者間的操作熟練程度差異。

根據(jù)銀行現(xiàn)狀，崗位按工作性質(zhì)可以分為操作、營銷、管理、后勤四大類。其中操作類崗位一般包括一線從事重復(fù)勞動的員工，如柜員；營銷類崗位基本為客戶經(jīng)理人員；管理類崗位包括營業(yè)網(wǎng)點負責人、支行經(jīng)營者以及分行中層干部；后勤類崗位為一些從事后勤保障的工作人員，如辦公室、工會、安保人員。

銀行內(nèi)所有員工均應(yīng)包含在根據(jù)現(xiàn)有崗位制定的崗位等級之內(nèi)，當然銀行行長、副行長等最高層管理干部除外，崗位等級從新入行人員開始，最低定為一級，到最高級中層干部和支行行長為止，共八級，然后考慮到每級員工的入行時間、學(xué)歷等其他客觀條件，以及對其進行近兩年的年度考核情況，進一步確定其工資等級，根據(jù)以上要素將每個等級分為5個檔次。這樣，根據(jù)每個員工所在的崗位級別和工資檔次，就可以制定出該員工所在的崗位工資系數(shù)，得出該崗位的工資標準。

崗位工資標準=崗位工資基數(shù)*崗位系數(shù)。

三、崗位薪酬確定

崗位薪酬由崗位薪酬薪點和單位薪點值所決定。（見表3）

崗位薪酬=崗位薪酬薪點*單位薪點值

崗位薪酬薪點采用各薪酬等級不同薪酬帶寬和不同級差進行設(shè)置，每個薪酬等級的每個薪酬檔次對應(yīng)不同的薪點。

單位薪點值是指標準薪點的崗位薪酬金額，根據(jù)可分配的崗位薪酬總額與員工薪點之和確定。

總薪點=E（各崗位人數(shù)X對應(yīng)崗位薪點）

單位薪點值=崗位薪酬總額/總薪點

四、績效獎金制度設(shè)計

崗位薪酬包括崗位工資和績效獎金，兩者之間的比例在不同的崗位上不盡相同，普遍的規(guī)律是崗位級別越高，崗位工資所占的比例就越少；同一級別的等級中，前臺的比后臺的績效獎金所占比例高（見表4）。

績效獎金，根據(jù)員工績效考核結(jié)果給予的一次性獎勵，獎勵方式與績效調(diào)薪有點類似，但對于績效不良者不會處罰?？冃И劷鹗桥c員工個人績效直接掛鉤，銀行不同崗位的工作人員，由于工作性質(zhì)和要求不同，其績效行為也不一樣，統(tǒng)一的薪酬分配方式難以包含各種情況，會影響整體的有效性。根據(jù)銀行崗位特點，將全體人員分為四大類：

1.一線柜員實行業(yè)務(wù)量工資制的績效獎金。一線柜員所干的屬于一些重復(fù)性較高的工作，所以對其績效獎金的制定可以以市場為導(dǎo)向，按照業(yè)務(wù)量來進行考核，同時也需考察業(yè)務(wù)辦理的質(zhì)量。

（1）工作質(zhì)量考核部分。計件工資制能較有效激勵員工提高產(chǎn)出，但應(yīng)關(guān)注服務(wù)水準的下降、差錯率的上升以及員工對技能提高的忽視。應(yīng)該對柜員每月的業(yè)務(wù)差錯、客戶投訴、技能達標情況進行量化打分，根據(jù)打分結(jié)果確定工作質(zhì)量部分績效工資。

（2）業(yè)務(wù)量考核部分。將各個業(yè)務(wù)量按照一定標準進行統(tǒng)一折算，各行須指定專人在每月初的時候打印一份柜員業(yè)務(wù)量表，交由核算部門核算。制定一個合理的比例來確定轉(zhuǎn)賬、現(xiàn)金業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)的勞動量。各行可根據(jù)自身特點分別對不同的業(yè)務(wù)給出不同的價格。

員工業(yè)務(wù)量工資=員工記帳總筆數(shù)/該網(wǎng)點記帳總筆數(shù)*該網(wǎng)點計件工資總量*權(quán)重+員工現(xiàn)金收付量/該網(wǎng)點現(xiàn)金收付總量*該網(wǎng)點計件工資總量*權(quán)重

