基于BSC的企業(yè)生產部長績效考核指標設計

摘 要：隨著管理實踐經驗的大量積累，管理理論在廣度和深度上有了進一步的發(fā)展，這一過程始終都是圍繞著績效展開的，因而也有力的推動了績效管理工具和技術的演變。從最初的表現(xiàn)性評價演變?yōu)楝F(xiàn)在的平衡計分卡（BSC），其評價范圍在橫向不斷拓展，關注經營功能在縱向不斷提升，BSC也因此受到了理論界和實務界的廣泛關注和運用。為此，介紹BSC的相關理論知識，并以此為基準，對企業(yè)生產部部長的績效考核指標設計進行相關探討。

關鍵詞： BSC；生產部部長；績效考核；指標設計

中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008503

自1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《平衡計分卡》一文以后，BSC開始從最初的業(yè)績衡量體系向用于戰(zhàn)略執(zhí)行的績效管理體系轉變，其應用和研究取得了重大突破，在國際社會上引起了巨大的轟動，并受到越來越多的政府部門、企業(yè)、學校等盈利性或非盈利單位的青睞?？ㄆ仗m，諾頓（2004）認為BSC已經從一個得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€具有核心重要性的管理系統(tǒng)。隨著經濟全球化趨勢的不斷加強，企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也獲得了一定的發(fā)展機遇。一些企業(yè)不再以短期利潤為出發(fā)點，更多的是用戰(zhàn)略性的眼光來規(guī)劃企業(yè)，BSC也漸漸參與到企業(yè)的發(fā)展中來，以便更好的實現(xiàn)企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略目標。BSC在縱向上為企業(yè)發(fā)展描繪出了一幅戰(zhàn)略地圖，在橫向上被企業(yè)的研發(fā)、行政、營銷、生產、物流、人事、財務等部門廣泛采用。績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其成敗直接關系著企業(yè)的未來發(fā)展，因而企業(yè)有必要給與績效管理足夠的重視，本文將以企業(yè)的生產部為例，著重探討以BSC為基礎的企業(yè)生產部部長績效考核指標設計。

1 BSC的理論探討

1.1 BSC問題的提出

傳統(tǒng)財務偏重對有形資產的評估和管理，對于無形資產和智力資產的評估和管理則顯得非常匱乏，如市場反應靈敏度、員工滿意度、顧客忠誠度、員工技能、工作主動性等；傳統(tǒng)財務的衡量僅能滿足以投資促增長的工業(yè)時代，對于日益發(fā)展的信息時代，則不能夠有效滿足；傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績衡量的方法，往往更加關注利潤等財務成果，忽視了企業(yè)的長遠利益。

1.2 BSC的四個層面及其相互關系

方振邦（2005）認為BSC的目標和指標來源于企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略。其目標和指標是在BSC的四個層面中得以表現(xiàn)出來的。

一是財務層面。其最終目標是利潤最大化，解決“股東如何看待我們”這類問題，企業(yè)的財務業(yè)績通過收入增長和生產率改進兩種基本方式來改善，財務層面是客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長層面的出發(fā)點和歸宿。

二是客戶層面?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的來源，理應成為企業(yè)的關注焦點，該層面回答“客戶如何看待我們”的問題，體現(xiàn)出公司與外界、部門與其他單位變化的反應，是BSC的平衡點。

三是內部業(yè)務流程層面。它由創(chuàng)新流程、營運流程，售后服務流程構成，回答“我們的優(yōu)勢是什么”的問題，著眼于企業(yè)的核心競爭力，是公司改善業(yè)績的重點。

四是學習與成長層面。描述了無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用，解決“我們能否持續(xù)為客戶提高和創(chuàng)造價值”這類問題，只有不斷提高員工的素質，才能開發(fā)新產品，為客戶創(chuàng)造更多的價值。

