運(yùn)用精益和六西格瑪提高組織生產(chǎn)效率

編者按本文于2013年發(fā)表于西格瑪論壇。作者帕特里克·J.韋特（Patrick J.Waite）來自林德集團(tuán)（Linde AG），該公司以生產(chǎn)工業(yè)氣體與物流堆高機(jī)為主。在工業(yè)氣體和工程技術(shù)領(lǐng)域，林德集團(tuán)是公認(rèn)的技術(shù)最先進(jìn)的公司。本案例介紹了該公司在其北美工廠實(shí)施的若干精益流程，以及取得的突出效果，可以為其他制造企業(yè)利用精益和六西格瑪原則實(shí)施類似的改善提供參考。

如果你的工作需要往返于新澤西和拉斯維加斯兩地，你會一直沿襲固有路線還是會和自己的上司一起尋覓一條更加便捷的路徑？

作為一家在氣體和工程領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的全球供應(yīng)商，德國林德集團(tuán)的應(yīng)對之策是另辟蹊徑，尋找更加精簡、更為有效的工作方式，從而使自己的員工和公司獲得豐厚的效益回報。通過在位于北美的各生產(chǎn)廠區(qū)內(nèi)推行若干為期5天的精益流程改善活動，林德集團(tuán)收獲了以下成果。

（1）將一間工廠的氣瓶充裝流程的全年非增值“走動”時間縮短了1163工時。（2）各生產(chǎn)場所的生產(chǎn)率普遍提升，幅度為18%～48%。（3）各生產(chǎn)場所的可變生產(chǎn)成本普遍下降，幅度為10%～35%。

由此可見，林德集團(tuán)運(yùn)用精益和六西格瑪管理方法的經(jīng)驗(yàn)足以令其他準(zhǔn)備實(shí)施類似改善活動的組織獲益匪淺。

推行契機(jī)

作為一家大型跨國企業(yè)，擁有眾多物料搬運(yùn)部門的林德集團(tuán)成為因應(yīng)用精益原則而受益的組織典范。自1879年創(chuàng)立至今，公司雇用員工數(shù)量已達(dá)6.2萬人左右；全球收入160億美元，業(yè)務(wù)范圍遍及100多個國家或地區(qū)。

2006年，公司開始認(rèn)真考量實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的可行性。決心采納六西格瑪方法標(biāo)志著林德集團(tuán)的管理歷程進(jìn)入了一個新的紀(jì)元：集團(tuán)的管理高層就六西格瑪原則及其方法能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來深遠(yuǎn)利益達(dá)成一致意見，并給予全力支持。

2009年底，林德集團(tuán)開始探尋在其六西格瑪管理體系中融入精益原則的方法。企業(yè)管理層相信，精益和六西格瑪?shù)膮f(xié)同、融合將令變革活動事半功倍。

當(dāng)時，企業(yè)改善活動的重點(diǎn)主要集中在可以很快收到成效的目標(biāo)上，相關(guān)的改善項(xiàng)目可以在短時間內(nèi)證明精益六西格瑪活動的價值，從而贏得高層管理者的信任和企業(yè)各方面的一致認(rèn)可。通過在企業(yè)內(nèi)部刊物上展示改善活動的成果，一線員工的顧慮和抵觸心理逐漸解除。

基層人員對改善活動的態(tài)度尤為關(guān)鍵。在很多情況下，當(dāng)管理者下沉一線并明確表示“我從總部來到這里的目的就是為了提供幫助”時，效果往往事與愿違。實(shí)際上，人們表現(xiàn)出一定的懷疑與嘲諷情有可原，這種消極的態(tài)度也完全可以扭轉(zhuǎn)。

林德集團(tuán)將其醫(yī)療氣體部門選定為首個精益項(xiàng)目的實(shí)施場所。醫(yī)療氣體部門主要負(fù)責(zé)向北美地區(qū)提供醫(yī)用氣體、醫(yī)療服務(wù)以及氣體治療和呼吸系統(tǒng)解決方案。在1998年并購加入林德集團(tuán)以來，醫(yī)療氣體部門的生產(chǎn)基地已擴(kuò)展至43個，各車間的平均面積約為743平方米，雇員達(dá)800余人，每處庫房和生產(chǎn)區(qū)域都配備了3～10名專職人員。

