淺析鐵路基層站段成本管理

馬旭東

【摘要】成本管理是管理體系中的一項核心工作，在生產經營實踐中起著相當重要的作用，成本管理的好壞直接決定著企業(yè)的經濟效益。本文針對當前鐵路基層站段成本管理特點和面臨的嚴峻形勢，通過剖析基層站段成本管理中存在的問題，從量化考核目標成本的關鍵舉措和配套措施兩個方面提出了改進成本管理的措施建議。

【關鍵詞】鐵路站段；成本管理；目標成本

在市場經濟條件下，效益是企業(yè)的生命，是企業(yè)追逐的目標。而成本管理是管理體系中的一項核心工作。在目前鐵路運輸收入增長乏力，而運輸成本增支長因素較多的不利形勢下，必須堅持在內部加強成本管理，降低成本支出，以鞏固增盈成果。而鐵路基層站段是鐵路運輸成本的直接耗費者，它的支出在整個鐵路運輸支出中處于中心地位，因此如何加強鐵路基層站段成本管理在當今的鐵路改革發(fā)展中顯得尤為重要。

一、目前鐵路基層站段成本管理特點

鐵路雖然自2013年起撤銷鐵道部，成立了國家鐵路局及鐵路運輸總公司，各鐵路局隸屬鐵路總公司，從大環(huán)境來看，好像是實現了政企分開，實現了公司制改革，不再是計劃經濟運行模式，但因鐵路運輸企業(yè)是一個特殊行業(yè)，會計制度自成體系，財務管理高度集中，基層站段仍隸屬各鐵路局，經營管理還是維持以前的經營模式，即還是由鐵路局每年下達基礎站段收入、成本、利潤及相關工作量等預算指標，年末再將財務指標完成情況納入站段業(yè)績考核中進行，因產權關系不清，抑制了基層站段自主經營動力，造成站段市場經濟觀念淡薄，成本管理也還是沿用計劃經濟時代管理模式，管理方式粗放、單一，盡管路局出臺了很多加強成本管理的辦法措施，基層站段也各自制定了成本管理辦法，但實際執(zhí)行的效果甚微，未真正落實到位，等、靠、要思想在基層站段根深蒂固，即成本管理還是停留在口頭上，并沒有真正與市場經濟對接。

二、鐵路基層站段日常成本管理方面存在的不足

1.成本管理意識有待于進一步提高

長期以來，由于鐵道部實行收支兩條線管理模式，即收入全額上繳，支出按預算管理，基層站段的支出不與運輸收入掛鉤，造成基層站段領導只重視抓安全和生產任務的完成，對于加強運輸成本管理宣傳不到位，力度不夠。某些站段缺乏成本控制的責任意識，認為成本支出超支了由上級負責，公家的錢不花白不花。還有部分領導和職工認為成本管理是財務專業(yè)人員的事，無需搞全員、全額、全過程的管理，從而跑、冒、滴、漏現象仍然大量存在。

2.成本管理制度執(zhí)行不力

在成本的日常管理中，基層站段盡管推行了一系列的成本控制制度，也將成本管理納入業(yè)績考核，但由于責任不清，措施不配套，考核不嚴，收效甚微。

3.成本管理忽視職工群眾參與

面對成本超支嚴重的問題，只有主管領導及計劃、財務人員焦急、憂慮，職工并無憂患意識。主要表現在：（1）成本管理與己無關的思想。不少職工認為“降耗是干部的事，干活是工人的事，算賬是財務的事”，通常是上面發(fā)文出措施，在逐級落實時就出現“打折扣”甚至堵塞現象。（2）無操作性強的激勵機制，或雖有激勵機制，但不能兌現而成為空話，造成職工群眾管理成本的積極性不高。

4.成本管理漏洞較多

目前鐵路基層站段在成本管理中，還未徹底擺脫計劃經濟體制舊的傳統模式，職工吃站段大鍋飯，亂擠、亂列、亂攤成本現象時有發(fā)生。主要表現為：（1）生產、生活用品毀損、丟失、浪費嚴重，不少單位只購不管。（2）節(jié)能降耗只流于形式，“長明燈、長流水”及公車私用等現象較為普遍。（3）資本性支出擠列成本。（4）個別單位存在提前掛帳現象。（5）發(fā)票的金額失真。（6）擠列成本，私設“小金庫”。（7）修舊利廢重視力度不夠。

