商務談判中“待價而沽”談判策略的應用分析

作者簡介：杜馨巖（1990-），女，天津人，中國人民大學經(jīng)濟學院國際商務專業(yè)碩士生，研究方向：國際商務。

摘 要：談判策略在商務談判中經(jīng)常起著十分重要的作用，“待價而沽”談判策略指在談判中，特別是在收購談判情況下，被收購方不著急接受收購方報價，而是通過一些手段，抬高自身的價格，把自己賣的更高一些。將通過對兩個商務談判案例進行對比，分析“待價而沽”談判策略在案例中使用成功與失敗的原因所在，為商務談判的策略應用提供一定的參考。

關鍵詞：談判策略；收購；待價而沽；主動權(quán)

中圖分類號： F74 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17006102

1 引言

現(xiàn)有的關于談判策略的研究多為學術(shù)分析，鮮有將某一談判策略與具體談判案例相結(jié)合，并且“待價而沽”這一談判策略在相關的學術(shù)研究中幾乎沒有被提及過，但在現(xiàn)實的商務談判中，這一談判策略得到了一定程度的應用，并且直接或間接地影響了談判的最終結(jié)果。因此，筆者認為有必要對這一策略進行一定的歸納和整理。

2 “待價而沽”談判策略

待價而沽，本意指等到好價錢再出售，而在被靈活應用到商務談判中時，即指在談判中，特別是在收購談判中，被收購方不著急接受收購方報價，通過拖延時間、與其他收購方接觸或假意對對方不感興趣等手段，抬高自身的價格，把自己賣的更高一些。待價而沽是一門學問，懂得自身的價值所在，能讓自己在談判中取得主動權(quán)。一般應用于被收購方。

具體的使用手段各有不同，有的會對外放出諸如無意被收購這種假消息，有些則會公開拒絕某一興趣方提出的最高報價，然后向各個興趣方伸出橄欖枝，使得無論哪家獲勝，收購自身的代價都不會低于目前的這個出價最高者。

客觀而言，使用“待價而沽”的談判策略具有極高的風險，因為如果對方對你沒有特別強烈的收購意愿或突然殺出一個更具誘惑性的第三方，那么待價而沽的策略就會導致己方錯失機會，談判失??；所以，使用待價而沽的談判策略要非常謹慎，不要輕易使用，一旦使用不當，會對自己造成極大的損失。因此，待價而沽這種策略更適用于談判中占主動權(quán)的一方。下面將具體分析兩個案例，并分析這種談判策略應用成功與失敗背后的原因。

3 亞馬遜收購當當失敗案例

3.1 亞馬遜收購當當失敗案例介紹

2004年8月19日，美國電子商務網(wǎng)站亞馬遜公司宣布，已簽署最終協(xié)議，以7500萬美元收購中國的卓越有限公司。從此，卓越網(wǎng)成為了亞馬遜的第7個全球站點。然而，將亞馬遜的目光吸引到中國并使其將進入中國的計劃提前兩年的不是卓越，而是卓越的最大競爭對手當當網(wǎng)上書店，亞馬遜也始終是把當當作為第一收購目標。但在雙方談判中，亞馬遜堅持收購當當70%～90%股份，而當當只接受戰(zhàn)略性投資，雙方多次協(xié)商不成，最后談判終止。

而亞馬遜在當時不僅在與當當接觸，也在與當當?shù)膶κ肿吭秸勈召徥乱?。當時兩家的規(guī)模、經(jīng)營模式等等都沒有太大差異，亞馬遜要選一個最合適的收購目標，也就表示，其實是當當和卓越在競爭，都希望把自己賣給亞馬遜。最終，卓越笑到了最后，而當當網(wǎng)的股東們此次喪失了一個絕好的退出機會。由于此次的談判失敗，當當網(wǎng)被迫全心全意走上上市之路。而實際上，當當在2010年才正式上市，可見，談判失敗后當當?shù)纳鲜兄纷叩靡膊⒉惠p松。

3.2 “亞馬遜收購當當”案例中“待價而沽”策略的應用分析

對于這次收購的失敗，一種觀點認為，是當當不愿失去控股權(quán)，只愿意讓亞馬遜作策略投資；而得到控股權(quán)是亞馬遜收購當當?shù)那疤?，雙方無法在這一基本問題上達成一致，最終導致收購難以完成，收購價格的高低不是主要問題；還有一種觀點認為，其實當當所謂的拒絕亞馬遜收購、提前海外上市都是一種手段，實則當當是希望拿出“待價而沽”的姿態(tài)來，把自己賣得更高一點，沒想到卻把自己套住了。筆者則更為同意后者的觀點，即卓越網(wǎng)懂得一門學問——如何把自己賣個好價錢，而當當網(wǎng)本來想以退為進，待價而沽，不料徹底失去了被亞馬遜收購的機會。