由于醫(yī)療氣體部門的生產(chǎn)車間每年都需通過重復(fù)性的人工操作流程充裝至少1000萬只氣瓶，因此，氣瓶操作環(huán)節(jié)便成為開始推行精益理論的理想場所。在追求效率的同時要確保安全是這項(xiàng)改善活動的特別要求。林德集團(tuán)的管理層認(rèn)為，可以通過某些人工操作流程的自動化來提高安全性。

描繪歷程

醫(yī)療氣體部門實(shí)施改善活動的經(jīng)驗(yàn)印證了林德集團(tuán)所秉持的一個基本理念：為更加美好的未來而設(shè)計路線圖并不意味重頭開始。我們擁有為數(shù)眾多的全球最佳實(shí)踐，這些最佳實(shí)踐幫助我們節(jié)約了大量時間和資金，說明了這一點(diǎn)。

在繪制部門的未來藍(lán)圖時，林德集團(tuán)認(rèn)為納入每一位員工的意志是至關(guān)重要的，而不單單考慮哪些看似對最終成果有所幫助的意見和建議。因此，在項(xiàng)目接近尾聲時，應(yīng)該專門就為何未將所有意見全部付諸實(shí)施的原因作出解釋，以便使參與者意見和建議采納的標(biāo)準(zhǔn)了然于胸。有時候員工可能并不認(rèn)同這種解釋，但至少可以向其表明管理者樂于傾聽其心聲的姿態(tài)。

林德集團(tuán)為所有在組織內(nèi)部開展的精益變革活動（包括醫(yī)療氣體部門）均設(shè)定了挑戰(zhàn)性未來目標(biāo)：

——杜絕非增值活動。

——提高效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平。

——清理已淘汰的產(chǎn)品或其他材料。

——向員工及項(xiàng)目執(zhí)行者提供培訓(xùn)以加快項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。

——嚴(yán)格設(shè)定庫存標(biāo)準(zhǔn)，并將超出部分運(yùn)送中央資產(chǎn)中心調(diào)配使用。

——與一線員工合作并快速完成各項(xiàng)變革活動。

——對項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)跟蹤，從而確保項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的完成與交付。

這些項(xiàng)目需要來自各層級員工的全力支持和艱苦付出。工人們需要加班加點(diǎn)并投入更多的精力和汗水。在林德集團(tuán)，工人們認(rèn)真界定并移除廢棄物，拆除多余屏障，設(shè)置工具對照板，在地面鋪設(shè)標(biāo)記以確定倉儲運(yùn)輸?shù)淖罴崖窂剑约皟?yōu)化狹窄空間內(nèi)的計算機(jī)布線等。

一般而言，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場工作組是由具備不同背景的成員所組成的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，主要包括：（1）一名精益專家。（2）一名來自實(shí)施現(xiàn)場外部并具有新技術(shù)和新概念應(yīng)用新視角的管理者。（3）一名現(xiàn)場管理者。（4）其他所需的受訓(xùn)人員，如六西格瑪綠帶以及來自其他業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理。（5）負(fù)責(zé)倉儲工作的現(xiàn)場員工。將一線員工納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，這不僅在于增進(jìn)他們對項(xiàng)目認(rèn)同感的需要，更是因?yàn)樗麄儗ιa(chǎn)流程的熟知程度無人能及。

項(xiàng)目伊始

在實(shí)施項(xiàng)目的最初兩天，項(xiàng)目組的任務(wù)是詳細(xì)描繪部門現(xiàn)狀及未來藍(lán)圖，并就精益技術(shù)對現(xiàn)場的工作人員展開培訓(xùn)。

評估現(xiàn)狀是項(xiàng)目實(shí)施的首要環(huán)節(jié)。如果對生產(chǎn)現(xiàn)場的現(xiàn)實(shí)狀況缺乏了解，日后便無法順利推行變革活動。因此，項(xiàng)目組應(yīng)該遵循以下5個步驟來確保自己獲得對現(xiàn)狀的清晰認(rèn)識。

（1）界定客戶及其關(guān)注的價值。客戶就是上帝。因此，必須明確：在目前的生產(chǎn)流程中，客戶愿意為之“買單”的環(huán)節(jié)有哪些？他們是否樂意支付我們在廠房內(nèi)外5次搬運(yùn)氣瓶而多出來的成本？目前的流程是否能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值？

