一對一單挑考核（二）

洪磊

編者按：

本文是一對一互評考核法的第二篇。針對互評考核法遇到的問題，通過場景再現(xiàn)的方式與大家分享問題的解決過程。當(dāng)一對一互評應(yīng)用半年到一年之后，就可以和季度以及年終績效考核接軌。對于結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)簡單的中小企業(yè)來說，互評數(shù)據(jù)的積累可以讓績效考核和面談變得水到渠成，把管理者從繁雜的平衡和心理的糾結(jié)中解放出來。

“這次月度互評，由Crystal來統(tǒng)計(jì)結(jié)果！”

在向Crystal介紹了互評的原理和統(tǒng)計(jì)的方式后，我將收上來的一堆互評表交到了她手里。

Crystal是新加入的員工，大學(xué)剛畢業(yè)，作為銷售顧問招聘進(jìn)來，同時(shí)兼出納的工作。

新人不做“犧牲品”

由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，幾乎每個(gè)月都有新人加入，而互評考核每個(gè)月照例進(jìn)行。

在開始的時(shí)候，新人一加入就進(jìn)入互評體系，往往成為墊底的“犧牲品”。記得敏感的Forget入職后第一次互評墊底，曾很郁悶地對我說：“看來大家都不喜歡我！”

“新人剛來，大家一來不了解，二來慣性思維覺得就應(yīng)該得分低。這個(gè)互評，對新人來說，不公平也沒有意義?！盋aroline頗喜歡打抱不平。

“是啊，而且由于有人墊底，也無形中緩解了老員工在互評考核中的壓力?！睂?shí)心眼的Jack什么敏感說什么。

曾經(jīng)吃過苦頭的Ann終于找到機(jī)會婉轉(zhuǎn)地為自己叫冤了：“第一個(gè)月就不讓新人參加互評吧。特別是月底入職的，工作也沒幾天。像我當(dāng)初，就被毫無意義地犧牲了！”

“我同意Ann的意見，新人第一個(gè)月不參加互評，但是，可以讓他們負(fù)責(zé)對互評進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和排名”，沉穩(wěn)縝密的Hugo說話了，“這樣，一方面不用每次都占Alex的時(shí)間，新人沒有利益在里面，還可以保證公正；另一方面，這無形中也是對新人價(jià)值觀的引導(dǎo)，讓他們知道未來在團(tuán)隊(duì)中就是以這種方式來評價(jià)工作表現(xiàn)的?！?/p>

“同意！”大家用掌聲表達(dá)了支持。

于是，這一次的互評Crystal幸免于難。

而且，后面的事實(shí)，證明了Hugo的設(shè)想。

在每次互評的統(tǒng)計(jì)中，新人身臨其境地感受到了公司的價(jià)值觀導(dǎo)向，也明白自己未來的工作認(rèn)同，來自于團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的認(rèn)可。所以，只要將工作踏踏實(shí)實(shí)地做好，就會得到公正的評價(jià)。

雖然第一個(gè)月新人都不參加互評，但是在試用期的后兩個(gè)月，他們大多也排名靠后。然而真正墊底的卻也不多。因?yàn)?，他們更加地努力，往往足以在兩個(gè)月內(nèi)超越在團(tuán)隊(duì)中疏忽大意的次新員工，甚至是老員工。而且，由于團(tuán)隊(duì)本來就是一群年輕人組成的，只是先來后到不同，所以，優(yōu)秀的新人不存在過多的經(jīng)驗(yàn)壁壘，很容易脫穎而出，甚至兩三個(gè)月后就進(jìn)入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通過更加努力往前趕。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精氣神就被帶動了。

意見反饋表

今天是農(nóng)歷新年上班的第一天。

辦公室里依然彌漫著過年的氣息——比如，桌面上堆放著各人從家鄉(xiāng)帶來的土特產(chǎn)。

泡上一杯清茶，我正一個(gè)人在會議室里琢磨著一些新的想法。透過玻璃隔斷，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我這邊奔來。他們?nèi)?，放假前剛被分別任命為技術(shù)部、銷售部和市場部的經(jīng)理。今天中午，還一起去吃飯了，看來碰撞出不少新想法。

Caroline首先發(fā)話： “Alex，員工互評和十維評估確實(shí)很清晰地反映出了每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的整體形象，很客觀，但新的一年，是不是也需要點(diǎn)主觀的東西來補(bǔ)充一下？”

“主觀的東西？”

Apple馬上接上話：“是啊！ 有員工就提出，除了打勾勾外，他們也希望對工作中的問題和公司新年的發(fā)展談?wù)勛约旱目捶??！?/p>

“那好啊！你們有什么建議？”大家主動要談想法，求之不得啊。

Apple繼續(xù)說：“要不設(shè)計(jì)一個(gè)意見反饋表，可以讓大家談?wù)勛约旱南敕?，也為新年的工作提點(diǎn)建議?！?/p>

“非常棒的主意。要不要匿名呢？”

