酒店風云錄

在坐落于上海肇家浜路上的全季酒店，用原木色裝修的一樓大廳里，除了進門的位置放著一盆松樹盆景，前臺和休息區(qū)幾乎沒有過多的裝飾。這座共13層的獨立建筑里，一切布置都試圖營造出富有禪意的居住環(huán)境。此店去年8月開業(yè)，單間的門市價格在359元到509元不等，短短3個月的經營，酒店盈利能力的關鍵指標——RevPAR（每間可供出租客房收入）就已經達到330元，超出同級別酒店一倍以上。

全季酒店是華住集團旗下的中端酒店品牌，亦是目前國內門店數最多的中端酒店連鎖品牌，今年年底將達到120家。在華住發(fā)布的2014年第一季度財報中，該品牌已經成為其新的盈利亮點。

近年來，隨著經濟型酒店的增速逐漸放緩，曾經輕而易舉就成倍增長的日子亦一去不返。于是，原本只專注于經濟型酒店的集團開始試圖從中端酒店尋找新入口。

細節(jié)為王

在華住酒店集團的董事長兼CEO季琦的規(guī)劃下，公司目前有全季和星程兩個中端酒店品牌。兩者的區(qū)別在于，全季擁有統(tǒng)一的裝修風格，標準明確；而星程的裝修風格則不受限定，更多樣化。這樣做的好處在于，擴張新店的時候具有更強的兼容性。例如，在整合一家新收購的酒店時，如果該酒店裝修情況良好，只需進行適當的改造就可以納入星程旗下，大大降低了前期的裝修成本。

在季琦看來，中端酒店要滿足更高的住宿需求，而非為消費者提供更多的服務項目。事實上，華住的中端酒店去除了健身房、餐飲、宴會廳等利用率較低的項目。在餐飲方面，除了提供早餐之外，基本上沒有其他服務內容。“我們裁減了很多我們認為本來就不該有的東西?！奔剧f。

如果都致力于最基本的住宿需求，中端酒店又如何與經濟型酒店區(qū)分開呢？

“審美是最大的區(qū)別。對經濟型酒店的要求是干干凈凈，但客戶去中端酒店消費是為了追求愉悅。比如，客戶希望裝修風格能與審美情結吻合，產生一種人文的感染，不單單是性價比的問題，更需要有一種美感?！痹诩剧难壑?，裝修的美感才是中端酒店行業(yè)市場行銷的利刃。

為了實現這種裝修上的標準，華住集團擁有來自日本和臺灣省的兩支團隊，這些專屬的設計師會到全國各地的每家華住酒店參與裝修設計的整個過程。

“三無”是這支團隊在設計時的最高理念，即“無沒用的設計、無驚喜、無特色”。所謂“無沒用的設計”，就是以用戶的需求為導向，去掉沒用的設計?！盁o驚喜”的理念與之一脈相承，“驚喜”的服務看起來新鮮，實際上卻難以具象化，因為每個客戶的標準不一樣。這也造成了驚喜的成本難以衡量，在季琦看來，驚喜并不是全季“該干的事”。

“無特色”則和全季酒店的裝修設計一樣追求禪意。全季的設計被廣泛認同，這令季琦感到非常驕傲，“我們的受眾面非常廣。不論是同性戀設計師，還是加拿大的模特，都認可我們的設計。甚至有一位礦老板表示他要在自己家里用和我們酒店一樣的地板。要是我們的設計過于有特色，可能就得不到這個認可度?！?/p>

“三無”的設計理念同樣可以節(jié)省成本。季琦說，“全季的大堂很多就放一棵松樹的大盆景，一個很簡潔的柜臺，圖書館里也不舍得放真書，既貴又不好打理，所以我們全部換成假書，但是整體氛圍看起來一樣好?！辈贿^，這種節(jié)省成本的行為并不盲目，為了客人的方便，貼心的小設計一樣被加入其中。例如，全季的所有家具都使用圓角設計。為了說明圓角設計的必要性，季琦卷起褲腳，露出小腿上未愈的傷口說，“這是前幾天在一家酒店被床沿磕破的，所以我覺得圓角雖然難弄一些，但對于客人來說，減少了不安全的因素。這種該花的錢就不能省?！?/p>

這種取舍有度的態(tài)度不僅讓全季酒店獨具一格，更壓縮了其投資成本。華住酒店集團新品牌副總裁沈怡均告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于華住在成本控制和采購上的豐富經驗，目前全季酒店的單間房成本投入在12萬元到14萬元之間，比行業(yè)平均20萬元左右的投資來說，低了不少。

創(chuàng)業(yè)之心

除了華住，另一個行業(yè)巨頭如家也在發(fā)力，但是兩者的策略可謂天差地別。對于如家來說，和頤酒店是一個全新的嘗試，不同于華住的中檔酒店仍然只關注住宿需求，和頤在服務項目上亦有擴展。如家酒店集團CEO孫堅透露，和頤酒店會增加部分輔助服務，比如，送餐服務。也會增加一些中高檔酒店的特色服務，包括簡單的會議室設施、健身房等，甚至和頤酒店的餐廳也會嘗試提供婚宴服務。另一方面，在功能設計上，和頤也會明顯區(qū)別于經濟型酒店，裝修會更加精致，舒適感會增加，包括在用品上、被褥各個方面都會達到四星甚至以上的標準，所以它的舒適度和品質感都會大幅提升。

