基于勝任力的基層管理者培訓需求分析

聶 勇

(吉林油田公司職業(yè)教育中心，吉林 松原138000)

0 引言

油田企業(yè)班組長是油田企業(yè)基層管理者的主體，他們在工作上既要完成本人的生產(chǎn)任務，又要承擔5～20位一線作業(yè)員工的管理和班組建設任務，角色的多樣化必然要求班組長具備多種素質(zhì)，既要有較強的執(zhí)行力，又要有一定的管理能力，還需要較強的心理素質(zhì)，因此如何對其進行針對性培訓，以適應油田企業(yè)基層建設、精細管理的需要，就成為各油田企業(yè)亟待解決的問題。為此，本文以吉林油田公司班組長為研究對象，從而基于勝任力的基層管理者培訓需求分析與應用。

油田企業(yè)班組長承擔著企業(yè)一線工作高效運轉(zhuǎn)的重任，因此，油田公司每年都需要對班組長進行大規(guī)模的培訓。但我們在培訓中發(fā)現(xiàn)，由于缺乏對培訓需求的準確判斷和員工能力的準確認識，從而導致對培訓的整體認識和長遠規(guī)劃的不足，造成油田企業(yè)的年度培訓計劃連貫性不強，培訓所授課程比較零散，沒有系統(tǒng)的課程計劃，采用的培訓方式過于單一，同時由于班組長在年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和個人素質(zhì)等方面均存在較大差異，導致學習進度不一、重復培訓較多等現(xiàn)象，這都極大地影響了培訓的效果。

盡管勝任力模型在國內(nèi)外得到了廣泛的應用，但針對油田企業(yè)班組長勝任力模型的研究極少。目前我國只有陳洪武針對石油企業(yè)基層管理人員的培訓，提出要使基層管理人員具備必要的管理和領(lǐng)導能力，從而不斷提升基層管理績效［1］88－89。但此主要集中在關(guān)注管理能力方面。為此，本文特構(gòu)建了石油企業(yè)班組長勝任力模型，一方面對石油企業(yè)的班組長勝任力理論進行有益的探討，另一方面也為油田企業(yè)班組長培訓工作及人力資源體系的發(fā)展提供理論依據(jù)。

1 基層管理者勝任力培訓模型的構(gòu)建

1.1 明確石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

班組是決策執(zhí)行的最前沿部門、也是安全生產(chǎn)的第一關(guān)。中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中石油)對于進行學習型、安全型、清潔型、節(jié)約型、和諧型班組的建設賦予了更多的責任和義務，因此，班組長勝任力模型的構(gòu)建應符合石油企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，使基層班組長不僅是一個計劃者和組織者，更應該成為一個溝通協(xié)調(diào)者、過程控制者和員工培養(yǎng)者。

1.2 研究班組長崗位說明書

崗位說明書主要闡述了崗位概要、工作職能、任職資格等，從履行班組長角色的主要職責來看:一是需要有較強職業(yè)道德和敬業(yè)精神，能贏得他人的尊重，成為班組成員的楷模和引導者;二是要帶動和激活工作一線，充分發(fā)揮團隊成員優(yōu)勢，解決人員沖突，使大家愿意在其指揮下完成工作;三是具有較強的心理素質(zhì)，能在壓力下保持心理平衡，并推動工作進一步發(fā)展。

1.3 查閱國內(nèi)外文獻

目前國內(nèi)外文獻對勝任力模型研究較多，主要成果包括:一是“勝任素質(zhì)之父”麥克利蘭對全球200多項工作所涉及的勝任特征進行觀察研究的成果，共有 21 項指標［2］1－14;二是根據(jù)國際人力資源咨詢公司美世、海氏、畢博對各大企業(yè)所做的咨詢報告而提煉出的26個通用指標;三是根據(jù)瑞士銀行等國內(nèi)外知名企業(yè)勝任力模型形成的30個通用指標。

