鐵路企業(yè)建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系的探討

鄧建兵

（北京鐵路局辦公室（黨委辦公室）調(diào)研督查室主任、經(jīng)濟(jì)師，北京100860）

鐵路企業(yè)建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系的探討

鄧建兵

（北京鐵路局辦公室（黨委辦公室）調(diào)研督查室主任、經(jīng)濟(jì)師，北京100860）

建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系，對(duì)于吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才作用有重要意義。分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理體系的構(gòu)成及不足，介紹價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系的特點(diǎn)，以北京鐵路局為案例,探討鐵路企業(yè)如何建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系及相應(yīng)啟示。

鐵路；價(jià)值導(dǎo)向型；人力資源管理；北京鐵路局

0 引言

“人”是生產(chǎn)力因素中最活躍的因素，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越重要，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理部門不再只從事一般的事務(wù)性工作，為職工提供專業(yè)化服務(wù)和咨詢，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造效益越來越成為其核心工作。目前鐵路企業(yè)正在深入推進(jìn)政企分開改革，正是改革傳統(tǒng)人事管理的最好契機(jī)，迫切需要建立以實(shí)現(xiàn)職工價(jià)值為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性和主動(dòng)性，全面激發(fā)職工潛能，為鐵路企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

1 目前鐵路運(yùn)輸企業(yè)人力資源管理體系的構(gòu)成及不足

長期以來，鐵路企業(yè)的人力資源管理為鐵路改革發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)，特別是政企分開改革以來，更加關(guān)注人力資源管理，充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中所創(chuàng)造的價(jià)值。但是目前鐵路企業(yè)的人力資源管理主要還是傳統(tǒng)意義上的人事管理，招聘管理、績效考核、選拔晉升、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、社保管理等人力資源管理模塊分屬人事、組織、勞資、職教、社保各部門，職能交叉，管理落后，缺乏現(xiàn)代化的人力資源管理與開發(fā)手段，沒有建立起以職工價(jià)值為導(dǎo)向的人力資源管理體系。主要存在以下不足。

1.1 人力資源管理觀念落后

長期以來，鐵路企業(yè)對(duì)人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略職工作為個(gè)體的能動(dòng)性，績效、考核、激勵(lì)、約束等手段普遍缺乏，對(duì)人才的合理流動(dòng)與競(jìng)爭機(jī)制意識(shí)欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)對(duì)待職工。

1.2 缺乏對(duì)職工職業(yè)生涯規(guī)劃管理

大部分鐵路企業(yè)都缺乏對(duì)職工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，職工對(duì)未來缺少目標(biāo)和希望，職工積極性不高、創(chuàng)造力不強(qiáng)。企業(yè)職工與人力資源管理部門之間存在著明顯的信息不對(duì)稱，職工不了解企業(yè)所需崗位要求，也不知道自己需要滿足何種條件才能晉升，職工在企業(yè)中看不到自己的未來發(fā)展，直接導(dǎo)致職工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力，扼殺了職工的潛質(zhì)，又使企業(yè)職工的整體素質(zhì)難以提高。

1.3 選人、用人機(jī)制不健全

長期以來鐵路企業(yè)招聘職工的渠道狹隘，大都是鐵路院校大中專畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人，這些人盡管有一技之長，但綜合素質(zhì)不高。近幾年來，鐵路企業(yè)越來越意識(shí)到職工的重要性，加大了對(duì)大學(xué)生的引進(jìn)力度，但缺乏對(duì)大學(xué)生的指導(dǎo)和合理安排，沒有給大學(xué)生創(chuàng)造一個(gè)良好的成長環(huán)境。這些原因?qū)е隆叭瞬挪辉敢膺M(jìn)鐵路，庸才卻不能出鐵路”的惡性循環(huán)，致使鐵路企業(yè)人員整體素質(zhì)不高。

1.4 缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的職工績效評(píng)估體系

鐵路企業(yè)分配中大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，獎(jiǎng)懲往往不分明，職工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。究其原因，一方面是缺乏有效調(diào)動(dòng)積極性的激勵(lì)機(jī)制；另一方面是缺少科學(xué)合理的職工績效評(píng)估體系。傳統(tǒng)績效評(píng)估手段評(píng)估因素單一，不能有效挖掘職工潛能，評(píng)估結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤不直接，還有很多人為因素起作用；不能按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律對(duì)人才的價(jià)值做出合理評(píng)估，人才素質(zhì)能力、任職資格、工資水平等評(píng)價(jià)機(jī)制尚未建立，人才在企業(yè)中得不到有效激勵(lì)。

