基于MBO的績(jī)效管理分析與改善

作者簡(jiǎn)介：陳淑英（1974-），女，山東濟(jì)南人，曲阜師范大學(xué)杏壇學(xué)院講師，研究方向：企業(yè)管理。

摘 要：從企業(yè)績(jī)效管理中普遍存在的問題出發(fā)，分析了傳統(tǒng)績(jī)效管理與基于MBO的績(jī)效管理的差異，并提出了基于MBO的績(jī)效管理改善措施和流程。

關(guān)鍵詞： MBO；績(jī)效管理；改善

中圖分類號(hào)： F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2014）17008802

績(jī)效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動(dòng)，但也常因其執(zhí)行復(fù)雜，與利益掛鉤等諸多現(xiàn)實(shí)問題飽受詬病。中國(guó)的企業(yè)，不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè)，幾乎都在實(shí)施績(jī)效管理，小到車間生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)量、銷售業(yè)績(jī)考核，大到完善的績(jī)效管理體系，但其實(shí)施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)的績(jī)效管理咨詢公司，為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績(jī)效管理方案，并花費(fèi)了大量的人力、物力去實(shí)施，但往往實(shí)施起來員工怨聲載道、考核結(jié)果與績(jī)效的實(shí)際脫節(jié)，或是員工及部門績(jī)效分?jǐn)?shù)都很高，公司整體業(yè)績(jī)就是上不去。績(jī)效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績(jī)效管理的切入點(diǎn)，成為了不少企業(yè)管理者深思的問題。

1 目前績(jī)效管理在企業(yè)管理實(shí)踐中存在的問題

1.1 績(jī)效管理僅局限于考核

績(jī)效管理重在“管理”，包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與改進(jìn)等一系列完善的管理體系和流程，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理制度都是關(guān)于各個(gè)崗位、各個(gè)層級(jí)如何考核的問題，而很少涉及績(jī)效計(jì)劃如何達(dá)成，績(jī)效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績(jī)效等等。

1.2 抵觸情緒

將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，把績(jī)效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎(jiǎng)金，甚至是撤職、降級(jí)直至開除。少數(shù)民營(yíng)企業(yè)為了降低成本，甚至將績(jī)效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎(jiǎng)重罰，甚至只罰不獎(jiǎng)。結(jié)果是除了幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)以外，公司上上下下的員工一提起績(jī)效考核都很反感，認(rèn)為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現(xiàn)象

為了在考核中少扣工資和獎(jiǎng)金，各級(jí)職工、各部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都很高，但公司整體績(jī)效卻上不去，個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效脫節(jié)。原因有二：一是制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)各部門只向內(nèi)看，只從自己部門的利益出發(fā)，缺乏各部門績(jī)效指標(biāo)的平衡；二是缺乏客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核打分時(shí)，考核者充當(dāng)老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績(jī)效考核流于形式

缺乏科學(xué)、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司整體績(jī)效相脫節(jié)。所以，績(jī)效考核結(jié)果無法有效的應(yīng)用。績(jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等關(guān)乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結(jié)果是，各級(jí)員工和管理者都采取應(yīng)付的態(tài)度對(duì)待績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核就是向人力資源管理部門交差?？?jī)效管理方案和制度都束之高閣。

2 基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效管理的比較

1954年，美國(guó)著名的管理大師彼得·德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實(shí)踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理（management by objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），”這個(gè)概念。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，對(duì)總目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。只有各個(gè)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標(biāo)才有可能得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為本，重在“自我控制”，目標(biāo)管理要求經(jīng)理權(quán)力下放，體現(xiàn)效益優(yōu)先?；谀繕?biāo)管理的企業(yè)員工績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模型，對(duì)該模型的研究具有重要的實(shí)用價(jià)值。

基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 理論假設(shè)不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理重在考核，體現(xiàn)的是“X理論”。將人看成是機(jī)器的附屬物，他們對(duì)人的假設(shè)是人天生就是好逸惡勞的，對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對(duì)于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強(qiáng)制、監(jiān)督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標(biāo)。

基于MBO的績(jī)效管理重在改善和提高，體現(xiàn)的是“Y理論”。該理論認(rèn)為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任，熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業(yè)績(jī)。目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的制定是公司各層級(jí)管理者和員工共同參與的過程；目標(biāo)的實(shí)施重在自我管理和自我控制，人人都以目標(biāo)為導(dǎo)向，自覺地為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的考核也是員工自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)定的綜合結(jié)果。所以基于MBO的績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標(biāo)體系的制定不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定年度總體發(fā)展計(jì)劃，在此總體計(jì)劃下，各部門制定部門計(jì)劃和相應(yīng)的考核指標(biāo)，各個(gè)員工再根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的崗位制定個(gè)人的考核指標(biāo)。指標(biāo)制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級(jí)只是被動(dòng)地接受上級(jí)制定的考核指標(biāo)。由于上級(jí)對(duì)下屬工作了解程度有限，可能會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)太高或太低，或者不符合下級(jí)的工作實(shí)際，且下屬?zèng)]參與指標(biāo)的制定，對(duì)考核指標(biāo)認(rèn)可程度低，或者理解有偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)執(zhí)行力度差。指標(biāo)的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協(xié)調(diào)差，甚至?xí)斐煽己酥笜?biāo)在部門、崗位之間沖突，執(zhí)行難度大。

