極致Uber

周春林

早上7點(diǎn)，美國舊金山，彼得使用Uber預(yù)訂了去機(jī)場(chǎng)的轎車。不到3分鐘，一輛奔馳350停在了彼得家門口，45分鐘后，彼得到達(dá)了目的地。“到了，您可以下車了?！彼緳C(jī)熱情周到——這不過是用戶在使用Uber時(shí)一個(gè)再普通不過的支付場(chǎng)景，習(xí)慣了坐在出租車?yán)锟达L(fēng)景的你是否整個(gè)人都不好了？

2010年，Uber誕生在洛杉磯，是美國最大的打車軟件。就在國內(nèi)打車市場(chǎng)以重金補(bǔ)貼大砸市場(chǎng)的時(shí)候，Uber憑借其國際化服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)及精準(zhǔn)的市場(chǎng)切入，早已以打車鼻祖的姿態(tài)在國外玩得風(fēng)生水起。

Uber一開始對(duì)于自己的定位就是“為乘客提供一種高端和更私人的出行方案”。

不過長久以來一直圍繞著Uber的評(píng)價(jià)是：Uber提供的服務(wù)只是一項(xiàng)由舊金山創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槟切┰趧?chuàng)業(yè)公司工作著的富人所提供的高大上服務(wù)；另一方面，在舊金山等關(guān)鍵市場(chǎng)，Uber通過大筆支出試圖將其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼車應(yīng)用Lyft擠出市場(chǎng)：Uber將價(jià)格下調(diào)了20%，同時(shí)將營收分成比例下降至5%。Uber還舉行了推廣活動(dòng)，對(duì)從Lyft改用Uber的司機(jī)給予500美元的獎(jiǎng)勵(lì)……這些都讓Uber變得比以往更富有爭(zhēng)議。

此外，也有人對(duì)Uber的“峰時(shí)定價(jià)”策略吐槽不斷：鬧雪災(zāi)的時(shí)候，或者節(jié)假日期間，會(huì)出現(xiàn)人多車少的情況，這時(shí)的租車費(fèi)用就會(huì)飆升，曾經(jīng)一路漲到了平時(shí)的7倍。因?yàn)閁ber這樣的服務(wù)，正在顛覆傳統(tǒng)的出租車行業(yè)，美國一些城市的出租車協(xié)會(huì)也開始向法院和市議會(huì)尋求保護(hù)。

盡管困難重重，Uber最終還是向成功再邁進(jìn)了一步。2013年，Uber 進(jìn)入了爆發(fā)式的擴(kuò)張時(shí)期，短短一年間進(jìn)入了 43 個(gè)新城市，全球累計(jì)進(jìn)入77個(gè)城市，近乎每周進(jìn)軍一個(gè)城市。2013年7 月，從谷歌風(fēng)投基金以及私募資本德州太平洋集團(tuán)完成了2.58億美元的C輪融資，谷歌付出了其歷史上最大的一筆投資，可見對(duì)Uber的前景相當(dāng)看好。當(dāng)然，2013年，Uber凈利潤就已超過2億美元。

人、車、信息交互平臺(tái)

與國內(nèi)打車市場(chǎng)還處在靠燒錢來尋找生存方式不同，Uber從一開始就有明確的盈利模式——兩方分成，Uber和私家車主。

在美國，擁有高端車輛的私人車主數(shù)不勝數(shù)，其中不乏存在大量閑置的車輛。好比Airbnb，當(dāng)你的房子被閑置起來時(shí)，可以讓空著的房子短租出去。同樣，Uber與私人車主簽署合同，讓車主通過Uber接收訂單，Uber收取每次租車費(fèi)用的20%。Uber也在嘗試與一些豪車公司合作，不過豪華車出租公司有自己的訂車系統(tǒng)，他們只在車輛空閑的時(shí)候使用Uber，用戶注冊(cè)后便可通過手機(jī)在線預(yù)訂一些高端商務(wù)用車。