三、對目標成本實行量化考核是加強成本管理的關鍵舉措

加強基層站段成本管理的關鍵是確立科學的內部目標成本，實行全員、全過程、全方位參與的全面預算管理。為加強基層站段運輸成本管理，確保真實、規(guī)范地完成經營目標，提高經濟效益，基層站段應注意自身不是經營主體，成本核算不能直接與市場對接，只在站段內部模擬市場中運作的特點，從實際出發(fā)，建立起適合基層站段特點的內部目標成本管理機制。具體是（以筆者所在的車務站段為例）：

1.建立目標成本管理組織機構

基層站段應建立以第一管理者、財務主管、計劃主管為主要負責人的目標成本管理組織機構，負責基層站段目標成本的確立、分解、落實和考核工作。其主要職責是：（1）根據路局下達的經營業(yè)績考核指標和財務清算辦法及本單位其他業(yè)務創(chuàng)收水平確立內部目標成本。（2）將內部目標成本分解落實到管內車站（部門）、班組和責任人，建立以成本管理為中心的站段經濟核算體系。（3）健全站段成本管理制度，不斷改進成本管理方法，提高成本管理水平。（4）負責站段成本考核。

2.確立內部目標成本

所謂目標成本是在保證目標利潤的前提下，倒推確立的企業(yè)成本控制目標。鐵路基層站段目標成本的確立應當是以路局下達的運輸總支出及其他業(yè)務收入預算為基數，加減路局財務結算辦法規(guī)定增加（減少）的有權支出，即為本單位的目標成本?；鶎诱径螒獙⒛繕顺杀景雌湫再|分為：“可分解落實目標成本”和“不可分解落實目標成本”。

所謂可分解落實目標成本指在一定時期內各站（部門）、班組和責任人職權范圍內所能直接控制并能層層分解落實的成本。如：水電費、辦公費、勞保費用、差旅費、汽車費用等等。反之為不可分解落實目標成本。如：工資、折舊、住房公積金及按工資總額比例提成的基本養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險金等指令性項目。不可分解落實目標成本由第一管理者及財務主管控制掌握，不層層分解?；鶎诱径卧诖_立可分解目標成本時，一方面應給落實目標成本部門及責任人創(chuàng)造條件，如：裝水電分表及汽車維修廠家、材料采購地等的自由選擇。另一方面應組織有關部門深入各站、班組，進行深入細致的調查、了解，掌握第一手資料，努力使分解的目標成本達到先進合理。另外在確立可分解目標成本時應本著“保必須，壓一般”的原則，對事關安全運輸生產的基本生產費應采用定額成本法，即按計劃工作量和費用定額計算優(yōu)先給予安排；對一般生產費用，采取零基預算法和增量預算法相結合的方法，從實際和可能出發(fā)，逐項審議各種費用開支數額大小及必要性、合理性，核定支出預算；對管理費用和營業(yè)外支出采用預算包干法，即按費用開支的必要性、合理性核定支出計劃，包干使用。以筆者所在單位2013年的運輸成本有關數據為例：年度路局下達運輸總支出及其他業(yè)務收入預算為27145萬元，扣除“不可分解落實成本”18002萬元，加上年度預計工作量清算增加的有權成本支出16萬元，則2013年本單位的“可分解落實成本”為9159萬元。