BSC四個層面的目標連接為一條因果關系鏈，是一種由過程到結果的遞進式的因果關系，能夠使無形資產和戰(zhàn)略相協(xié)調，有利于改善企業(yè)流程業(yè)績，繼而驅動客戶和股東成功。員工素質決定產品質量和銷售業(yè)績等，產品質量、服務質量決定顧客忠誠度和滿意度，顧客忠誠度和滿意度以及產品質量、服務質量等決定市場份額和財務狀況。

2 企業(yè)生產部部長的工作分析及其績效特點

2.1 生產部部長的工作分析

生產部部長是企業(yè)生產活動的主要負責人，對企業(yè)生產部的工作負責，生產部績效的高低與生產部部長有著密切的聯(lián)系。生產部部長不僅要確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標與市場相協(xié)調，還要與研發(fā)、銷售等部門進行溝通。

生產部部長的工作職責主要包括編制生產計劃、規(guī)章制度建設與管理、生產調度管理、生產設備管理、生產安全管理、部門行政管理等。其工作職責又可以從計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制五大職能進行細分，計劃職能涉及到了生產計劃、生產能力、生產目標、質量管理、成本管理；組織職能涉及到了集權程度、對外承包、加班、設備調度、生產調度；協(xié)調職能涉及到了生產設備、生產人員配備；指揮指標涉及到了激勵員工、工作命令、工作指標、人員績效評估；控制職能涉及到了庫存控制、質量控制、進度控制、成本控制、交貨期控制。

2.2 生產部部長的績效特點

（1）直接績效不明顯，間接績效偏多。生產部部長的工作結果一般是通過生產部人員的努力間接體現(xiàn)出來的，直觀的績效量化結果少；然而，生產部人員的績效影響因素是多方面的，因而生產部部長的績效以間接績效為主。

（2）績效水平難以衡量和提高。生產部部長的績效多以間接績效為主，這就決定了其績效水平難以得到全面考核并且得到科學合理的衡量；其績效的難以衡量又進一步導致實際績效不能夠得到客觀及時的反饋，不利于績效的及時改進，從而不利于其績效水平的提高。

（3）績效受干擾因素多，控制度小。生產部部長既要對生產部門進行管理，又要加強與其他部門的聯(lián)系，再受生產部人員的復雜性影響，其績效干擾因素明顯增多；生產部部長，既接受上級的領導，又對下屬實行直接領導，這就使得其很難控制好自己的績效。

3 企業(yè)生產部部長績效考核存在的問題

孫宗虎（2010）認為績效考核存在的問題包括考核制度存在的問題、考核指標存在的問題、考核方法存在的問題。文章將從考核制度、指標、方法三個方面來分析企業(yè)生產部部長績效考核存在的問題。

3.1 考核制度存在的問題

考核制度難以與薪酬、晉升等相掛鉤，起不到預期的激勵作用；考核標準不明確，在對其進行考核打分的時候出于和氣，結果很難反映其真實得分水平；考核制度只是做出來給大家看的，沒有發(fā)揮其實質性作用；考核制度對生產部部長的制約效果不明顯；考核制度往往側重于對結果的考核，忽略了對過程的考核。

3.2 考核指標存在的問題

考核指標的設置與企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略目標相脫離。生產部部長從事的工作，其最終目的是促進企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對其考核指標的設置要緊緊圍繞這兩大目標，然后在實際工作中卻往往與這些相脫離。

考核指標的設置不科學、不合理、可操作性差。在對其考核時常將長期考核指標用于短期考核，短期考核指標用于長期考核。對生產部部長工作內容的考核，其指標有時設置過于復雜，有時設置過于簡單，可操作性較差。

績效考核指標設置過多，與企業(yè)的實際情況不相符，與工作內容相關性不高，可量化的考核指標比重低。生產部不同于其他部門，其考核難度相對較高，管理者希望考核能夠涉及到工作中的每一個環(huán)節(jié)，為此設置了相對應的考核指標，這往往是不符合實際的，過多的考核指標只會導致工作量的增加，適得其反。在考核指標的設置上經常出現(xiàn)一些與工作內容毫不相關的境況，或者與工作內容相關性不高，考核過程中主觀性因素較多，可量化的考核指標少且比重較低。