“應(yīng)該不需要吧。大家現(xiàn)在已經(jīng)不太在意這個(gè)了。而且，知道誰的想法或建議，剛好也可以找誰談嘛?！盚ugo慢條斯里地在兩位女士的后面補(bǔ)充道。

“好吧，你們弄出來看看?！?/p>

于是，就有了這個(gè)員工意見反饋表。

事后，閱讀完收到的意見反饋表，我深感這是對“員工互評”和“十維評價(jià)”非常有力的補(bǔ)充。如果前兩者是讓我更加了解員工的話，意見反饋表則讓我知道了更多公司整體的情況：包括公司目前存在的問題、員工的期望以及對公司的建議和看法，同時(shí)也成了我自省的明鏡，因?yàn)?，他們坦承了不少對我的期望和建議。

后來，意見反饋表也成為每月員工互評的一部分，只是每次的問題會有所不同。而且，還是讓員工直接發(fā)給我，經(jīng)閱讀、匯總、私下一對一交流后，再反饋給部門管理者，最后在互評溝通會議上進(jìn)行統(tǒng)一反饋。

對于員工來說，反饋意見直達(dá)第一負(fù)責(zé)人，更有安全感，有被重視感，更愿意說，而這不同于“越級匯報(bào)”，不會影響日常工作的流程。而第一負(fù)責(zé)人在將相關(guān)信息進(jìn)行再轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)，由于經(jīng)過匯總、隱去個(gè)人信息，更能做到對事不對人。同時(shí)，對于第一負(fù)責(zé)人來說，有了一個(gè)能直達(dá)一線的信息通道，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，管理工作就更有針對性，也更容易讓員工滿意。

回顧年終績效考核

說起來，我越來越被這些直言、進(jìn)取、開放心態(tài)的年輕人打動了。

看著Apple、Caroline和Hugo熱情地討論，我的思維不由回到了年前。

“馬上年終了，我們要開始進(jìn)行年終績效評估了，想聽聽大家的意見。”Helen主持會議，倒是開門見山。

“從3月到12月，一共有十次員工互評。將這十次的結(jié)果進(jìn)行匯總、對比，不就解決了年終績效評估的問題了嗎？”Caroline提議道。

“那我們是以分?jǐn)?shù)，還是以名次作為評價(jià)的指標(biāo)呢？”Helen反問道。

“就將分?jǐn)?shù)相加再平均不就行了？”Melody比較簡單直率。

“有一個(gè)問題：由于每個(gè)月幾乎都有新員工加入，每個(gè)月的互評人數(shù)不一樣，相應(yīng)的分?jǐn)?shù)和排名就不具可比性，不能簡單地相加?！奔夹g(shù)出身的Hugo，數(shù)理邏輯比較強(qiáng)。

Apple：“而且，每個(gè)員工入職的時(shí)間不同，互評的次數(shù)也不一?！?/p>

“選擇分?jǐn)?shù)或排名都是可以的，只是都需要進(jìn)行調(diào)整并折算成系數(shù)，提高準(zhǔn)確性。在編程上，有一些算法可以用來解決這個(gè)問題。”C++專家Jack三句話不離本行。

“我希望有一個(gè)簡單但能有90%以上準(zhǔn)確率的方法。不要一個(gè)復(fù)雜但可能100%準(zhǔn)確的方法。”我一聽復(fù)雜的東西，腦仁就開始疼了，生怕Jack要把我們帶入復(fù)雜的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)世界。

“分?jǐn)?shù)和排名，準(zhǔn)確度都差不多。但將排名折算成系數(shù)最簡單?！盚ugo繼續(xù)說：“比如，以排名為分子、以參評人數(shù)為分母，就可得到員工當(dāng)次互評的系數(shù)。年終考核可以將參加的幾次系數(shù)合計(jì)，最后除以參加的次數(shù)，最后的平均值就具有可比性了?！?/p>

聽起來是沒問題的，但大多數(shù)人一下子都沒有完全反應(yīng)過來，試圖用大腦將Hugo的語言轉(zhuǎn)換成數(shù)學(xué)公式。但顯然有完全聽明白了的人——Jack。

“我有個(gè)補(bǔ)充意見，”Jack的邏輯思維一打開就迸發(fā)出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系數(shù)會越高，不符合一般來說越優(yōu)秀得分越高的習(xí)慣?？梢赞D(zhuǎn)換一下，用‘當(dāng)次互評總?cè)藬?shù)+1減去‘排名，然后除以‘當(dāng)次互評總?cè)藬?shù)?！?1剛好使排名第一的人，得到1的系數(shù)，其他人的系數(shù)都會小于1?！?/p>

說完，Jack站起來，在白板上將計(jì)算公式寫了出來：

“設(shè)排名為L，當(dāng)次互評總?cè)藬?shù)為M，則當(dāng)次互評系數(shù)為P=（M+1-L）/M；

當(dāng)員工為第一名時(shí)，L=1，則P=1；當(dāng)員工為最后一名時(shí)，L=M，P=1/M；每次互評的系數(shù)P的范圍為[1/M，1]。