2.客戶經(jīng)理實行和營銷業(yè)績掛鉤的績效考核獎金?？蛻艚?jīng)理考核指標設(shè)置要重點突出“價值創(chuàng)造”、“業(yè)績貢獻”等內(nèi)容。對營銷人員考核通常以結(jié)果為主，基本能反映營銷人員的能力水平和努力程度。客戶經(jīng)理包括全體外勤營銷人員，其努力程度、工作時間等很大程度上由營銷人員自己來掌握，難以直接的監(jiān)控其工作過程。但營銷業(yè)績結(jié)果易于衡量，并且與個人的態(tài)度、能力關(guān)聯(lián)度高。任務(wù)型和效益型指標的考核是建立在綜合貢獻基礎(chǔ)上的，管理型指標根據(jù)個人的行為能力評價結(jié)果確定。

管理型指標側(cè)重于工作滿意度“定性”考核，包括基礎(chǔ)管理工作和綜合評價；效益型指標采取“單產(chǎn)”的計價方式，重點是價值創(chuàng)造和業(yè)績貢獻考核；任務(wù)型指標側(cè)重于各項業(yè)務(wù)分配指標的完成率考核。

綜合貢獻度指客戶經(jīng)理在營銷存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)時為該行創(chuàng)造的模擬利潤總和。營銷貢獻度分成比例參照存款貢獻額的規(guī)定執(zhí)行。

客戶經(jīng)理綜合貢獻度=存款貢獻度+貸款貢獻度+中間業(yè)務(wù)貢獻度。

個人能力評價是由所在部門領(lǐng)導(dǎo)、客戶經(jīng)理之間和柜員來打分的，打分主要對以下四個方面分別評價，即知識技能、考勤情況、開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作。對于信貸業(yè)務(wù)員的評價具有特殊性，信貸業(yè)務(wù)的風險不能快速的評價，因此對這類員工實行風險保證金制度，通過這種方法來降低信貸的風險，防止員工出現(xiàn)違規(guī)行為。如果產(chǎn)生了不良貸款，那就對員工的保證金進行扣除。

3.分行經(jīng)營者實行與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制。銀行對經(jīng)營者實施的年薪制，其年薪同經(jīng)營業(yè)績掛鉤，年薪包括基本工資、獎金、排名獎罰及增值年薪?；竟べY是屬于崗位基本報酬，每月發(fā)放用于滿足生活費用的工資；獎金一年發(fā)一次，根據(jù)當年考核的績效來評價；排名獎罰是對分行經(jīng)營者掛鉤任務(wù)指標，進行綜合評價排名，扣發(fā)后5位人員獎勵給前5位人員；增值年薪是銀行利潤提升超過50%時，發(fā)放0.5倍獎勵年薪，也是每年發(fā)一次。

為減少和避免經(jīng)營者的各種短期行為，應(yīng)將經(jīng)營者的收入與銀行的未來發(fā)展聯(lián)系起來，在年薪中扣除5%延后加息兌現(xiàn)，促使經(jīng)營者年薪與銀行中長期經(jīng)營業(yè)績掛鉤。經(jīng)營者的薪酬采用年薪制，一方面使經(jīng)營者感受到責任、貢獻與（下轉(zhuǎn)第158頁）（上接第156頁）收入的正比例關(guān)系，使其能分享企業(yè)利潤，達到共贏共利；另一方面實行年薪可以鼓勵經(jīng)營者的長期激勵，保證企業(yè)能長期正常經(jīng)營，實現(xiàn)銀行可持續(xù)發(fā)展。

4.管理部門的績效獎金與考核結(jié)果掛鉤。銀行的中短期任務(wù)是否能夠完成關(guān)鍵在于其管理人員的能力、效率和積極性。管理人員是對銀行內(nèi)部事務(wù)進行協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)和基層部門的連接紐帶。

對業(yè)務(wù)支持類和業(yè)務(wù)營銷類兩類部室，分別實行不同的考核辦法。

對業(yè)務(wù)支持類部室實行評議考核。業(yè)務(wù)支持類部室的職能應(yīng)當將工作重心放在對基層的服務(wù)和提升工作效率上。要重點突出內(nèi)部管理，包括工作效率、服務(wù)基層、團結(jié)協(xié)作、崗位職責、內(nèi)部管理與安全防范、道德規(guī)范和工作環(huán)境、政治建設(shè)等方面，設(shè)定五個等級及每個等級的分配系數(shù)，根據(jù)部門考核得分所達到的等級系數(shù)，兌現(xiàn)績效獎金。

對業(yè)務(wù)營銷類部門實行量化考核。以關(guān)鍵指標為考核依據(jù)，部門完成對所轄支行的計劃任務(wù)和上級行規(guī)定的指標下限的，得基本分，并依此兌現(xiàn)績效獎金，超額部分定期公布，滾動計算，年末按全年加分總數(shù)，以此來兌現(xiàn)年度獎勵。

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（責編：李雪）