在這場談判中，筆者認為當當憑借亞馬遜對自己的濃厚興趣和強烈收購意愿，使用了“待價而沽”的談判策略，當當只接受策略投資和以獨立上市融資為首要考慮的表態(tài)，不過是希望拿到更好價格的一種手段，只是沒有想到卓越在這期間趁虛而入，不但被收購意愿強烈而且報價更低，讓亞馬遜迅速轉(zhuǎn)向卓越并快速成交。從亞馬遜收購卓越消息是由當當網(wǎng)向媒體披露，以及當當網(wǎng)屢次向媒體公開表示并不看好亞馬遜收購卓越的前景這些跡象，當當心中的失落不難體會。

4 雅虎收購3721成功案例

4.1 雅虎收購3721成功案例介紹

3721公司是由周鴻祎（即360安全軟件系列創(chuàng)立者）創(chuàng)立的專注于中文上網(wǎng)服務的互聯(lián)網(wǎng)應用服務提供商，3721公司提供的3721“網(wǎng)絡實名”是一種十分便捷的中文上網(wǎng)方式，因此收購的消息一放出，3721便得到了眾多門戶網(wǎng)站的“橄欖枝”。

2003年8月，雅虎率先向3721提出購并事宜，并邀請3721總裁周鴻祎去雅虎位于美國的辦公總部進行商談，但此次談判無果而終。8月底，雅虎再次表現(xiàn)出了積極姿態(tài)使得3721最終決定與雅虎簽署排他性協(xié)議。9月、10月間，雙方高層頻繁會面，商討購并方案，雙方最終于11月份確定了購并方案，而3721香港公司兩大風險投資商IDG和JAFCO全部套現(xiàn)退出，獲利達數(shù)倍之多。

在談判后期也進行的并非一帆風順，2003年11月7日，媒體新聞報道稱，雅虎出資1億美元并購重組3721，周鴻祎出面否認，稱此事為“謠言”；11月10日，3721高層向記者表態(tài)：3721目前并不希望把公司賣給別人，并稱要海外上市；11月15日，媒體便又傳出雅虎以現(xiàn)金加股票總價值1.2億美元價格收購3721公司，直至11月21日雙方最終簽字敲定收購。

4.2 “雅虎收購3721”案例中“待價而沽”策略應用分析

3721最后之所以能以1.2億的高價成功出售給雅虎，“待價而沽”的談判策略是其中的關鍵。要知道，2003年7月，搜狐擬收購3721時所提供的報價也只是4500萬美元，不到半年的時間，3721便成功將自己的身價增加了一倍多，其中，待價而沽策略的使用是極為成功的。

在談判前期，當時的新聞媒體就不斷傳出幾大門戶爭搶收購3721的消息，從新浪、搜狐到TOM.COM，甚至還有傳微軟將收購3721；經(jīng)過一輪的收購風波不但沒有影響到3721的業(yè)務，反倒使3721名氣更大，身價也陡升。03年9月，華爾街分析師訪問3721，給予極高評價，更加強了3721的底氣。周鴻祎的精明之處便在于“待價而沽”，一直在等待更好的機會和更高的價錢。其在背后則使用了一些手段。在雅虎正式出手之前，收購金額、方式甚至簽字時間就已“泄密”，被很多人所知，后經(jīng)證實，這都是3721的原投資人放出的風聲，股東們都迫切希望趕快把3721出售以套現(xiàn)。而之前所謂“多家網(wǎng)站搶購3721”也是為此放出的夸大性消息，投資人還可趁這此機會多吸引些買主，借機抬高“物價”，而3721一次次地否認并購“傳言”也確實為自己吸引來了真正愿意出高價的買家——雅虎中國。而在談判后期，當3721與雅虎基本達成并購意向時，3721又假意宣稱不希望被收購，要海外上市，這使得雅虎又進一步將1億的報價提高到1.2億，才成功買下了3721。

5 基于兩個案例中“待價而沽”談判策略的應用成敗對比分析

談判的成功與否是受多方面因素影響的，比如，亞馬遜收購當當失敗，除了當當策略選擇上的失誤，還有當當確實存在不愿被國際大資本控制的考慮，而亞馬遜的收購方式又過于激進，因此不能簡單地說，“待價而沽”談判策略的使用失敗便是談判失敗的原因。在本文中，筆者暫時拋開其他因素的影響，僅對比分析一下“待價而沽”這一談判策略在以上兩個案例中的應用成敗。

首先，談判雙方的地位判斷對于“待價而沽”談判策略的應用起了重要作用。談判雙方應對自己在談判中的地位有一個客觀的認識，并且能夠隨著不斷變化的談判形勢不斷調(diào)整自身的談判地位判斷。