Uber平均每周固定客戶有41萬，每周營收接近2000萬美元。很多在美國的留學(xué)生會(huì)去買一輛二手車，周末不用車的時(shí)候，就用Uber招徠生意，賺點(diǎn)零花錢，而對(duì)Uber來說，又增加了資源整合的渠道。

由于Uber定位于城市中尋求打車方便的人群，自然就成了出租車的正面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管走的高價(jià)策略路線，提供高端車租車服務(wù)，租車費(fèi)用相對(duì)出租車要高出50%，但用戶依然愿意付費(fèi)。與Uber合作的司機(jī)生意好時(shí)每天進(jìn)賬超過500美元，這相當(dāng)于普通出租車司機(jī)一周的收入。司機(jī)的服務(wù)將作為其賺錢的標(biāo)準(zhǔn)，如果對(duì)線路圖和司機(jī)的服務(wù)不滿，乘客還可以直接致電Uber投訴，一旦被投訴多了，Uber就會(huì)屏蔽這個(gè)司機(jī)。不過由于美國市場(chǎng)環(huán)境和需求空間，所以也存在巨大的發(fā)展機(jī)遇，這也是為什么Uber從推出以來便廣受商務(wù)人士歡迎的直接原因。

Uber很好地把握住了都市白領(lǐng)的胃口——如果能坐豪車上下班該是一件多么拉風(fēng)的事。

目前Uber共有Taxi、UberRx、Black Car、SUV四種車型，和一般打車軟件需要搶單不同的是，每一個(gè)有需求的用戶只需通過app或在線預(yù)訂向租車運(yùn)營商發(fā)送請(qǐng)求，并能看見附近有哪幾臺(tái)車，最快多少分鐘到達(dá)，還可以估計(jì)到達(dá)目的地的大概價(jià)格。Uber通過系統(tǒng)派單，會(huì)找到距離乘客最近的空載車輛，然后指派給司機(jī)，從而找到自己的私人司機(jī)和座駕，進(jìn)而再購買租車搭乘服務(wù)。支付和小費(fèi)都通過信用卡，最后交易完成，明細(xì)賬單會(huì)即時(shí)地發(fā)送到你的注冊(cè)郵箱中。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，LBS的精準(zhǔn)定位，使得原本不可能的閑置資源成為了隨時(shí)可得、隨處可到的打車新勢(shì)力，而這種“眾包”體驗(yàn)的最直接利好，就在于讓人在最短時(shí)間內(nèi)獲得廉價(jià)于租車、高效于的士的體驗(yàn)，完成一種完美的打車“私人訂制”。

同時(shí)，Uber會(huì)給乘客設(shè)計(jì)一個(gè)分享激勵(lì)機(jī)制，每個(gè)乘客都可以獲得一個(gè)專人的優(yōu)惠序號(hào)，把序號(hào)給到好友，如果好友使用了，好友在獲得10美元獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，乘客本人也可以獲得10美元獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂。但是如果用戶使用了Uber叫了車但最終沒有坐，則會(huì)從用戶信用卡收取5美元的違約費(fèi)用。

這樣一來，不僅利用線上平臺(tái)，整合了閑散的私家車，還使汽車共享徹底的信息化，形成了一套完整的信息閉環(huán)。

打車在美國的盈利方式與在中國的“巨頭請(qǐng)客”打車之所以不同，關(guān)鍵就在于選擇的線下資源不同。Uber是在利用閑置資源，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和LBS精準(zhǔn)引導(dǎo)，讓私家車成為介于的士和租車公司之間的第三種客運(yùn)力量。同時(shí)在安全客運(yùn)的前提下，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)定制，實(shí)現(xiàn)更加多元的服務(wù)要素，進(jìn)而在豐富消費(fèi)者體驗(yàn)的同時(shí)，確保了其盈利的空間與市場(chǎng)，也同時(shí)具有了復(fù)制的力量。

