淺析普通高校教工管理中的激勵(lì)問題

劉宏偉

摘要：教育管理的核心是人，如何

引導(dǎo)和促進(jìn)教工為實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)而進(jìn)行激勵(lì)管理是決定學(xué)校職能成敗的關(guān)鍵。而激勵(lì)是一個(gè)

復(fù)雜的聯(lián)動(dòng)過程，把握教工的自身和職業(yè)的特點(diǎn)，探討當(dāng)前高校激勵(lì)管理中普遍存在的問題

，對(duì)高校教工績(jī)效管理非常重要。將高校激勵(lì)管理與企業(yè)中激勵(lì)管理實(shí)踐進(jìn)行鏈接和對(duì)比，

可以明確行為性指標(biāo)的重要性和績(jī)效指標(biāo)內(nèi)在的差異之處。

關(guān)鍵詞：高校教工；激勵(lì)管理；現(xiàn)狀問題；改進(jìn)措施

中圖分類號(hào)：G472.3文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1001-7836（2014）02-0010-02

一、激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，是指通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些

需要為條件[1]。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等

都構(gòu)成對(duì)人的激勵(lì)。激勵(lì)管理就是從人的行為角度研究如何提高人的積極性，使員工個(gè)人的

目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成最大可能的一致，同時(shí)使員工工作努力程度符合預(yù)期的一系列行為過程

。一般激勵(lì)可以分成六個(gè)環(huán)節(jié)：

在激勵(lì)的過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有其自身的特點(diǎn)。作為管理者應(yīng)該能根據(jù)各階段的特點(diǎn)，來

確定激勵(lì)的途徑。在需要階段，管理者應(yīng)該了解和滿足員工的基本需求，這是開展工作的基

礎(chǔ)；促發(fā)并引導(dǎo)員工的動(dòng)機(jī)，使其樹立合理的期望和正確動(dòng)機(jī)；目標(biāo)導(dǎo)向階段，管理者應(yīng)該

給員工設(shè)置有吸引力的工作目標(biāo)，促進(jìn)員工努力達(dá)成個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；目標(biāo)行為

階段，應(yīng)強(qiáng)化員工的行為，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作；滿足需要的階段，應(yīng)該引導(dǎo)員工積

極進(jìn)取，產(chǎn)生新的和組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)一致的相關(guān)需求，推動(dòng)個(gè)人設(shè)置目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致

方向[2]。

二、當(dāng)前高校對(duì)教工的激勵(lì)現(xiàn)狀及問題所在

（一）對(duì)激勵(lì)因素的認(rèn)知不足

教工的“工資+津貼”收入能提供教工必要的生活和安全需求，把它作為保健因素可以

，但要起到激勵(lì)作用，明顯不夠。因?yàn)楦咝＝坦?，工資和津貼的差距并不大，而且工資構(gòu)成

與職稱基本完全對(duì)應(yīng)。但學(xué)校評(píng)定職稱指數(shù)有限，導(dǎo)致從教工專業(yè)崗位晉升的道路狹窄，要

等時(shí)間、熬資歷，所以并不容易，激勵(lì)效能也極為有限。一旦評(píng)上了，基本穩(wěn)定不變。對(duì)于

后進(jìn)的年輕教師而言，除了需要長(zhǎng)期的專業(yè)積累，更要時(shí)間的等待。要激發(fā)他們的工作積極

性，用工資方式，有著明顯的局限性。而且高校教工因教育層次較高，與企業(yè)員工相比較，

在認(rèn)知、感觸方面存在一定的差異性。相對(duì)需求層次取向更高，更注重追求的是歸屬或承認(rèn)

、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。所以，工資并不適合作為主要的激勵(lì)因素，應(yīng)該開發(fā)更新的

，更具針對(duì)性的激勵(lì)因素。

（二）可實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的好傳統(tǒng)沒有被繼承，甚至被取消

教工尋求價(jià)值的歸屬地是學(xué)校，如果教工與學(xué)校的關(guān)系只是上課和領(lǐng)工資，那么這種關(guān)

