淺論事業(yè)單位人員激勵(lì)問(wèn)題

摘要：作者針對(duì)事業(yè)單位存在的某些弊端，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)必須\"以人為本\"，肯定激勵(lì)的重要作用，并從心理、文化兩個(gè)維度來(lái)探討如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制。為進(jìn)一步探索事業(yè)單位人員激勵(lì)問(wèn)題，提供了有益的啟示。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；以人為本；文化背景；心理需要

事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制不夠完善、激勵(lì)操作存在誤區(qū)、工作效率低下等問(wèn)題越來(lái)越突出，已明顯表現(xiàn)出與事業(yè)單位發(fā)展的客觀要求不相適應(yīng)。以上問(wèn)題的存在，不但嚴(yán)重制約著事業(yè)單位的發(fā)展，也阻礙著地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)的健康發(fā)展。如何激勵(lì)事業(yè)單位人員，用最大的意愿來(lái)發(fā)揮自己的最大潛能呢？

1 牢固樹(shù)立\"以人為本\"的思想，真正認(rèn)識(shí)激勵(lì)在事業(yè)單位的重要作用

1.1思想的高下，決定成就的高下 \"科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力\"的思想，讓我們迎來(lái)了科學(xué)的春天；\"以患者為中心\"的思想，使醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)煥發(fā)出盎然生機(jī)；還有個(gè)著名的故事：日本水泥大王淺野一郎23歲時(shí)，從外地逃難到東京，連喝水都要花錢(qián)。看到這種情形有人想，東京這地方，生活費(fèi)用太高了，肯定難以久留?？蓽\野一郎卻想，東京這地方，居然連水都能賣(mài)錢(qián)。立馬興奮異常，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)生涯。所以在激勵(lì)當(dāng)中，善于轉(zhuǎn)變思想觀念，要牢固樹(shù)立\"以人為本\"的思想。要充分激發(fā)人員的工作熱情和極大地調(diào)動(dòng)人員的工作積極性，保持良好的精神，則在于激勵(lì)。

1.2激勵(lì)貫徹于管理過(guò)程的始終 一切管理活動(dòng)的首要任務(wù)，是促使人員發(fā)揮他們的潛能，以幫助完成管理的任務(wù)和目標(biāo)。事業(yè)單位發(fā)展的因素有很多，而所有的因素都離不開(kāi)人的參與，都要靠人去正確、合理、協(xié)調(diào)地使用。在\"以人為本\"的思想指導(dǎo)下，激勵(lì)的作用體現(xiàn)在：①提高人員工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。要提高自覺(jué)性，主要應(yīng)解決人員對(duì)工作價(jià)值的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，認(rèn)識(shí)所從事工作的必要性、重要性與迫切性。人的行為帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī)，而利益是調(diào)節(jié)人的行為的重要因素。事業(yè)單位設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)在保證單位利益的前提下，承認(rèn)和尊重個(gè)人利益。一般來(lái)講，職工的個(gè)人目標(biāo)和單位目標(biāo)是一致的，二者統(tǒng)一程度越高，職工的自覺(jué)性乃至主動(dòng)性、創(chuàng)造性就越能得到充分發(fā)揮；②激發(fā)人們工作的熱情和興趣。激勵(lì)不僅可以提高人們對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，解決工作態(tài)度和認(rèn)識(shí)傾向問(wèn)題。通過(guò)激勵(lì)，使之對(duì)本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈、深刻、積極的情感，并以此為動(dòng)力，動(dòng)員自己的全部精力為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而努力。興趣是影響動(dòng)機(jī)形成的重要因素。通過(guò)激勵(lì)，使人對(duì)工作產(chǎn)生穩(wěn)定而濃厚的興趣，使人對(duì)工作產(chǎn)生高度的注意力、敏感性，形成對(duì)自身職業(yè)的偏愛(ài)。個(gè)人的技術(shù)和能力，一般也是在濃厚的職業(yè)興趣的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的；③使人保持持久的干勁，提高工作績(jī)效。激勵(lì)可以激發(fā)人的干勁并使之有工作的堅(jiān)韌性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而堅(jiān)持不懈的努力。一般地說(shuō)，在目標(biāo)一致、客觀條件基本相同的情況下，工作績(jī)效=f（能力×激勵(lì)）。即工作績(jī)效取決于能力和激勵(lì)水平的高低。能力固然是取得績(jī)效的基本保證，但是，不管能力多強(qiáng)，如果激勵(lì)水平低，就將難以取得好的績(jī)效。

2 不同文化背景下的激勵(lì)操作特色

由于東西文化背景的差異和這種差異所導(dǎo)致的不同的世界觀、價(jià)值觀和意識(shí)形態(tài)，形成了不同特色的激勵(lì)操作模式。

2.1以美國(guó)為代表的西方激勵(lì)操作特色 人本主義思想是西方各種激勵(lì)理論產(chǎn)生的共同基礎(chǔ)，也是激勵(lì)操作的出發(fā)點(diǎn)。當(dāng)今西方社會(huì)所應(yīng)用的各種激勵(lì)方法不論如何變化，都是源出于這一哲學(xué)思想。在人本主義思想指導(dǎo)下的期望理論、公平理論也具有濃厚的個(gè)人主義色彩。期望理論指出，不同的人對(duì)同一目標(biāo)的期望值與效價(jià)各不相同，激勵(lì)應(yīng)根據(jù)不同差異來(lái)進(jìn)行，這是有道理的。公平理論強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的公平，在整個(gè)社會(huì)難以做到人人絕對(duì)公平的情況下提倡純粹的個(gè)人公平，往往會(huì)以犧牲另外一部分人的公平為代價(jià)。