4 基于BSC的企業(yè)生產部績效考核指標設置

文章在探討了BSC的相關理論知識和企業(yè)生產部績效考核存在的問題及改進之后，將對企業(yè)生產部的績效考核指標設置進行相關探討，其設置將以BSC為基準，并結合關鍵成功要素，從財務、市場、流程、學習與成長四個層面來確定生產部的績效考核指標。

4.1 財務層面

企業(yè)的財務目標是實現(xiàn)利潤最大化，為股東創(chuàng)造更多的價值，要實現(xiàn)這一目標還得從降低生產成本和提高收益兩個方面來努力，結合生產部的職能，并從產品、數(shù)量、質量、成本、交貨期、效率等關鍵成功要素來設置生產部財務層面的指標。

在產品要素上，主要考核指標為產品的標準化率，其公式為：實現(xiàn)標準化的產品數(shù)/總產品數(shù)*100%，旨在提高出產品的標準化水平，數(shù)據來源于產品開發(fā)部。在數(shù)量要素上，考核指標為生產計劃完成率，其公式為：實際完成量/計劃完成量*100%，用于檢測生產部生產計劃完成情況，數(shù)據來源于生產部。在質量要素上，廢品率（產品合格率），其公式為：廢品總數(shù)（合格品總數(shù)）/全部送檢數(shù)量*100%，數(shù)據來源于質量部，用來說明每一道工序生產合格產品的能力；返工率，其公式為：返修品的數(shù)量（或返修實用工時）/全部送檢產品數(shù)量（或全部實用工時）*100%，數(shù)據來源于質量部，用來反映運營效率。在成本要素上，主要考核指標為生產成本下降率，其公式為：（上期生產成本—當期生產成本）/上期生產成本*100%，數(shù)據來源于財務部，用來說明生產部產品成本的控制水平。在交貨期要素上，主要考核指標為交期達成率，其公式為：交貨期無誤次數(shù)/交貨總次數(shù)，數(shù)據來源于銷售部，用來衡量企業(yè)的供貨能力。在效率要素上，主要考核指標為生產效率，其公式為：實際產量/標準產量*100%，數(shù)據來源于生產部，反映生產管理對人員、設備和進程的管理效率。

4.2 客戶層面

企業(yè)生產的產品最終都是要面向市場的，通過市場到達顧客手中，從而實現(xiàn)其價值，對于生產部在市場層面的考核指標設置將從服務客戶與對其他部門的支持和響應兩大關鍵成功要素來考慮。

在服務客戶要素上，客戶滿意度，其公式為：客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶，數(shù)據來源于銷售部，用來檢測公司客戶的滿意度程度；客戶投訴解決速度，其公式為：年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)，數(shù)據來源于質量部，用來衡量企業(yè)處理投訴問題的效率。在對其他部門的支持和響應要素上，它既可以作為關鍵成功要素，又可以作為主要考核指標，主要用來衡量部門間的協(xié)作程度和對市場變化的反應速度。

4.3 流程層面

張巖，孫科柳（2007）認為生產部所有績效工資來源于生產作業(yè)，也就是說，生產績效所有指標都離不開對生產作業(yè)的分析。因而要加大對工作流程的考核，對于流程層面的考核將從硬指標和軟指標兩方面來考慮，在硬指標方面的關鍵成功要素有設備、工藝、操作崗位規(guī)程等，在軟指標方面的關鍵成功要素有應急能力、規(guī)范有序等。從軟硬指標兩個方面來考核，不僅考慮到了考核的客觀性，還發(fā)揮了考核主體的主觀能動性，做到了主客觀的統(tǒng)一。