（2）明確客戶需求及需求流動的類型和頻率?！懊芪魑鞅葓D”（因形似密西西比河而得名）不僅可以幫助項(xiàng)目組清晰獲知正在生產(chǎn)流程主要環(huán)節(jié)中流動的產(chǎn)品數(shù)量，還可借此掌握改善活動的重點(diǎn)所在。

（3）描繪當(dāng)前價值流。一份詳盡的高質(zhì)量價值流圖可以幫助所有的項(xiàng)目參與者認(rèn)識到目前工時的耗費(fèi)情況。此外，一張簡單的“復(fù)式線路圖”也能向管理團(tuán)隊(duì)快速傳遞信息。

（4）評估當(dāng)前績效。尋找能與員工共同評估數(shù)據(jù)的簡單而實(shí)際的方法。例如，你可能發(fā)現(xiàn)有些員工在一年的工作時間中所走動的距離甚至相當(dāng)于新澤西與拉斯維加斯之間的往返里程。盡管聽上去令人咂舌，但實(shí)際上，很難對這一數(shù)字產(chǎn)生直觀的印象，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員都不具備在上述兩地之間步行跋涉的經(jīng)歷。

因此，項(xiàng)目組必須找到一些切合實(shí)際而又通俗易懂的示例，以確保所有人都能對此獲得清晰的認(rèn)識。例如，幾乎每個人都能在腦海中想像出橄欖球場的景象，因此，如果將他們所承擔(dān)的任務(wù)類比喻為開球回傳后的觸底得分可能更有利于激發(fā)人們對變革的熱情。另外，必須向項(xiàng)目參與者形象地說明未來可能取得的成果。這可以通過分享之前變革活動的收益予以實(shí)現(xiàn)，即便他們當(dāng)時尚未加入目前供職的組織。

（5）對可能阻礙項(xiàng)目的因素作出評估。例如，用于改善活動的專項(xiàng)資金是否到位？人員配備及時間要求是否會制約項(xiàng)目的實(shí)施？出于對安全或合規(guī)性的考慮，項(xiàng)目組是否無法刪減生產(chǎn)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)？在現(xiàn)實(shí)世界中，項(xiàng)目組需要面對的不僅是那些已經(jīng)明確的有形因素，還包括了許多無法預(yù)知的無形因素。

在現(xiàn)狀評估過程中，對生產(chǎn)流程進(jìn)行實(shí)地的全程跟蹤并評估其績效不可或缺。項(xiàng)目組成員應(yīng)該在一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)中進(jìn)行實(shí)際操作?！胺智逯鞔?、有的放矢”是項(xiàng)目組在這一階段必須遵循的明確原則。

變革管理

當(dāng)一支聲勢浩大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐生產(chǎn)現(xiàn)場時，一線員工往往會對自己即將受到的影響產(chǎn)生疑慮。為了緩解這種緊張情緒，項(xiàng)目組可以有針對性地著重展示其通過5S改善活動可以減少的工作負(fù)荷：

（1）整理：不需要就扔掉。留下真正需要的東西。

（2）整頓：根據(jù)使用頻率決定物品的擺放位置。

（3）清潔：清掃工作場所并使之煥然一新。

（4）標(biāo)準(zhǔn)：建立針對特定區(qū)域的系統(tǒng)清單。

（5）素養(yǎng)：對特定區(qū)域進(jìn)行每周巡視，并查看是否保持井然有序的狀態(tài)。

為與實(shí)際情況相符，項(xiàng)目組通常會在氣瓶充裝生產(chǎn)線改善項(xiàng)目開始實(shí)施的最初兩天設(shè)置相關(guān)目標(biāo)。為此，項(xiàng)目組開展了以下工作：（1）推行標(biāo)準(zhǔn)化的地面顏色方案以區(qū)分處于空置、充裝或充滿狀態(tài)下的氣瓶。（2）重新設(shè)計各個工作位的順序和布局。（3）調(diào)整生產(chǎn)線各個流程，以提高生產(chǎn)效率。（4）簡化文件流程。（5）優(yōu)化訂單狀態(tài)跟蹤方式。

