從報(bào)時(shí)人到造鐘師

張瑞敏

美國(guó)的企業(yè)史學(xué)者錢德勒寫了一本書——《規(guī)模和范圍》，他在書里分析了從1880年代到1930年代這五十年期間，占全世界工業(yè)產(chǎn)出2/3的三個(gè)國(guó)家美國(guó)、英國(guó)和德國(guó)的企業(yè)發(fā)展歷史。得出的結(jié)論是，工業(yè)資本主義發(fā)展快的主要原因就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，簡(jiǎn)單地說就是做大；范圍經(jīng)濟(jì)就是除了主業(yè)之外，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也來干，簡(jiǎn)單地說就是做強(qiáng)。

但今天，驅(qū)動(dòng)力改變了，比如電商成就了平臺(tái)經(jīng)濟(jì)。今后還有什么呢？一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)傳統(tǒng)金融的沖擊，再一個(gè)是CAD、CAM和3D打印對(duì)流水線的沖擊。

并聯(lián)式結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在我們要把整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)完全改變過來。現(xiàn)在有句話叫做“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”?！巴馊ブ虚g商”是因?yàn)樵瓉碜鲆?guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，企業(yè)和外界的接觸基本上是要有中間商的，比如采購(gòu)。像海爾這樣議價(jià)能力比較強(qiáng)一點(diǎn)的，可以與廠家直接合作，但很多小廠家采購(gòu)可能都是通過中間商導(dǎo)過來；要銷售肯定也通過經(jīng)銷商，比如電器方面的國(guó)美和蘇寧，這其實(shí)是和用戶之間的一個(gè)隔斷。

“內(nèi)去隔熱墻”就是把內(nèi)部的管理層去掉。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，之所以要這么多管理層，是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，用戶知道的信息和企業(yè)知道的信息不一樣，因此要通過很多辦法搜集用戶的信息，從下到上，再?gòu)纳系较拢@就是被稱為組織理論之父的馬克斯·韋伯提出的科層制。其實(shí)就是把企業(yè)變成一個(gè)金字塔，但企業(yè)越大決策越慢，企業(yè)越大官僚主義越嚴(yán)重。

我們現(xiàn)在就要解決這個(gè)問題。比如我們的銷售，有管全國(guó)的，全國(guó)下面再有各個(gè)省，各個(gè)省管各個(gè)市，各個(gè)市管各個(gè)縣。全國(guó)一共2800多個(gè)縣，我們除了西藏個(gè)別縣，所有縣都已經(jīng)包括進(jìn)去了?，F(xiàn)在，我們干脆把這個(gè)層級(jí)都去掉，每個(gè)縣海爾去的人不得超過七個(gè)，縣級(jí)所有的信息和總部信息中心連在一起。2013年初我們是八萬六千人，到2013年底變成了七萬人，減少了一萬六千人，這個(gè)幅度很大，減少近20%，2014年還要再減下來一萬人。

除了這一塊兒，還有制造部分。現(xiàn)在國(guó)外比較好的智能無人化工廠叫無燈工廠，工廠沒有電燈，取暖也不需要，為什么？因?yàn)槔锩嫠袡C(jī)器都是自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。我在德國(guó)看到一個(gè)工廠，外邊鎖著門，打開門之后，里面真的沒有燈，所有機(jī)器24小時(shí)在轉(zhuǎn)，那里沒有工人提意見，也不用休息。

以前，所有企業(yè)都是串聯(lián)式的，先是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略部定了干什么事兒，再研發(fā)，研發(fā)完了是制造，制造完是銷售，銷售完是售后，這是一個(gè)串聯(lián)式過程。現(xiàn)在要把它變成并聯(lián)的，所有的資源都在這個(gè)并聯(lián)機(jī)構(gòu)里頭，這個(gè)并聯(lián)機(jī)構(gòu)要同時(shí)對(duì)所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。比如研發(fā)的過去不負(fù)責(zé)市場(chǎng)，給一個(gè)計(jì)劃任務(wù)書，研發(fā)出來，符合要求就算完。但現(xiàn)在你的收入不是和你研發(fā)出來的成果掛鉤，而是和用戶滿意度掛鉤。這樣一來，企業(yè)由封閉變成開放了，研發(fā)人員不一定是內(nèi)部的，可以是外部的。《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里有一句話說得非常好：世界就是我的研發(fā)部。其實(shí)這是企業(yè)邊界一個(gè)很大的改變。

企業(yè)即人，人即企業(yè)

傳統(tǒng)的管理哲學(xué)有三大要素：管理主體，管理客體和管理手段。簡(jiǎn)單地說，所謂管理主體就是管理者；所謂管理客體就是被管理者，或者再擴(kuò)大就是人、財(cái)、物、時(shí)間和空間，都被管理者管理；再就是管理手段，管理手段是管理主體和客體間的中介，管理者利用管理手段管理被管理者。但這個(gè)哲學(xué)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不行，一定要改變，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來的最重要的一點(diǎn)，我個(gè)人認(rèn)為就三個(gè)字：零距離。管理大師德魯克有一句話：互聯(lián)網(wǎng)消除了距離。這是互聯(lián)網(wǎng)最大的影響。