3.建立目標成本管理層層負責制

建立目標成本管理層層負責制的關鍵是目標成本的分解，目標成本的分解，應體現優(yōu)化資源配置、調整結構、投入產出的原則。建立以價值指標為主線，以數量指標、效率指標、質量指標為支持的縱橫連鎖的成本指標體系。按照誰決策誰承擔責任，誰對成本有控制能力、誰承擔成本責任的原則，確定成本責任人，落實成本責任，做到縱項到底，橫項到邊，縱橫之間并做到相互牽制。縱項分解按隸屬關系，即站段—管內車站--班組--個人，逐層分解；橫項分解根據分管領導及各職能科室的職責范圍，按成本費用的控制重點和主攻方向，確定各分管領導、各職能科室負責人及相關責任人的控制成本及控制目標。如：水電費用的分解，橫項分解人員是節(jié)能員、后勤負責人、后勤副段長；縱項分解人員是車站站長、班組長、相關個人。基層站段要正確處理好生產與成本控制之間相輔相成的關系，明確各部門、車間（站）（站）、班組及個人在成本管理各環(huán)節(jié)應負的責任，各職能科室應對牽制車間（站）制定相關考核辦法，并建立相應的臺賬，及時掌握成本動態(tài)，并對牽制車間（站）進行幫助指導；車間（站）作為站段成本管理的中間環(huán)節(jié)，應在車間（站）負責人的領導下，設專職核算員，對本車間（站）的目標成本全面負責。班組是設備的最直接管理、運用和養(yǎng)護者，也是鐵路運輸成本最直接管理的生產者。它的每一筆開支對全段目標成本的實現起著舉足輕重的作用，因此班組應建立起以班組長為主的目標成本負責制，嚴格把握好每一筆開支。

4.實行成本考核

成本管理的重點是“嚴考核”。為了使成本考核工作真正落實到實處，必須按照責、權、利相結合的原則，對目標成本的執(zhí)行情況進行嚴格考核并同獎罰制度掛鉤?；鶎诱径慰蓞^(qū)分費用性質按年度、季度或月度對部門、車站、班組和個人進行考核，根據考核結果進行成本考核，對完不成目標成本的按超支額的一定比例扣減工資或獎金，對節(jié)約目標成本的按節(jié)約額的一定比例給予獎勵。如果責任不明，職責不分，獎罰又沒有力度，那么成本控制只能紙上談兵。因此，站段領導層必須形成共識，由站段長親自抓，上下齊心協力，行動一致，才能使成本考核不流于形式。

四、鐵路基層站段實行目標成本考核的配套措施建議

1.創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境

路局在給基層站段下達年度成本預算時，要結合基層站段諸多成本增支或減支動態(tài)因素，通過科學的調查論證，確定當年的成本基數，為站段控制成本創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。并明確路局與站段之間的責任，對于不可控成本支出按工作量清算，對于可控性成本支出按預算清算。

2.建立成本信息反饋和分析制度

為了解、檢查目標成本的執(zhí)行情況，站段各部門、車間（站）、班組及個人應定期將目標成本的執(zhí)行情況反饋給站段財務及計劃部門，為站段制定控制成本的對策提供可靠依據，季（月）末結合召開全段經濟活動分析會，對成本執(zhí)行情況進行重點分析，以便及時準確地發(fā)現問題，提出改進措施。

3.發(fā)揮各職能部門的控制和監(jiān)督作用

為了使成本管理工作形成全員、全過程、全方位的管理，站段各部門應層層把關，樹立節(jié)約成本觀念，具體應把好以下幾關：（1）計劃控制關。成本計劃部門應杜絕“盲目批錢”的作法，充分發(fā)揮“龍頭”參謀作用。（2）財務報銷關。財務部門應嚴格執(zhí)行財經紀律，發(fā)揮經營管理“中樞”作用。（3）材料采購關。材料部門應規(guī)范采購行為，千方百計降低采購成本。（4）能源降耗關。節(jié)能部門應堵塞浪費漏洞，并采用新技術控制能源支出。（5）廢舊物資利用關。各車間（站）、班組應千方百計利用廢舊物資，使其“起死回生”。（6）質量保證關。各級生產技術管理部門應把好設備大中修質量關，改進工藝，降低修理成本。（7）安全教育關。安全教育部門應做好安全宣傳教育工作，把事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)，最大限度地減少損失性支出。

總之，加強成本管理是一項龐大的系統工程，需要上上下下、方方面面的共同配合，只要大家齊心協力，共同努力，就一定能克服鐵路基層站段運輸成本管理方面存在的問題，確保真實、規(guī)范地完成經營目標。

參考文獻：

[1]上海鐵路局全面預算管理實施辦法[Z].2009.5

[2]上海鐵路局劃小核算單位經濟核算辦法[Z].2012.1