1.5 缺乏有效的人才培訓(xùn)機(jī)制

目前，鐵路企業(yè)很多培訓(xùn)工作浮于形式，只看當(dāng)前，不顧長遠(yuǎn)。一方面，培訓(xùn)形式單一，不夠科學(xué)。各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)踐、鍛煉等科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高環(huán)節(jié)。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實(shí)踐，忽視參培人員年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。另一方面，沒有重視核心人才的培養(yǎng)。很多鐵路企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到核心人才的投資有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，沒有針對(duì)不同核心人才制定個(gè)性化培訓(xùn)方案。

2 價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系的特點(diǎn)

一個(gè)企業(yè)的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮蘊(yùn)藏在職工當(dāng)中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當(dāng)十、以百當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)。要達(dá)到這個(gè)效應(yīng)，首先要充分利用職工的價(jià)值，尊重和肯定職工的價(jià)值。成功的人力資源管理，要以實(shí)現(xiàn)職工的價(jià)值為導(dǎo)向，建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系，主要包括以下四個(gè)方面。

2.1 價(jià)值創(chuàng)造體系

主要包括人力資源規(guī)劃、職工招聘、內(nèi)部晉升、職工流動(dòng)等工作，為所有職工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)。通過為職工建立科學(xué)合理的價(jià)值創(chuàng)造體系，為職工搭建成長成才平臺(tái)，使人盡其才、才盡其用；同時(shí)，為不適合在企業(yè)發(fā)展的職工敞開出口渠道，促進(jìn)人力資源合理循環(huán)。

2.2 價(jià)值培養(yǎng)體系

主要包括職工教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)工作，為職工價(jià)值提升提供機(jī)會(huì)，增加職工價(jià)值含量。在知識(shí)更新日益加快的今天，價(jià)值培養(yǎng)對(duì)于個(gè)人和企業(yè)來說越來越重要。對(duì)于個(gè)人來說，是對(duì)人力資本的投資，是企業(yè)給予職工的一種變相福利；對(duì)于企業(yè)來說，職工知識(shí)和技術(shù)需要不斷地更新，培訓(xùn)開發(fā)是一項(xiàng)對(duì)企業(yè)有巨大回報(bào)的投資[1]。

2.3 價(jià)值評(píng)價(jià)體系

主要包括績效考評(píng)工作，對(duì)職工價(jià)值情況客觀公正評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為薪酬、晉升的依據(jù)，激勵(lì)職工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。績效考評(píng)是影響職工工作效率和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，公平、公正和公開的績效考評(píng)體系可以造就競(jìng)爭、高效的工作環(huán)境，從而提高職工工作效率和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

2.4 價(jià)值分配體系

主要包括薪酬管理、福利保障和社會(huì)保險(xiǎn)工作，包括制定和執(zhí)行各項(xiàng)工資、獎(jiǎng)金、福利和保險(xiǎn)規(guī)章制度，充分體現(xiàn)對(duì)職工價(jià)值的認(rèn)可度，吸引和留住職工為企業(yè)服務(wù)。薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，一個(gè)企業(yè)能否吸引和留住人才，富有競(jìng)爭力的薪酬成為最重要的砝碼。作為日益參與市場(chǎng)競(jìng)爭的鐵路企業(yè)，應(yīng)該探索實(shí)施工資制度改革，建立一套科學(xué)合理、富有競(jìng)爭力的價(jià)值分配體系。

3 北京鐵路局建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系的探索及成效

北京鐵路局圍繞以上四個(gè)價(jià)值導(dǎo)向體系，在人力資源管理方面進(jìn)行了一些有益探索。雖然沒有針對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)化、全方位改革，但從目前的情況來看取得了明顯成效，廣大職工的積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，形成了推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。

3.1 優(yōu)化崗位設(shè)置和人員調(diào)配，建立價(jià)值創(chuàng)造體系

傳統(tǒng)鐵路企業(yè)在定員、定編及人員調(diào)配等方面管理較為嚴(yán)格，一定意義上是規(guī)范企業(yè)管理的體現(xiàn)，同時(shí)也使企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)僵化，人力資源管理缺乏活力，不利于調(diào)動(dòng)職工積極性。北京鐵路局立足于使人盡其才、才盡其用，在崗位設(shè)置和人員配備方面進(jìn)行了一些探索。