使用硬指標進行考核，有利于確保考核結果的客觀性和可靠性。在設備要素上，設備完好率，其公式為：某一階段設備正常運行天數(shù)/該階段的總天數(shù)*100%，數(shù)據來源于采購部，用來強調對設備的日常維護和保養(yǎng)工作；設備折舊率，其公式為：設備折舊費用/設備資產*100%，數(shù)據來源于采購部，用來檢測資產消耗占設備資產的比率，以測定設備利用情況；設備總體使用效率，其公式為：（總開工時間—損失時間）/總開工時間*100%，數(shù)據來源于采購部，用來衡量設備進行增值生產的利用率，以提高營運效率。在工藝要素上，工藝改進成本降低率，其公式為：（改進前生產成本—改進后生產成本）/工藝改進前生產成本*100%，數(shù)據來源于財務部，用來衡量工藝改進帶來的成本效益；工藝規(guī)程編寫的科學性與實用性，其指標含義為具體的使用效果，以及與實際情況的偏差，數(shù)據來源于開發(fā)部和采購部，旨在提高工藝規(guī)程的編寫質量。在操作崗位規(guī)程要素上，主要考核指標為操作崗位規(guī)程的連貫性和匹配性，該指標的含義是操作崗位的作業(yè)過程都是按照嚴格的步驟進行的，各個環(huán)節(jié)都是緊密相連具有連貫性的，不同的操作崗位其規(guī)程也不盡相當，崗位與規(guī)程應該做到相匹配，該指標旨在強調對操作崗位規(guī)程要實現(xiàn)標準化的管理。

使用軟指標進行考核，有利于完善考核結果。在應急能力要素上，應急預案的科學性和可行性，該指標主要是用來衡量企業(yè)制定的應急預案是否符合生產發(fā)展需要；現(xiàn)場技術問題處理的及時性，該指標是根據未及時解決現(xiàn)場技術問題的次數(shù)來評估的，數(shù)據來源于車間、采購部，旨在提高解決現(xiàn)場技術問題的效率；內外部應急能力，該指標的含義是在面對突發(fā)事故等狀況時企業(yè)內部和外部所具有的處理事件的能力，旨在強調構建內外部應急機制的必要性。在規(guī)范有序要素上，文件文檔整理的規(guī)范性，該指標符合質量管理規(guī)范要求，數(shù)據來源于開發(fā)部，旨在強調文件文檔的規(guī)范化管理；作業(yè)現(xiàn)場的整潔和有序性，該指標的含義是生產作業(yè)現(xiàn)場是否擺放整齊、存放有秩序，數(shù)據來源于車間，用來檢測生產作業(yè)車間的現(xiàn)場管理情況。

4.4 學習與成長層面

企業(yè)的資產分為有形資產和無形資產，對于生產部而言，大多都是有形資產，企業(yè)在對其考核的時候往往關注的是有形資產，這是遠遠不夠的，還得重視對無形資產的考核。學習與成長層面屬于無形資產，對生產部的考核將從溝通、管理的有序性、員工勝任力、出勤率等關鍵成功要素來考慮。

在溝通要素上，主要考核指標是書面表達和語言溝通能力，該指標在績效管理四個環(huán)節(jié)中都起著重要的作用，旨在強調溝通的重要性和提高溝通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指標是生產管理體系的有序性，該指標旨在促進與生產管理體系相關聯(lián)的工作能夠按嚴格的邏輯關系走向程序化。在員工勝任力要素上，動力指標，該指標從需要與動機、興趣與愛好兩個層次來展現(xiàn)員工具備的動力素質；能力指標，該指標從智力、才能、創(chuàng)造力、知識、技能等方面來展現(xiàn)員工的能力素質；人格指標，該指標從氣質和性格兩個方面來展示員工的人格素質。在出勤率要素上，其考核指標依然為出勤率，公式為：實際出勤天數(shù)/應出勤天數(shù)*100%，數(shù)據來源于人力資源部。

綜合以上四個層面的指標，得出表1。

表1 基于BSC的企業(yè)生產部績效考核指標體系表

參考文獻

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