沒有距離，現(xiàn)在變成什么？變成去中心化。所謂去中心化就是原來有領(lǐng)導(dǎo)，有一個(gè)中心。而對(duì)現(xiàn)在的用戶來說，已經(jīng)沒有中心。原來是以企業(yè)為中心，或者以名牌為中心，我買什么東西買名牌就行，但現(xiàn)在用戶不是以這個(gè)為中心，而是以自己的體驗(yàn)為中心，所以體驗(yàn)變成最關(guān)鍵的。你說你是一個(gè)名牌，但我在網(wǎng)上找不著，不知道你能不能滿足我的體驗(yàn)，這肯定不行。所以歐盟提出全球化的下一個(gè)目標(biāo)是洲際化，亞洲、歐洲、美洲，洲際化并不是全球化的倒退，而是前進(jìn)，為什么？因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)。用戶需要你今天就滿足他的體驗(yàn)，你不能告訴他因?yàn)楫a(chǎn)品是在中國(guó)代工，所以要兩個(gè)月以后才能運(yùn)過來，你必須馬上滿足他。每個(gè)用戶都是以自己為中心的。

海爾有一句話“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。

企業(yè)不再是管理員工的，而變成一個(gè)平臺(tái)，能給員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)，讓員工發(fā)揮自己的作用。所以我們提出員工創(chuàng)客化，每個(gè)員工都可以創(chuàng)業(yè)。我們現(xiàn)在經(jīng)常召開創(chuàng)客大賽，創(chuàng)客大賽不只是內(nèi)部的，而是請(qǐng)外部的風(fēng)投進(jìn)來，評(píng)估我們員工的主意可不可以投資，如果風(fēng)投說這個(gè)根本不值得投，員工就得考慮了。完全是市場(chǎng)化。當(dāng)然，如果你需要投資的話，也可以拿投資，企業(yè)也可以借給你。

所謂“人即企業(yè)”，就是希望這個(gè)人，本來是執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令，現(xiàn)在變成你可以創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)。所以，“企業(yè)即人”就是每一個(gè)人都要變成創(chuàng)業(yè)者；“人即企業(yè)”是每個(gè)人都可以創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)。其實(shí)這個(gè)在推進(jìn)的過程中挺難的，因?yàn)槠髽I(yè)原來的組織結(jié)構(gòu)全都被改變了。

自以為非

文化其實(shí)是一個(gè)企業(yè)的靈魂、基因，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)實(shí)體。海爾自己的文化實(shí)際就是一個(gè)應(yīng)變的文化，對(duì)我們內(nèi)部來說就是四個(gè)字：自以為非。不能自以為是而要自以為非，既然自以為非，就要經(jīng)常根據(jù)外部變化來改變自己。

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。沒有所謂的成功，如果你認(rèn)為你成功了，只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但時(shí)代的變化非常快，你總能踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍根本是不可能的，你要爭(zhēng)取做到。

柯達(dá)發(fā)明了第一代數(shù)碼相機(jī)，但它最后反而被數(shù)碼時(shí)代所拋棄。它宣布申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，數(shù)碼技術(shù)賣了19億美元，這說明它的數(shù)碼技術(shù)水平是非常高的。有這么高的數(shù)碼技術(shù)，柯達(dá)卻看不清數(shù)碼時(shí)代到底能發(fā)展到什么程度，因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)剛出來時(shí)賣得很差，膠卷卻非常賺錢。

數(shù)碼相機(jī)一開始的像素是每年增長(zhǎng)一百萬，今年是二百萬像素暢銷，明年肯定是三百萬像素，后年是四百萬像素，就這樣升起來，但最開始是一百萬像素都不到，這個(gè)時(shí)代就是變得這么快。

手機(jī)最早的時(shí)候是摩托羅拉，但很快被諾基亞替代，現(xiàn)在諾基亞又被蘋果替代。并不是說后面的手機(jī)比前面的做得好，而是時(shí)代在變化。摩托羅拉是模擬時(shí)代的代表，到了諾基亞是數(shù)碼時(shí)代的代表，到了蘋果，就變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的代表，因?yàn)樘O果手機(jī)不再是一個(gè)通訊工具，而變成了云計(jì)算的終端。

另外，就像吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》里說的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的定位很重要，領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該是報(bào)時(shí)人而應(yīng)該是造鐘師。所謂報(bào)時(shí)人，就是我說幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，很多領(lǐng)導(dǎo)人說一不二。而造鐘師造的是什么？是適應(yīng)時(shí)代的變化，時(shí)代變到幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，能夠跟著變，而不是以個(gè)人的主觀意志為導(dǎo)向。