基于MBO的績(jī)效管理模式下，考核指標(biāo)是在上下結(jié)合、全方位溝通的基礎(chǔ)上制定出來的。首先由公司高層根據(jù)公司的資源情況，結(jié)合公司的內(nèi)外部環(huán)境，以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定公司的年度總目標(biāo)。各部門、各崗位以公司年度總目標(biāo)為導(dǎo)向結(jié)合本部門的資源制定部門目標(biāo)?？?jī)效考核委員會(huì)與各部門進(jìn)行溝通和反饋，對(duì)各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡，不斷溝通，不斷調(diào)整，直至形成科學(xué)而系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系。

2.3 考核過程不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理通常是一年考核一次，無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的監(jiān)控?；贛BO的績(jī)效管理根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)，將工作目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成半年目標(biāo)、季度或月度目標(biāo)，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理是由上級(jí)給下屬打分，缺乏必要的績(jī)效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、定式效應(yīng)等多種偏差或錯(cuò)覺的存在，僅憑上級(jí)打分可能會(huì)使考核結(jié)果與工作實(shí)際不符，下屬對(duì)考核結(jié)果不滿的現(xiàn)象常有發(fā)生?；贛BO的績(jī)效管理是先由下屬自評(píng)，上級(jí)在下屬自評(píng)的基礎(chǔ)上給予做出考評(píng)結(jié)果。這樣做出的考評(píng)結(jié)果比較客觀，容易獲得下屬的認(rèn)可。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理考核結(jié)果僅是用于員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而基于MBO的績(jī)效管理考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲、職位的變動(dòng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定緊密聯(lián)系。

表1 傳統(tǒng)績(jī)效管理與基于MBO的績(jī)效管理比較表

3 基于MBO的績(jī)效管理改善

3.1 設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)考核體系

制定績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合公司的資源和所屬內(nèi)外部環(huán)境，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標(biāo)制定要遵循SMART原則。S—Specific明確性，目標(biāo)不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M—Measurable可衡量性，考核指標(biāo)要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。A—Achievable可實(shí)現(xiàn)性，制定的目標(biāo)難易要適中，難度太大，目標(biāo)執(zhí)行者可能會(huì)失去信心，難度太小，沒有任何挑戰(zhàn)性，也沒有多大動(dòng)力去實(shí)施。R—Relevant相關(guān)性，績(jī)效目標(biāo)與工作本身相關(guān)聯(lián)，各崗位、各部門的績(jī)效目標(biāo)相協(xié)調(diào)，形成層層推進(jìn)的目標(biāo)考核體系。

3.2 根據(jù)崗位不同，設(shè)置合適的考核周期

績(jī)效考核的效果，與考核頻率密切相關(guān)。考核周期太長(zhǎng)，不利于階段性目標(biāo)完成情況的監(jiān)測(cè)，等考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)工作實(shí)際與預(yù)期的目標(biāo)偏離太遠(yuǎn)，但已經(jīng)是亡羊補(bǔ)牢，來不及糾正偏差了?？己酥芷谔?，一些需要較長(zhǎng)時(shí)間才能完成的工作在太短的時(shí)間內(nèi)很難有明顯的成效，也就無法進(jìn)行有效的考核（如重大項(xiàng)目的研發(fā)，企業(yè)文化的建設(shè)），且考核周期太短，為績(jī)效考核花費(fèi)的人力物力太大，很可能導(dǎo)致得不償失。

因此，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)置合適的考核周期。一般來說，越往高層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越長(zhǎng)，越是基層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據(jù)崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績(jī)效的達(dá)成中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)高層管理者的績(jī)效改進(jìn)，是績(jī)效管理的重中之重。高層管理者的績(jī)效管理既要有中長(zhǎng)期目標(biāo)，又要按時(shí)間分成階段性目標(biāo)。高層管理者的收入很大一部分由工作績(jī)效的高低來決定，所以，高層管理者的績(jī)效考核應(yīng)周密部署，各項(xiàng)考核項(xiàng)目要精心設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)的衡量、考核業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤要詳細(xì)描述。為此，高層管理者的績(jī)效考核常采用績(jī)效合約的形式。績(jī)效合約中還要明確規(guī)定績(jī)效否決指標(biāo)，如生產(chǎn)部門的重大安全事故，重大環(huán)保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來重大損失的，可規(guī)定以上事項(xiàng)一經(jīng)發(fā)生，本考核周期的績(jī)效成績(jī)判定為不合格，全部或按比例扣減績(jī)效獎(jiǎng)金。

中層或基層管理者的績(jī)效考核可以采取目標(biāo)管理卡的形式。目標(biāo)管理卡可分為年度目標(biāo)管理卡、季度目標(biāo)管理卡或是月度目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡中列明了考核指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)值、各考核指標(biāo)所占的權(quán)重，被考核者自評(píng)和直接上級(jí)的考核打分等事項(xiàng)?？?jī)效目標(biāo)管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本）

表2 績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本（以銷售部經(jīng)理為例）

3.4 建立完善的績(jī)效管理流程-PDCA循環(huán)

目標(biāo)管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調(diào)動(dòng)起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時(shí)也為未來的績(jī)效考核提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?；贛BO的績(jī)效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示?？?jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了完善的績(jī)效考核流程循環(huán)體系。

圖1 基于MBO的績(jī)效管理PDCA流程圖 4 結(jié)語

目標(biāo)管理是企業(yè)績(jī)效管理的起點(diǎn)和終結(jié)。基于MBO的績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設(shè)下，通過設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系，重視績(jī)效溝通與績(jī)效參與，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。

參考文獻(xiàn)

[1]吳紹棠，龍玎，夏天.績(jī)效管理的變革與創(chuàng)新研究[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，2014，（1）.

[2]吳志華.人力資源開發(fā)與管理[M].高等教育出版社，2004.

[3]張露薇.基于目標(biāo)管理法在國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].管理學(xué)家，2012，（14）.