當(dāng)然，為了不影響客戶訂單的交付，項(xiàng)目組也建立了相應(yīng)的流程予以應(yīng)對。

設(shè)計藍(lán)圖

在現(xiàn)狀評估完成之后，便可以著手進(jìn)行遠(yuǎn)景設(shè)計的工作。為此，你必須概覽自己的最佳實(shí)踐，它可以幫助你衡量各種意見的優(yōu)劣，并確定真正的價值。

制定一份總體計劃及主要任務(wù)的清單，找出其中的難點(diǎn)予以解決——要么現(xiàn)在解決它們，要么永遠(yuǎn)就留著它們。正是通過改善項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目組才能重新設(shè)計生產(chǎn)流以及廠房布局。當(dāng)在自己的生產(chǎn)場所開展類似活動時，可以考慮以下一些關(guān)鍵要素。

（1）確保管理層和員工的意見得以體現(xiàn)。（2）盡量推行標(biāo)準(zhǔn)化。在林德集團(tuán)的改善項(xiàng)目中，標(biāo)準(zhǔn)化舉措包括駕駛員專用通道、特定產(chǎn)品庫存、清潔推車和日常管理委員會等。（3）正確管理時間。不要因?yàn)榧?xì)枝末節(jié)而偏離工作方向。（4）衡量意見的優(yōu)劣并確定真正的價值。（5）當(dāng)項(xiàng)目歷時較長時，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須調(diào)動參與者的積極性。任務(wù)輪換、反饋報告及征求意見等都是應(yīng)對特定挑戰(zhàn)的有效手段。（6）審視當(dāng)前的“復(fù)式線路圖”，消除冗余。（7）減少過多的移動距離。（8）降低產(chǎn)品的交叉污染。（9）盡量推行防誤措施。（10）實(shí)施可視化管理，如：對照板、由彩線或條線標(biāo)記的路徑、更為清晰的指示和標(biāo)識。（11）整理現(xiàn)有文檔。

項(xiàng)目期間

項(xiàng)目實(shí)施后的第3～5天是進(jìn)行調(diào)整并進(jìn)一步推進(jìn)變革的階段。如果意欲展示立竿見影的效果，那么在本階段可初步嘗試。在內(nèi)部展示這些成果也將對員工士氣產(chǎn)生非常積極的影響。就林德集團(tuán)而言，項(xiàng)目所經(jīng)歷的早期成果包括員工移動距離的大幅度下降以及存貨數(shù)量的顯著減少等。

本階段也是作出艱難決斷的恰當(dāng)時機(jī)。在項(xiàng)目周期的第3～5天，項(xiàng)目組選中醫(yī)療氣體部門的一間工廠，重新開辟并規(guī)劃氣瓶放置區(qū)。此外，項(xiàng)目組還改變并重新布置了氣瓶分段運(yùn)輸和準(zhǔn)備充裝的區(qū)域，淘汰了老舊工作臺及工作桌椅，安裝了護(hù)欄，重新購置辦公家具，標(biāo)記對照板，以便隨時向工人明示工具所在的準(zhǔn)確位置。除此之外，項(xiàng)目組還完成了以下工作。

（1）處理廢棄氣瓶以減少存貨。（2）安裝貨車裝載量的自動警示系統(tǒng)。（3）在運(yùn)輸車輛上配置安全監(jiān)控設(shè)備，以備不時之需。（4）為駕駛員準(zhǔn)備市場營銷宣傳材料以提振銷售額。

重整秩序

針對秩序比較混亂的流程環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組盡可能將其梳理順暢。例如，當(dāng)空間相對充裕時，駕駛員往往會隨意碼放產(chǎn)品。為了改變這種現(xiàn)象，項(xiàng)目組為即將進(jìn)行充裝的氣瓶開辟出優(yōu)先通道。此外，項(xiàng)目組還將客戶的氣瓶和公司自有氣瓶區(qū)分開來，并為其開辟專用通道。由于客戶通常會依賴林德集團(tuán)來進(jìn)行存貨管理，因此區(qū)別對待兩類氣瓶尤為必要。為客戶管理好氣瓶，即意味著為客戶節(jié)省資金。