1.4 訪談班組長及上下屬

通過作者對企業(yè)班組長訪談、調(diào)研和分析，得到了相關(guān)的資料。具體來講:一是通過對不同績效的班組長的行為或事件進行比對，總結(jié)分析出測評指標;二是對班組長的上下屬進行問卷調(diào)查，了解其在工作中的不足和亟待解決的素質(zhì)問題，由此概括出班組長素質(zhì)指標 25 個［3］135－140。

經(jīng)過以上幾個方面的工作，作者又選擇了企業(yè)領(lǐng)導、優(yōu)秀班組長、培訓教師等相關(guān)專家組成咨詢隊伍，利用德爾菲法進行篩選和確定指標，并在進行素質(zhì)測試及問卷調(diào)研的基礎上，確定了10項素質(zhì)指標，即:溝通能力、團隊領(lǐng)導、人員培養(yǎng)、計劃能力、自律性、規(guī)范性、變革性、精細性、承受力、情緒控制力，這10項指標既涵蓋了班組長工作的主要職責，也滿足了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

另外，針對班組長的工種特點和企業(yè)實際，作者將勝任力模型劃分為4級。具體包括:一級為被評估者處于入門或初級階段，在素質(zhì)上有所欠缺，需要他人帶領(lǐng)和幫助才能完成任務;二級為被評估者處于合格或中級階段，已經(jīng)具備一定的管理能力，能夠獨立地基本完成本職任務;三級為被評估者處于優(yōu)秀或高級階段，能行使較為復雜的管理職能，不但能獨立完成任務，還能教育和培訓他人;四級為被評估者處于卓越或者專家階段，對各種情況具有極強的洞察力和控制力，而且善于總結(jié)經(jīng)驗，自成一體，是企業(yè)優(yōu)秀行為的典范和個人素質(zhì)的楷模［4］4－8。

2 基于勝任力模型的培訓需求分析步驟

培訓需求分析主要分組織分析、任務分析、人員分析三個步驟，這種分析步驟，有助于全面了解企業(yè)各項培訓需求［5］24－26。

(1)組織分析。組織分析指通過對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的分析，在綜合考慮企業(yè)資源和內(nèi)外部環(huán)境的基礎上，找出與培訓相關(guān)的問題與內(nèi)容，并確定培訓是否是解決這類問題最有效的方法，進而確定相應的培訓項目。組織分析的目的主要是更好地了解公司戰(zhàn)略、公司資源、文化氛圍、外部條件等情況，清楚哪些素質(zhì)亟待重點培訓。

(2)任務分析。任務分析指通過分析目標崗位的知識、技能等任職要求，從而確定培訓任務和班組長需要學習的內(nèi)容。其主要步驟為:第一，分析崗位說明書，明確崗位所需要的知識、能力等要求;第二，對優(yōu)秀班組長進行訪談，詳細了解影響其工作的因素;第三，明確哪些因素是通過培訓能夠改進的;第四，充分考慮各因素的重要性，按照輕重緩急的原則，確定培訓內(nèi)容。

(3)人員分析。人員分析指按照企業(yè)各項標準，衡量班組長知識、技能等各項素質(zhì)的狀況，確認員工與理想狀態(tài)之間的差距。人員分析可采取如下步驟:第一，根據(jù)組織分析和任務分析確定培訓人員重點素質(zhì)指標;第二，下發(fā)素質(zhì)評估表格，由班組長進行自我評估;第三，與班組長商討，以確認班組長個人的培訓需求;第四，匯總各單位的班組長培訓需求。

(4)總結(jié)分析。結(jié)合以上各項勝任力指標的測評分析，找出班組長素質(zhì)亟待提升和培訓的重點，并進行總結(jié)分析，從而確定培訓項目。

3 基于勝任力模型的培訓需求分析與應用

3.1 個體培訓需求分析

根據(jù)我們隨機抽出的一名測試者資料，本文利用前文設定的10個指標進行打分，結(jié)果如表1所示。

表1 某石油企業(yè)班組長素質(zhì)狀況

根據(jù)表1結(jié)果對被測試者素質(zhì)進行雷達圖分析，具體情況如圖1所示。

圖1 某石油企業(yè)班組長素質(zhì)的雷達掃描狀況

由圖1可知，被測試者的各項指標基本達到了第三個級別，但是計劃能力還略顯不足，因此，計劃能力是其培訓的主要方向。

3.2 群體培訓需求分析

下面再對某石油企業(yè)1 600名班組長進行抽樣調(diào)查，在此主要采用16PF問卷、艾森克人格問卷以及國內(nèi)外知名教授與測試專家編制的測評問卷［6］88－89形式，并利用 SPSS 中的數(shù)據(jù)分析功能獲取培訓需求調(diào)研所需的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，其調(diào)查結(jié)果如表2所示。