系無法形成歸屬感，教師希望從學(xué)校中獲取的社會(huì)關(guān)系、社會(huì)尊重的需求就很難實(shí)現(xiàn)。有的

高校，除了每年召開教師節(jié)的教工大會(huì)，很少有群體性的活動(dòng)。除了需求經(jīng)費(fèi)，關(guān)鍵是職能

部門對(duì)群體活動(dòng)的意義認(rèn)知不足，認(rèn)為沒有必要。事實(shí)上，這種群體性活動(dòng)有著不可替代的

意義和作用，在滿足教工高層次需求上尤其突出。眾多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中，特

別注意主導(dǎo)舉行不同的工會(huì)比賽和活動(dòng)，其實(shí)并不需要花費(fèi)多少資金，卻能讓職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)

生較為強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。職工通過這種互動(dòng)，在組織中建立人際關(guān)系，確立個(gè)人角色

和地位，獲得了工作外更普遍的社會(huì)認(rèn)同和尊重。這種優(yōu)良的好傳統(tǒng)，在高校管理中卻被逐

漸淡化和取消，沒有得到很好的繼承。

（三）績(jī)效評(píng)估與考核也多為教工詬病

教工的勞動(dòng)成果不是以物化的形式表現(xiàn)出來的，而是以一種潛在的因素存在于學(xué)生身上

的，要界定某一位教工在其中所起的作用是相當(dāng)困難的。學(xué)生質(zhì)量如何，需要在工作若干年

甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以后才能表現(xiàn)出來。

學(xué)校參照企業(yè)管理模式對(duì)教工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與考核，本來出發(fā)點(diǎn)是積極的，但實(shí)際操作

中，往往不盡人意。對(duì)于科研部分而言，績(jī)效考核指標(biāo)采用結(jié)果性指標(biāo)還可以做到具體，可

測(cè)量；但在教學(xué)方面，行為性指標(biāo)的設(shè)置和評(píng)價(jià)就比較困難了，一來學(xué)生作為評(píng)價(jià)主體的客

觀性有待觀察，另一方面，設(shè)置哪些行為指標(biāo)，也難以取得一致意見。所以，很多學(xué)校干脆

排除行為性指標(biāo)，而采納可明確的結(jié)果性指標(biāo)來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和考核。這樣導(dǎo)致了“唯科研

論”的盛行。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)非研究性高校而言，教學(xué)應(yīng)比科研更重要?？蒲惺亲鳛榻虒W(xué)

進(jìn)步的一種方式而被提高到重要地位的，舍本逐末、一擁而上的“拿來主義”只會(huì)傷害教工

對(duì)教學(xué)的積極性。另外，教學(xué)的對(duì)象和成果是學(xué)生，要談評(píng)價(jià)，學(xué)生作為“顧客”是評(píng)價(jià)主

體才對(duì)，但因?yàn)閷W(xué)生年齡、心智等的局限，導(dǎo)致實(shí)際測(cè)評(píng)中，常常被虛化處理。那么，最后

單一的結(jié)果性指標(biāo)使得績(jī)效評(píng)估和考核變得片面，并為教工所詬病。

三、改進(jìn)的思考

（一）準(zhǔn)確掌控教工的需求，并加以滿足

除了關(guān)注教工的生理和安全需要這類保健因素，還要重視被承認(rèn)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的這