在發(fā)現(xiàn)一處裝卸站臺位置偏移并存在裝卸安全隱患后，項(xiàng)目組重新調(diào)整了站臺的位置并采取了以下措施。

（1）鋪粘條線以方便貨車倒車。（2）清掃地面。（3）更換地氈。（4）移除、整理空置貨盤，或是把它們直接銷毀，或是運(yùn)送至需要更多貨盤的其他廠區(qū)。（5）實(shí)施辦公自動化并添置計算機(jī)。（6）設(shè)立貨盤集中放置區(qū)，以便在人們需要貨盤時不再盲目搜尋庫房的每個角落，而是直接前往放置區(qū)取用。（7）重新整理辦公區(qū)域的工具箱，縮短工人為找尋工具而浪費(fèi)的時間。（8）將工作用箱搬近工作場所。（9）重新擺放氣瓶以節(jié)省空間。

在項(xiàng)目的第5天，項(xiàng)目組重新梳理了一遍員工和管理層的意見建議，并對哪些可以付諸實(shí)施及實(shí)施時間和實(shí)施負(fù)責(zé)人的問題，以及不予采納某些意見建議的原因給予反饋。

成果總結(jié)

通過精益變革活動，項(xiàng)目組取得了以下成果。

（1）全員士氣高漲。每個人都感受到了工作時間縮短和工作效率提高的明顯變化。（2）開啟持續(xù)改善的良性循環(huán)。員工們都為自己的意見建議受到重視和采納而歡欣鼓舞。（3）為身處資本密集行業(yè)的企業(yè)釋放了大量富余資產(chǎn)。（4）重整后的生產(chǎn)流程更為迅速和高效。隨之而來的則是生產(chǎn)率提高、成本下降和客戶滿意度的提升。

表1 260個工作日期間的“走動”數(shù)據(jù)

項(xiàng)目組將氣瓶充裝流程的全年非增值“走動”時間縮短了1163工時，表1顯示了精益項(xiàng)目實(shí)施前后的“走動”數(shù)據(jù)對比。在每小時充裝氣瓶數(shù)量方面，生產(chǎn)率則呈現(xiàn)出平均幅度達(dá)20%的強(qiáng)勁增長。總之，醫(yī)療氣體部門通過精益項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的總成本節(jié)約達(dá)到13%，而在其他一些部門，這一數(shù)字高達(dá)35%之多。

此外，對于幫助員工理解自己工作與部門及企業(yè)的關(guān)系方面，精益項(xiàng)目也提供了一種行之有效的簡便方法。發(fā)現(xiàn)一種可以將生產(chǎn)效率與精神鼓舞有機(jī)結(jié)合的管理模式是此次項(xiàng)目實(shí)施的另一項(xiàng)重要收獲。最后，項(xiàng)目組還建立了一種方便員工在不同場所之間快速移動的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

堅(jiān)持不懈

持續(xù)改善需要來自生產(chǎn)基層和管理高層的雙重努力。通過在企業(yè)內(nèi)部宣傳改善項(xiàng)目的成果是贏得支持的有效途徑。為了加快項(xiàng)目實(shí)施步伐并保持良好勢頭，林德集團(tuán)致力于對改善項(xiàng)目“實(shí)施者”的培養(yǎng)。保證項(xiàng)目成果連續(xù)性的其他重要因素還包括。

——向員工通報每日成果并及時解決發(fā)現(xiàn)的問題。

——與留守現(xiàn)場跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度及解決問題的人員進(jìn)行每周例行的電話溝通。

——對已完成的任務(wù)拍照留存以記錄非現(xiàn)場成果。

——每日、每周跟蹤項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)下達(dá)的KPI指標(biāo)。

——每月堅(jiān)持與相關(guān)負(fù)責(zé)人就KPI指標(biāo)、產(chǎn)量變化和人員輪換等問題進(jìn)行討論。

——當(dāng)變革后的生產(chǎn)流程趨于穩(wěn)定后，將跟蹤措施固化為管理制度。

——按月審核各部門財務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本漏洞并確定更多的改善機(jī)會。

墨守陳規(guī)的管理方式是造成浪費(fèi)的根源之一。林德集團(tuán)相信只要選定合適的團(tuán)隊(duì)并正確運(yùn)用精益和六西格瑪原則，便可以切實(shí)感受到生產(chǎn)效率和成本節(jié)約方面的顯著收益。精益和六西格瑪將為我們的工作場所以及企業(yè)的盈虧收入帶來令人驚嘆的改變。