3.1.1 取消專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才定編

過去，鐵路局對(duì)各單位、各部門專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才定編有嚴(yán)格限制，即使職工通過努力取得了技術(shù)資格，因?yàn)槎ň幭拗疲矡o法得到聘任。北京鐵路局打破這一限制，規(guī)定凡是通過考試、鑒定、評(píng)審等取得技術(shù)資格的，只要符合崗位條件，就予以聘任，不再受定編限制，有效激發(fā)了職工學(xué)技練功的積極性。

3.1.2 對(duì)運(yùn)輸站段科室和車間管理人員實(shí)行崗位管理

將之前運(yùn)輸站段職能管理機(jī)構(gòu)、輔助生產(chǎn)機(jī)構(gòu)、車間繁雜的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)崗位設(shè)置，統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務(wù)指導(dǎo)，有利于干部職稱聘任，有利于為中層管理崗位人員不能適應(yīng)崗位要求時(shí)提供調(diào)整出口，有利于表現(xiàn)優(yōu)秀的工人從事管理崗位工作，暢通了人員調(diào)整渠道。

3.1.3 鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員到生產(chǎn)一線崗位工作

為提升專業(yè)技術(shù)人員解決實(shí)際問題能力和現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員到生產(chǎn)一線工作。期間，專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任不受編制限制，可繼續(xù)參加技術(shù)職稱晉升；崗位工資按照專業(yè)技術(shù)職務(wù)和作業(yè)崗位就高原則支付，同時(shí)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)，專業(yè)技術(shù)人員到生產(chǎn)一線工作的積極性有了落腳點(diǎn)。

3.1.4 完善大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)使用管理辦法

新接收的主專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生一律分配到主要生產(chǎn)一線崗位。將本科生見習(xí)期調(diào)整為6個(gè)月，見習(xí)期滿考核合格后在見習(xí)崗位上定職，原則上在一線崗位工作不得少于5年。既為大學(xué)生成才搭建實(shí)踐平臺(tái)，又增強(qiáng)了生產(chǎn)一線力量。

3.1.5 對(duì)優(yōu)秀勞務(wù)工予以轉(zhuǎn)正

在全路率先試點(diǎn)，對(duì)獲得先進(jìn)、技術(shù)能手、勞動(dòng)競(jìng)賽優(yōu)勝者、立功受獎(jiǎng)的勞務(wù)工，改由鐵路局簽訂勞動(dòng)合同，轉(zhuǎn)為正式職工，一些有經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)工還被聘用到管理崗位。2013年以來，共有99名勞務(wù)工轉(zhuǎn)為鐵路局簽訂勞動(dòng)合同，充分體現(xiàn)了社會(huì)公平公正，給勞務(wù)工出路，讓勞務(wù)工看到希望，勞務(wù)工隊(duì)伍的工作積極性明顯提高。

3.2 加大培訓(xùn)開發(fā)力度，建立價(jià)值培養(yǎng)體系

培訓(xùn)開發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)留住人員的有效措施，也是職工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的途徑。北京鐵路局加大人才培養(yǎng)力度，從2013年起，每年都要召開全局教育培訓(xùn)工作會(huì)議，根據(jù)新形勢(shì)、新任務(wù)需要，對(duì)職工進(jìn)行有針對(duì)性培訓(xùn)，最突出的有以下幾項(xiàng)措施。

3.2.1 大力開展職工技術(shù)比武

本著職工群眾便于參與、簡單易行的原則，按照統(tǒng)一時(shí)間、統(tǒng)一方式、統(tǒng)一內(nèi)容、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的思路，在全局開展技術(shù)比武，讓每一名職工都能參與進(jìn)來，給每一名職工脫穎而出的機(jī)會(huì)，廣泛調(diào)動(dòng)了全局職工群眾參與的積極性，得到了職工群眾的普遍認(rèn)可。鐵路局各工種組別技術(shù)比武狀元直接選聘到鐵路局機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)管理崗位，各單位技術(shù)比武尖子優(yōu)先選聘到所在單位管理崗位。2013年全局有12萬人參加技術(shù)比武，占一線人員的53%。許多職工工余時(shí)間都在學(xué)習(xí)規(guī)章和崗位業(yè)務(wù)知識(shí)，全局掀起了學(xué)技練功的熱潮。