類激勵(lì)因素。

其一，積極開發(fā)激勵(lì)因素，多方式激勵(lì)。除了職稱晉升，還應(yīng)積極配合進(jìn)修、外派交流

、正式表彰等方式進(jìn)行，不能完全執(zhí)守工資方式。而懲罰措施，物質(zhì)處罰應(yīng)謹(jǐn)慎使用，尤其

是對(duì)基層教工，物質(zhì)處罰很容易使員工產(chǎn)生逆反心理，處罰以教育、批評(píng)或者調(diào)換工作崗位

為主要方式更佳。

其二，積極發(fā)揮高校工會(huì)的作用，開展課余教工活動(dòng)?；顒?dòng)的本身不是重點(diǎn)，重要的是

讓教工在課余的活動(dòng)中，彼此認(rèn)識(shí)，加深友誼，通過社會(huì)關(guān)系網(wǎng)的構(gòu)建，確立自己在其中的

地位和角色，以獲得所在組織的社會(huì)認(rèn)同和尊重。也可以組織各類交流性的競(jìng)賽活動(dòng)，既密

切了教職工的關(guān)系，又能提升教職工的技能。

其三，利用工作豐富化的方式，提高優(yōu)秀教工的參與滿足感。對(duì)優(yōu)秀教工，應(yīng)賦予更多

的工作和學(xué)校管理的參與機(jī)會(huì)，讓教工在教學(xué)之外承擔(dān)更多的任務(wù)，這有利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀教

工的積極性和對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)期望。

（二）引導(dǎo)教工設(shè)置合理目標(biāo)，使其動(dòng)機(jī)與學(xué)校目標(biāo)相一致

一方面，學(xué)校應(yīng)將發(fā)展計(jì)劃的相關(guān)信息，及時(shí)準(zhǔn)確地與全體教工共享，發(fā)動(dòng)全員參與，

重視教工在發(fā)展中的地位和作用；另一方面，激勵(lì)措施要到位，如學(xué)校的發(fā)展，需要教工提

高科研和教學(xué)水平，則要采取物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)來引導(dǎo)教工進(jìn)行相關(guān)的努力，獎(jiǎng)勵(lì)需要的行為

，處罰不希望的行為。唯有如此，才能引導(dǎo)教工的個(gè)體行為和動(dòng)機(jī)與組織期待相一致，從而

獲得發(fā)展雙贏的結(jié)果。

（三）有效測(cè)評(píng)，合理考核，強(qiáng)化期待的積極行為

對(duì)一般教工而言，考查教學(xué)績(jī)效最好采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法，如排列法（定性加定量

的測(cè)評(píng)，采取相互比較的方式，排出各自的等級(jí)和序列，以此作為考評(píng)結(jié)論）、關(guān)鍵事件法

（依據(jù)教工某些行為和事件中的表現(xiàn)作為評(píng)價(jià)的重要參數(shù)來進(jìn)行考量）、強(qiáng)制分布法（將教

工強(qiáng)制按照正態(tài)分布形態(tài)分類）等，通過相互比較的方式和對(duì)關(guān)鍵事件的分析記錄來進(jìn)行測(cè)

評(píng)，通過保證內(nèi)部的相互公平，是可以取得較好的測(cè)評(píng)效果的；對(duì)高級(jí)職稱的教授類重點(diǎn)教

工則可以采用綜合考評(píng)方法，如合成考評(píng)、評(píng)價(jià)中心法等，來平衡和綜合其貢獻(xiàn)[3]

。

十年樹木，百年樹人——教育，作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的、成果較為隱蔽的行為，短期的、結(jié)果

性的指標(biāo)設(shè)定，要考慮到這一特點(diǎn)，不能片面地進(jìn)行數(shù)字化處理。要引導(dǎo)教工行為符合百年

樹人的要求，支持教工實(shí)行漸進(jìn)的教育方式。

總之，教師作為一類較為特殊的職業(yè)，其激勵(lì)管理除了要吸取企業(yè)管理中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)外

，更要結(jié)合教使的特點(diǎn)，采取具有針對(duì)性的措施與方法，通過工會(huì)等職能部門，多組織群體

性活動(dòng)，提升教職工的歸屬感。掌握好激勵(lì)的方式方法，宜采用以行為導(dǎo)向考評(píng)方式為主，

兼以綜合考評(píng)法，來測(cè)定教工的實(shí)際績(jī)效。要認(rèn)識(shí)到金錢論的局限所在，防止“唯科研論”

對(duì)教職工長(zhǎng)期績(jī)效的反作用，明確教工的績(jī)效目標(biāo)和激勵(lì)的復(fù)雜性，系統(tǒng)化采取激勵(lì)措施，

對(duì)教工的激勵(lì)管理才能取得穩(wěn)定的、預(yù)期的效果。

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