假設(shè)該員工當(dāng)年參加了n次互評，則全年系數(shù)的平均值為Q=（P1+P2+……Pn）/n?！?/p>

大家一看白板，就明白了，也都樂了。

“Jack，你中學(xué)代數(shù)學(xué)得挺不錯嘛！”Melody忍不住打趣道。

“我來將它轉(zhuǎn)化成統(tǒng)計(jì)表吧?！盫ince站起來，在白板上將表格列了出來：

“大家覺得怎么樣？”Vince畫完表，轉(zhuǎn)身問大家。

“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺滿意的表情，趁機(jī)來了個(gè)公開表揚(yáng)：“有了這個(gè)數(shù)學(xué)模型，將每個(gè)月的排名轉(zhuǎn)化成可比較的系數(shù)就很簡單了?！?/p>

“Helen，你按這個(gè)思路將上面兩個(gè)表做出來吧。” 會后，我對Helen說。

“沒問題！數(shù)據(jù)都是現(xiàn)成的，轉(zhuǎn)換成系數(shù)很簡單。另外，有了這10個(gè)月員工排名的轉(zhuǎn)化系數(shù)，用Excel還可以為每個(gè)人做出一張全年的成長圖。你覺得怎么樣？”

“太棒了！”

“我下午做個(gè)初步的給你看看。”

下午三點(diǎn)多，我就收到了Helen發(fā)過來的郵件，每個(gè)員工都有一張“全年成長曲線圖”。

在郵件里，Helen說：“為了更好地幫助大家感受到自己的位置，我補(bǔ)充了每次評分的平均值作為平均基數(shù)?！?/p>

這個(gè)圖清晰展示出員工入職以后不斷進(jìn)步的過程。Vince在6～9月，一直保持互評排名第一，對于一個(gè)新人來說，確實(shí)不容易。但10～12月，顯然Vince被Ann超過了。是Ann表現(xiàn)得太棒了，還是Vince松懈了呢？或者別的什么原因？這讓我頗為警醒！

我決定將“成長曲線圖”加到每個(gè)員工年終績效評估中，并要求每個(gè)員工和他的直接上級根據(jù)曲線的變化情況寫上對此的看法。然后，雙方必須完成一對一的績效面談，最后將交流情況及成果補(bǔ)充上去，相互確認(rèn)。

用了四天時(shí)間，所有員工的績效和面談都完成了。

而年終獎的方案也就水到渠成了。

“我們今年業(yè)績完成率是133%，根據(jù)集團(tuán)對整體的考核，團(tuán)隊(duì)的獎金池是固定的。而目前我們在職員工人數(shù)也是固定的?！蔽议_門見山將情況及原則進(jìn)行說明。

“有了表3的排名，獎金就容易分配了?！北緛頌檫@個(gè)事正發(fā)愁的Helen，在那天會議討論出績效評價(jià)方案后，備顯輕松：“我問了老板，你的獎金不在獎金池中，由總部直接評估和發(fā)放。銷售業(yè)績的完成獎金，就按年初的方案發(fā)放。從獎金池中扣除這部分后，就按全年系數(shù)排名，擬定績效獎金分配方案?！?/p>

“行！具體分配方案，我們幾個(gè)人下午開個(gè)會確定。”

……

團(tuán)隊(duì)十維評估和雷達(dá)圖

“Alex，正和你說話呢？”

Caroline總是冒冒失失的，一下子將我拉回到現(xiàn)實(shí)中。

顯然，除了意見反饋表外，他們?nèi)齻€(gè)人還有其他的想法。

Hugo搶過話頭：“十維評價(jià)和雷達(dá)圖一直以來用作對員工的畫像。但如果將所有員工十維數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，不就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的十維形象？雷達(dá)圖不就是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的畫像？它們體現(xiàn)的不就是我們團(tuán)隊(duì)的整體價(jià)值觀嗎？”

“企業(yè)的文化，不看墻上貼的什么，而要看團(tuán)隊(duì)的行為。團(tuán)隊(duì)的雷達(dá)圖，正可以幫助我們定期審視我們團(tuán)隊(duì)行為方式及其價(jià)值觀的變化?！盋aroline說得有點(diǎn)義憤填膺，但也頗讓人振奮。

“新的一年，團(tuán)隊(duì)還會越來越大。價(jià)值觀可不能被稀釋和走樣?！盇pple補(bǔ)充道。

“這確實(shí)是個(gè)好主意！看來你們這頓中餐吃得很有價(jià)值，餐費(fèi)我來報(bào)銷。我待會讓Helen將團(tuán)隊(duì)的雷達(dá)圖做出來?！?/p>

那一刻，我忽然覺得非常期待，像第一次組織員工互評一樣，很想知道這個(gè)經(jīng)過我一年傾心磨練的團(tuán)隊(duì)，會是怎么樣一個(gè)十維形象？

[編輯 代永華]

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