3.2.2 加強(qiáng)青年干部培訓(xùn)

從生產(chǎn)、經(jīng)營、建設(shè)一線崗位35歲以下黨員中，選拔政治條件好、思想素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員，按照“軍事化管理、模塊化教學(xué)、全過程考評(píng)”的要求，進(jìn)行一個(gè)月的全封閉培訓(xùn)，作為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后備力量。培訓(xùn)內(nèi)容包括形勢(shì)任務(wù)教育、革命傳統(tǒng)教育、背經(jīng)典著作、背規(guī)章、研討交流等，每天早晨3 000 m跑操，晚上上自習(xí)，沒有周末和節(jié)假日，著力加強(qiáng)理想信念和思想作風(fēng)培養(yǎng)。2013年，共舉辦9期青年干部培訓(xùn)班，培訓(xùn)1 711人。同時(shí)，建立“培訓(xùn)培養(yǎng)一體化”機(jī)制，通過結(jié)業(yè)考核，對(duì)參訓(xùn)學(xué)員逐人形成培養(yǎng)使用推薦意見，并協(xié)調(diào)所在單位加以實(shí)施。截至目前，結(jié)業(yè)學(xué)員中，提拔任用128人，調(diào)入路局機(jī)關(guān)28人，崗位交流186人（見圖1）。

圖1 北京鐵路局青年干部培養(yǎng)和使用情況

3.2.3 加強(qiáng)車間干部培訓(xùn)

堅(jiān)持“封閉式管理、模塊化教學(xué)、互動(dòng)式交流、跟蹤式考核”的思路，突出掌握和運(yùn)用政策等重點(diǎn)，準(zhǔn)備2014年分15期對(duì)全局4 600名車間干部輪訓(xùn)一遍。目前已舉辦7期，完成了所有車間正職的培訓(xùn)。

3.3 創(chuàng)新績效考評(píng)工作，建立價(jià)值評(píng)價(jià)體系

北京鐵路局在按規(guī)定做好日常考核工作的同時(shí)，按照定量考核和定性考核相結(jié)合的方式，積極探索新模式，努力使全體職工的價(jià)值反映出來，激發(fā)職工的工作積極性。

3.3.1 大規(guī)模組織開展群眾性勞動(dòng)競(jìng)賽

征求職工意見建議10 679條，經(jīng)過梳理篩選，分系統(tǒng)、分工種確定了91項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽項(xiàng)目，覆蓋全局10余萬名一線職工。以生產(chǎn)、經(jīng)營硬指標(biāo)為依據(jù)，以生產(chǎn)工作量為主要標(biāo)準(zhǔn)開展勞動(dòng)競(jìng)賽。比如，對(duì)售票員進(jìn)行售票張數(shù)、款額競(jìng)賽，對(duì)客車司機(jī)按安全走行公里競(jìng)賽，對(duì)貨車司機(jī)按牽引重量競(jìng)賽。研發(fā)勞動(dòng)競(jìng)賽信息管理系統(tǒng)，工作成績每天記錄、定期更新，職工可以上網(wǎng)實(shí)時(shí)查詢自己的成績和競(jìng)賽排名，各工種勞動(dòng)競(jìng)賽名列前茅的優(yōu)勝者直接當(dāng)選為局級(jí)先進(jìn)生產(chǎn)者。群眾性勞動(dòng)競(jìng)賽實(shí)施后，職工群眾生產(chǎn)積極性空前高漲，許多職工每天盯著競(jìng)賽成績你追我趕，全局勞動(dòng)效率明顯提高。2013年，全局共產(chǎn)生311名競(jìng)賽優(yōu)勝者。

3.3.2 實(shí)施記功辦法

對(duì)特殊時(shí)期、特殊任務(wù)、特殊貢獻(xiàn)的人員和集體記功，如急難險(xiǎn)重、搶險(xiǎn)救災(zāi)、重大工程、舍己救人等。對(duì)個(gè)人記功獎(jiǎng)勵(lì)1萬元、記大功獎(jiǎng)勵(lì)2萬元，對(duì)集體記功獎(jiǎng)勵(lì)5萬元、記大功獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，并頒發(fā)榮譽(yù)證書和獎(jiǎng)牌，當(dāng)年被記功的個(gè)人或集體直接當(dāng)選局級(jí)先進(jìn)個(gè)人或集體。2013年，全局共集體記功49個(gè)、個(gè)人記功428人，發(fā)揮了較好的示范引領(lǐng)作用。