由圖1和表2可知，溝通能力、精細性、承受力均屬于第三等級，因此可以將課程定位在三級內(nèi)容上，突出綜合能力的運用;自律性、規(guī)范性、變革性、情緒控制力、計劃能力、團隊領(lǐng)導則將課程重點放在二級內(nèi)容上，突出單項技能的學習;此外還可以根據(jù)年齡、學歷、任職時間等更多因素形成柔性化培訓模式。

表2 某石油企業(yè)被測試的班組長素質(zhì)狀況

4 結(jié)語

在進行班組長培訓過程中，按照成人教育的認知規(guī)律，在確保公司人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯有機結(jié)合的基礎上，應根據(jù)勝任力培訓模型，按照不同層級，制定不同的培訓目標，設計重點授課內(nèi)容，形成柔性契合的培訓模式，以體現(xiàn)時限、課程、崗位的柔性方面［7］57－61。

(1)時限柔性模式。此模式的特點:一是形成模塊式的培訓內(nèi)容，鼓勵學員結(jié)合石油企業(yè)培訓，按照學習目標，自己掌握學習進度，這種時限上的調(diào)整得到了石油企業(yè)和學員們的認可;二是為在時間緊的情況下開展大規(guī)模輪訓做好準備工作，因為在培訓中，經(jīng)常會遇到培訓人員多、準備時間短的情況，這樣可以根據(jù)測評的結(jié)果，在備課、授課時盡量選取覆蓋面最廣、效益最大化的培訓內(nèi)容授課;三是在時間比較充足、條件比較成熟的情況下，可以根據(jù)某項或幾項能明顯區(qū)分素質(zhì)的因素，如年齡、任職時間、學歷等要素進行班次安排，分批分層對班組長進行培訓，以提高培訓的實效。

(2)課程柔性模式。此模式的特點:一是在了解企業(yè)班組長的某些素質(zhì)未達到要求后，有針對性地進行單項培訓，例如在測評后，發(fā)現(xiàn)某些班組長自律性得分很高，但精細性得分低，說明測試對象的自我要求嚴格，但是精細管理能力尚需加強，這時應在教學過程中縮減有關(guān)自律性方面的課時，增加精細管理方面的課程;二是對大部分班組長未達標的某方面素質(zhì)，實行集中性的課程培訓，減少課程的重疊和重復。

(3)崗位柔性模式。此模式的特點:一是學員雖然身在某個具體崗位上，但是很多崗位的理論知識和素質(zhì)以及行為要求是相同的，這樣不同崗位的員工也可以進行集中培訓，打破以往培訓以等級劃分的局限性，從而促進不同層次的員工相互交流;二是班組長勝任力培訓模型建立以后，員工能清楚地了解自身的優(yōu)勢和不足，同時對自己今后的選擇也更加清晰，對自己的職業(yè)生涯更明確，因而可以結(jié)合自己的理想崗位進行有針對性的學習。

總之，勝任力培訓模型的建立，在效率上，培訓需求定位更加明確，更加有針對性，從而縮短了培訓周期，降低了培訓費用，使員工能騰出更多的時間為公司工作;在效果上，確定的培訓內(nèi)容相關(guān)度高，激勵性強。根據(jù)我們對某油田企業(yè)的基層管理者采用此種方法培訓后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該油田的培訓合格率達99.6%，學員滿意率達99.2%，單位績效提升效果約25%左右，均達到同期最好水平，說明基于勝任力的需求定位培訓效果明顯，值得其他相關(guān)部門借鑒推行。

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