當當之所以使用“待價而沽”策略失敗，最主要的原因就是對自身的談判地位出現(xiàn)誤判。在這場并購談判初期，由于亞馬遜一直視當當為第一收購目標（因為當當是完全按照亞馬遜的模式起步的）且非常急于進入中國市場，當當認識到自身在這場談判中的優(yōu)勢地位，于是遲遲不同意亞馬遜的報價，而表示出待價而沽的姿態(tài)，希望能夠買的更高些，然而當當?shù)膬?yōu)勢地位在當卓越作為第三方進入到這場收購案中之后便已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，當當沒有及時調(diào)整自己的地位判斷，于是被卓越趁虛而入，搶走了亞馬遜。

3721則準確判斷了自己在這場談判中的形勢：當時，雅虎進軍中國5年沒有發(fā)展，急于借助收購中國本土的互聯(lián)網(wǎng)力量提速其在中國市場的步伐，且3721可謂是一枝獨秀，這使得它在與雅虎的談判中一直處于掌握主動權(quán)的一方，3721準確認識到這一優(yōu)勢地位，于是它成功地運用了“待價而沽”的策略：通過對外透露有多家興趣方希望與之并購，還假意表示不愿意被收購，考慮海外上市，讓雅虎保持危機感，并成功地多次提高了自己的要價；正是3721正確判斷了自己在這場談判中的地位，才使得自己最終能成功以高價賣出。所以，正如本文前面提及的，“待價而沽”是具有高風險性的策略選擇，且更適用于在談判中掌握主動權(quán)的一方。

其次，自身的真正價值對于“待價而沽”談判策略的應用也十分重要。談判方（被收購方）應該客觀分析自己的真正價值，正確認識到自己在產(chǎn)品特性、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、人力資源等方面的優(yōu)勢。

當時，當當和卓越同屬B2C市場，二者公司規(guī)模相當：2003年，當當?shù)匿N售規(guī)模是8000萬人民幣，卓越在2003年1～9月收入達1.05億元，如果剝離其他業(yè)務的收入，卓越的網(wǎng)絡銷售收入與當當差不多。雖然卓越7500萬賣給亞馬遜被普遍認為賣的很便宜，很多人認為卓越網(wǎng)作為中國電子商務的第一品牌，估價在1億美元以上才值得賣出，但7500萬美元對卓越也算在正常的估值范圍之內(nèi)，比較而言，亞馬遜給予當當1.5億的報價也可以算是高價了，但當時當當認為自己的市值至少5億美元，于是它堅持使用“待價而沽”的策略希望能進一步提高自身的價格，所以當亞馬遜面對卓越愿意接受7500萬美元的報價自然是果斷拋棄當當，選擇卓越。中國電子商務領軍人物王峻濤評價說，亞馬遜用自己1/250的市場價值，以盛大1/25、騰訊1/11的價值，買到了”世界第7”的卓越，這將是亞馬遜最合算的一筆生意。

而3721則深刻懂得自己的價值所在，所以巧妙使用“待價而沽”策略在與雅虎的討價還價中占得好處。3721自身的價值體現(xiàn)在三個方面：網(wǎng)絡實名技術(shù)，30萬中小企業(yè)客戶和以周鴻祎為首的管理團隊。當時雅虎進入中國5年業(yè)績平庸，收購專注于網(wǎng)絡實名的3721，可以快速進入母語搜索引擎領域，對雅虎的中國戰(zhàn)略有所增益。此外，3721的網(wǎng)絡實名支持了30萬中小企業(yè)客戶，擁有近4000家的渠道銷售伙伴，這對于雅虎希望能將自己的中小企業(yè)業(yè)務延展到中國大陸市場腹地的目標具有極大價值。而周鴻祎轄下的管理團隊，也被本土化推進較弱的雅虎中國所看重，具有極大的人力資本價值；特別是周鴻祎本人，他在團隊、渠道上的號召力無人能替代，周鴻祎的地位也得到了雅虎高層的承認和重視。這三點價值可以說都是獨一無二的，他們無疑都被3721加以利用，成為了使用“待價而沽”策略的籌碼。因此，能夠認識到自身的真正價值所在，利用自己的獨特優(yōu)勢作為使用“待價而沽”策略的籌碼才能成功使這一策略奏效，贏得高的報價。

6 結(jié)論

“待價而沽”談判策略多應用于并購案例中，被并購方通過使用一些手段來提高自己的報價，使自己賣的更高一些。有時它使用在價格談判階段，有時則可以向前推進到談判初期甚至談判之前。通過比較“亞馬遜收購卓越”和“雅虎收購3721”兩個案例，可以看出使用“待價而沽”談判策略具有較高的風險性，一旦使用不當，極有可能會導致談判破裂，這一策略的應用更適用于在談判中掌握主動權(quán)的一方和能夠認識自身真正價值所在的一方。

參考文獻

[1]王樂.雅虎收購3721引發(fā)搜索引擎大戰(zhàn)[N].電腦報，20031208，第E01版