3.3.3 針對(duì)不同群體出臺(tái)針對(duì)性激勵(lì)政策

針對(duì)鐵路安全的要求，在全局評(píng)選100名安全管理干部標(biāo)桿、100名標(biāo)準(zhǔn)化班組長標(biāo)桿、100名標(biāo)準(zhǔn)化職工標(biāo)桿、1 000名標(biāo)準(zhǔn)化先進(jìn)職工。針對(duì)客運(yùn)工作，在2.3萬名客運(yùn)職工中評(píng)選50名“客運(yùn)服務(wù)明星”。針對(duì)貨運(yùn)工作，大力開展貨運(yùn)營銷，在1萬名貨運(yùn)職工中評(píng)選62名“貨運(yùn)營銷明星”，在3萬名車務(wù)系統(tǒng)職工中評(píng)選67名“貨運(yùn)創(chuàng)效明星”。針對(duì)機(jī)務(wù)系統(tǒng)，發(fā)揮“毛澤東號(hào)”精神的引領(lǐng)作用，在1.5萬名機(jī)車乘務(wù)員中評(píng)選84名“毛澤東號(hào)”司機(jī)。針對(duì)復(fù)員軍人職工，在全局1.6萬名復(fù)員軍人職工中評(píng)選200名“優(yōu)秀青年復(fù)員軍人職工”。針對(duì)倡導(dǎo)社會(huì)公德、職業(yè)道德、家庭美德、個(gè)人品德，樹立鐵路良好形象，在全局評(píng)選10名“最美京鐵人”。見表1。

表1 北京鐵路局不同類別先進(jìn)典型

3.3.4 改進(jìn)評(píng)先政策

突出“三個(gè)結(jié)合”，即定性化與定量化相結(jié)合、結(jié)果考核與過程激勵(lì)相結(jié)合、單項(xiàng)先進(jìn)與綜合先進(jìn)相結(jié)合。在采取傳統(tǒng)方法年底綜合推選的同時(shí)，對(duì)技術(shù)比武、各類群眾性勞動(dòng)競(jìng)賽優(yōu)勝者以及各類先進(jìn)典型，直接當(dāng)選為局級(jí)先進(jìn)生產(chǎn)者。同時(shí)，加大對(duì)先進(jìn)的激勵(lì)力度。局級(jí)先進(jìn)生產(chǎn)者享受5項(xiàng)激勵(lì)：年度重獎(jiǎng)、保障房配售中加分、職工和家屬一起休養(yǎng)、優(yōu)先選拔聘用、參加推選省部級(jí)先進(jìn)。同時(shí)，將所有記功人員、技術(shù)能手、各類先進(jìn)模范的先進(jìn)事跡載入鐵路局年鑒，讓他們的名字和事跡永遠(yuǎn)銘記在北京鐵路局的歷史中，在全局形成了崇尚先進(jìn)、尊重典型、關(guān)心典型、爭做典型的濃厚氛圍。新評(píng)先政策實(shí)行后，在全局營造了人人爭當(dāng)先進(jìn)的濃厚氛圍（見圖2）。

圖2 2013年北京鐵路局全局局級(jí)先進(jìn)分布圖

3.3.5 發(fā)放《安全監(jiān)察（檢查）表揚(yáng)通知書》

改變以前下現(xiàn)場(chǎng)檢查只發(fā)《安全監(jiān)察（檢查）通知書》的方式，對(duì)工作成績突出的科室、車間、班組、崗位，按要求發(fā)放《安全監(jiān)察（檢查）表揚(yáng)通知書》，每張通知書獎(jiǎng)勵(lì)1 000元，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。

3.4 創(chuàng)新職工薪酬管理，建立價(jià)值分配體系

薪酬不僅包括基礎(chǔ)工資，還包括各項(xiàng)津貼、績效工資、獎(jiǎng)金、福利和各項(xiàng)保險(xiǎn)。一直以來，鐵路企業(yè)分配體系大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，北京鐵路局立足于鼓勵(lì)多勞多得，實(shí)施以健康體檢為主的福利保障項(xiàng)目，努力建立公平公正的薪酬分配體系。