運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)大餅？

“出生”一年多的國內(nèi)打車軟件因燒錢大戰(zhàn)聲名大噪，讓司機(jī)和乘客迅速成了打車軟件的擁躉。其中一個(gè)重要目的是為了培養(yǎng)用戶的黏性和消費(fèi)習(xí)慣，畢竟偌大一塊市場(chǎng)蛋糕，誰盯上了都想來分。

然而，國外極少有打車軟件用補(bǔ)貼招徠客戶。在國際化版圖一步步擴(kuò)大的過程中，Uber的服務(wù)模式正在趨向于多樣化，除了提供訂車最基本的服務(wù)之外，還嵌入了其他生活化的內(nèi)容。CEO卡蘭尼克將Uber看成是“生活服務(wù)與運(yùn)輸方式的交匯點(diǎn)”。他表示，“希望Uber可以提供的服務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純的交通工具。Uber并正在畫一個(gè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的大餅，比如送包裹、送家具、送食物等，以求形成一個(gè)即時(shí)運(yùn)送的服務(wù)平臺(tái)?！?/p>

例如，Uber在曼哈頓推出的一項(xiàng)快遞服務(wù)——由騎著自行車的快遞員為用戶提供按需快遞服務(wù)，通過手機(jī)app上發(fā)出請(qǐng)求，快遞員在很短時(shí)間內(nèi)過來取件，然后配送到指定地點(diǎn)；之前Uber還嘗試用冰激凌車給預(yù)訂的人送冰激凌、在情人節(jié)遞送玫瑰花、提供租賃直升飛機(jī)服務(wù)等多項(xiàng)打車以外的服務(wù)。

更有意思的是，Uber在硅谷3個(gè)核心城市還玩起了營銷花招：當(dāng)你叫的Uber車到來時(shí)，會(huì)有一個(gè)Google Venture（谷歌創(chuàng)投）的投資人坐在車?yán)锏饶悖瑢?duì)方會(huì)給你7分鐘的簡(jiǎn)報(bào)時(shí)間，然后再花7分鐘給你提供反饋意見。之后，Uber還會(huì)把你免費(fèi)送回家。

憑借這些創(chuàng)新的個(gè)性化服務(wù)，Uber正在將那個(gè)餅越做越大。

不過目前Uber在物流這塊市場(chǎng)還是以試水為主，首要目標(biāo)還是在全球市場(chǎng)擴(kuò)張和本身的汽車業(yè)務(wù)上。

今年Uber也正式進(jìn)入中國內(nèi)地城市包括上海、廣州、深圳，并攜手支付寶正式打響與國內(nèi)打車市場(chǎng)的正面交鋒。與國內(nèi)的滴滴、快的打車軟件不同的是， Uber在中國則依然選擇與當(dāng)?shù)氐淖廛嚬竞献?，但?huì)偏向于跟奧迪這些偏高檔的車合作，專注于安全性、舒適度、司機(jī)服務(wù)的考究和整體的體驗(yàn)創(chuàng)造性。

不過由于國內(nèi)租車行業(yè)的現(xiàn)狀，Uber很難短時(shí)間內(nèi)與租車公司深度合作，從而提高司機(jī)的服務(wù)質(zhì)量，因此Uber很有可能轉(zhuǎn)向更為小眾的高端市場(chǎng)。

Uber如果能保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，就很可能在海外復(fù)制在美國的成功。再加上巨大的市場(chǎng)潛力，被高盛評(píng)為最有希望上市的初創(chuàng)企業(yè)也不足為奇了。

Uber成功模式復(fù)制的最大難度在于國情。打車軟件在中國的畸變，源自無法復(fù)制Uber的藍(lán)海策略，即在中國的城市客運(yùn)規(guī)則下，將私家車變成的士，提供個(gè)性化營運(yùn)和服務(wù)的做法，尚未得到相關(guān)部門的明確認(rèn)可，甚至可能成為通俗說法中的“黑車”。這使得Uber以及其他打車軟件尚未找到合適的切入點(diǎn)。但這并不妨礙其在全球更多“允許”的條件下獲得成功。