2.2東方文化中日本激勵(lì)操作特色 堅(jiān)守東方文化陣地，大膽引進(jìn)西方經(jīng)驗(yàn)。日本是一個(gè)引進(jìn)型的國(guó)家，他們吸收了許多西方發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。但東西方文化的差異，讓我們不難看出，在處理單位組織諸多棘手問(wèn)題時(shí)，西方是以組織結(jié)構(gòu)和正式制度來(lái)應(yīng)付；東方包括日本在組織形式和正式制度方面的思想進(jìn)展稍有滯后，卻能按東方人的價(jià)值取向和處事方式，通過(guò)對(duì)社會(huì)和精神方法的重視來(lái)解決問(wèn)題，這是東西方文化差異在單位組織中最普遍的表現(xiàn)。日本管理者常常有意識(shí)地在含糊與矛盾中進(jìn)行思路清晰的管理。同時(shí)，日本人認(rèn)為他們比較需要互相幫助。因此，他們?cè)敢庠谌藛T和技術(shù)上作較大投資，以便對(duì)彼此有待解決的問(wèn)題模糊不清時(shí)，自然會(huì)使自上而下的相關(guān)責(zé)任人關(guān)注，這種關(guān)注促成了團(tuán)體作用的發(fā)揮和群體決策的績(jī)效。與東方其他國(guó)家一樣，日本人應(yīng)用于管理中的這種含糊哲學(xué)在一定程度上受了東方佛教和禪學(xué)思想的影響。組織一向偏愛(ài)清楚、確定、完美，而人際關(guān)系中包括了不清楚、不確定、不完美，這是一對(duì)矛盾。如何在激勵(lì)操作中將二者平衡并巧妙結(jié)合，這才是真正檢驗(yàn)智商、情商和行為商的激勵(lì)技巧。

3 建立有效的激勵(lì)機(jī)制，滿(mǎn)足人員的合理需要和期望

3.1建立有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)事業(yè)單位人員的積極性，是事業(yè)單位管理工作的重要組成部分。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，或他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。傳統(tǒng)上采取的激勵(lì)方式，往往把它演變成單一的發(fā)放獎(jiǎng)金、多發(fā)勞務(wù)費(fèi)等形式，這種做法非但難以取得實(shí)效而且隱患很多。這種以物質(zhì)激勵(lì)為主的單一手段，所帶來(lái)的情緒振奮很難持久。必須承認(rèn)，職工一方面有追求高工資、高收入及舒適的生活等物質(zhì)上的需求，另一方面又渴望人與人之間相互理解、尊重及表現(xiàn)自我價(jià)值等精神上的需求。

3.2在現(xiàn)代管理當(dāng)中，研究激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是探討人的行為的動(dòng)力問(wèn)題。實(shí)踐證明，激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動(dòng)什么鍵鈕就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。人的行為則是由需要引起的。當(dāng)人們有了某種需要而且未得到滿(mǎn)足之前，就會(huì)處于一種不安和緊張狀態(tài)中，進(jìn)而成為從事某件事的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)動(dòng)力，即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生后，人們就會(huì)尋找能夠滿(mǎn)足需要的目標(biāo)。因此，需要是激勵(lì)的邏輯起點(diǎn)，是激勵(lì)的白金法則。滿(mǎn)足人員的合理需要和期望，激勵(lì)才會(huì)有效果。過(guò)去馬斯洛提成五個(gè)層次需要理論，在現(xiàn)代管理中又賦予了新的內(nèi)涵。比如：①需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要。包括富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、參加重要的決策、以及擴(kuò)大工作范圍；②需要是自尊的需要。包括對(duì)人的工作成績(jī)的一種認(rèn)同、認(rèn)可，以及分配了重要工作，富有責(zé)任感，個(gè)人受到尊重等；③需要是社交的需要。包括穩(wěn)定的工作群體、和諧的組織文化和人際關(guān)系；④需要是安全需要。包括各種保險(xiǎn)、低離職率、安全的工作場(chǎng)所、隱私權(quán)；⑤需要是生理需要。包括薪金、福利、住房等。

3.3在激勵(lì)當(dāng)中，這些需要給了我們一個(gè)重要啟示：即懂得別人的心理，學(xué)會(huì)識(shí)別其需要哪些是合理的，并創(chuàng)造條件設(shè)法滿(mǎn)足。根據(jù)不同的需要和期望，建立一個(gè)有效的多維交叉的人員激勵(lì)機(jī)制。①建立有效的人員配置機(jī)制。根據(jù)事業(yè)單位目標(biāo)和工作任務(wù)，按照量才使用、用人所長(zhǎng)的原則，對(duì)人員進(jìn)行合理配置和組合。同時(shí)要有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)人員的工作熱情；②建立合理的薪酬機(jī)制。體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先原則，打破專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，使優(yōu)秀者得到激勵(lì)，平庸者受到鞭策、落后者感到危機(jī)；③形成高效準(zhǔn)確的考核機(jī)制。通過(guò)考核和評(píng)價(jià)為獎(jiǎng)罰、調(diào)整崗位提供依據(jù)；④要用單位和職工個(gè)人的職業(yè)生涯前景激勵(lì)人員。制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，讓職工看到將來(lái)的舞臺(tái)到底會(huì)有多大。內(nèi)部管理方面還要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)相對(duì)公平和公正的環(huán)境，它決定了職工愿不愿意為單位出實(shí)力、干實(shí)事。而對(duì)于年輕職工來(lái)講，發(fā)展空間是他們非?？粗氐囊粋€(gè)激勵(lì)要素；⑤建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制。從滿(mǎn)足人的精神需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心職工，以激發(fā)人員的上進(jìn)心和積極性。

總之，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，滿(mǎn)足人員的合理需要和期望，使平凡的人干出不平凡的事。

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編輯/哈濤