3.4.1 建立計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)平臺(tái)

在既有工資總額內(nèi)調(diào)整分配結(jié)構(gòu)，將過去“大鍋飯”分配變?yōu)橐杂?jì)件考核、過程考核為主分配，對(duì)既有獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化整合，建立以計(jì)件為主的獎(jiǎng)勵(lì)平臺(tái)[2]。即在機(jī)務(wù)運(yùn)用系統(tǒng)實(shí)行“趟安獎(jiǎng)”、機(jī)務(wù)檢修系統(tǒng)實(shí)行“臺(tái)安獎(jiǎng)”、動(dòng)車段實(shí)行“動(dòng)安計(jì)件獎(jiǎng)”、車務(wù)系統(tǒng)實(shí)行“行調(diào)配商考核獎(jiǎng)”、客運(yùn)系統(tǒng)實(shí)行“趟安全質(zhì)量獎(jiǎng)”，提升績效工資在薪酬中的比例，充分調(diào)動(dòng)職工保安全、保生產(chǎn)的積極性（見圖3）。）

圖3 2014年1季度北京鐵路局全局工資支出結(jié)構(gòu)圖

3.4.2 實(shí)行發(fā)現(xiàn)和防止安全突出隱患獎(jiǎng)勵(lì)辦法

按照從群眾中來、到群眾中去的指導(dǎo)思想，反復(fù)征求一線職工群眾的意見建議，經(jīng)過4次修訂，逐步完善《發(fā)現(xiàn)和防止安全突出隱患獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，確定了10個(gè)方面190條危及運(yùn)輸安全的安全突出隱患范圍。對(duì)發(fā)現(xiàn)這些安全隱患的職工，每起給予1萬元重獎(jiǎng)，廣泛調(diào)動(dòng)一線職工主動(dòng)發(fā)現(xiàn)安全隱患的責(zé)任心和積極性。

3.4.3 提高職工健康體檢標(biāo)準(zhǔn)

改變以往社會(huì)體檢的方式，在全路率先利用既有防疫站的醫(yī)療資源，建立3個(gè)職工健康體檢中心。通過引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，增加體檢項(xiàng)目，提高體檢標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到三甲醫(yī)院水平，讓全局職工每年做一次全面體檢（見圖4）。經(jīng)測(cè)算，30歲以下職工體檢127項(xiàng)，體檢費(fèi)用200元，相當(dāng)于地方醫(yī)院1 600元的體檢水平；30～40歲職工體檢133項(xiàng)，體檢費(fèi)用250元，相當(dāng)于地方醫(yī)院2 000元的體檢水平；40歲以上職工體檢161項(xiàng)，體檢費(fèi)用300元，相當(dāng)于地方醫(yī)院3 000元的體檢水平。

圖4 北京鐵路局職工體檢項(xiàng)目對(duì)比表

4 結(jié)束語

建立價(jià)值導(dǎo)向型人力資源管理體系，充分體現(xiàn)了以人為本的要求，有利于充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮職工的積極性，對(duì)職工和企業(yè)來說是一種“雙贏”。在這方面，北京鐵路局進(jìn)行了有益探索，但距離建立完整系統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值培養(yǎng)、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配四個(gè)人力資源管理體系，還有大量的工作要做，還有很多的問題需要思考和研究。

[1]葉仁蓀，伍建軍，吳寅，王新.鐵路員工培訓(xùn)策略分析與素質(zhì)提升制度設(shè)計(jì)[J].鐵道經(jīng)濟(jì)研究，2013（1）：20-24

[2]劉樹海.深化鐵路運(yùn)輸企業(yè)工效掛鉤的思考[J].鐵道經(jīng)濟(jì)研究，2013（4）：32-36

（責(zé)任編輯：魏艷紅）

Establishing a value oriented human resource management system is very important to attract the talent and make them play the role. This article analyzes the composition and problems of human resource management system in current railway transport enterprise, introduces the characteristics of the value oriented human resource management system, discusses how to establish this system by taking Beijing Railway Bureau for example.

railway;value oriented; human resource management;Beijing Railway Bureau

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1004-9746（2014）03-0024-05

2014-05-10）