孫堅表示，目前中國酒店業(yè)的發(fā)展模式是以租賃為主，對于并購酒店項目，如家有自己的選擇標準。物業(yè)本身的價值包括租賃時間、地理位置等，這都是首先考慮的因素，此外擁有穩(wěn)定的經營管理團隊、在當地的認知度也會影響項目的價值。不過，在最初創(chuàng)建和頤品牌的時候，孫堅并沒有想到，大品牌會對創(chuàng)業(yè)種子產生負面影響。

如家是一個大的系統(tǒng)，和頤作為一個創(chuàng)業(yè)型的種子在如家的大系統(tǒng)里發(fā)展，難免產生沖突。對于如家來講，穩(wěn)定性和抗風險性是首要的，因此做決定的效率相對較低。但是對于創(chuàng)業(yè)品牌，時間常常就意味著機會。錯失兩三個項目之后，孫堅決定開特例，“系統(tǒng)還是必須要走，但是可以突破一下，先批后管。比如做決策的過程簡化到只要和頤的品牌總經理和我兩個人決定就可以了。最近北京一個國有企業(yè)的項目拍賣案，我給他們授權，底價在一個范圍內都可以由他們直接決定?！边@種權利的適度下放，讓和頤在最初的起步階段把不少好項目收入囊中。

在定價方面，經過嚴密的市場調研，如家將和頤酒店的單間定價在300元至450元。從顧客角度來說，消費經濟型酒店的大部分群體是商務出差人員，公司報銷的住宿標準通常在200元至350元左右。因此，和頤的價格區(qū)間可以招攬到這部分客戶。另外，這個價格區(qū)間也能避免一開始因為定價過高而失去客戶?！敖o價格保有上升空間并不是壞事?！睂O堅告訴《環(huán)球企業(yè)家》，根據經濟型酒店的經驗，從起步階段到高峰時期，房間價格平均已經上漲了100元左右。對于中端酒店同樣如此，從起步到成熟需要一個積累顧客、打造品牌和摸清市場的時間。目前，經營12個月以上的和頤酒店，出租率都在90%以上?！耙婚_始在300元至350元，過一兩年再提價50塊，然后穩(wěn)定在350元至400元，這種方式可以確保和頤不會走錯路?！睂O堅說。

對于人才的選擇，孫堅闡釋，和頤發(fā)展的初期從如家抽調了部分優(yōu)秀的店長，但后來發(fā)現，如家與和頤處于完全不同的發(fā)展階段。對于如家來說，已經處于穩(wěn)定期，更多需要店長去守店。那些在如家表現良好的店長不愿意冒風險，缺乏沖勁，并不適合擔任和頤的店長。發(fā)現這個問題之后，如家改換思路，抽調看似不好管理的“刺兒頭”店長去負責和頤酒店，并給他足夠的空間，結果效果很好。這種不斷學習和糾錯的能力讓和頤的發(fā)展少走了彎路。

遭遇瓶頸

這一切嘗試都源于經濟型酒店的衰弱。經歷了將近10年的高速增長期之后，經濟型酒店的腳步顯著放緩。目前，國內幾家主要連鎖酒店集團的RevPAR近年均有下降。行業(yè)第一的如家集團在2010年至2013年的RevPAR分別為164元、152元、144元、142元，今年一季度亦同比下降3.1%。華住集團在2010年至2013年的RevPAR則分別為184元、165元、168元、163元，今年一季度這一數值為146元。

各大酒店集團的直營店情況似乎也不容樂觀。華美酒店顧問機構首席知識官趙煥焱告訴《環(huán)球企業(yè)家》，目前，如家、華住、錦江之星等經濟型酒店集團的盈利均依賴于特許經營店的加盟費。以華住酒店集團為例，其2013年的特許加盟費收入為5.5億元。一般而言，加盟費的70%以上可以轉化為集團利潤，由此估算，華住單從收取特許加盟費上獲得利潤就應該在3.85億元左右，這比當年財報顯示的集團凈利潤多了近1億人民幣，這就意味著華住的直營店業(yè)務在2013年處于虧損狀態(tài)。然而，華住并非孤例，類似的情況其他公司也在上演。

“勞務成本和物業(yè)成本等都在上升，但房間價格并沒有上升很多，利潤空間一定會被擠壓。不過下跌的幅度有限，更像是高速發(fā)展的瓶頸期?！?孫堅對目前經濟型酒店的放緩并不避諱，在他看來，這只是行業(yè)發(fā)展的必經過程，經濟型酒店業(yè)在經過了連續(xù)多年的高速增長之后，市場開發(fā)得相對充分，消費者對經濟型產品已經非常了解，市場越來越趨于紅海。

另一方面，孫堅也相信，目前是經濟型酒店集團促進均衡發(fā)展的開始階段。數據顯示，截止到2013年，整個經濟型酒店市場規(guī)模已經超過一萬家，其中連鎖酒店品牌的占有率約為70%?！艾F在行業(yè)格局已經基本成型，如家未來的任務就是夯實現在行業(yè)第一的位置，同時尋求服務更加豐富。”孫堅說，“如家需要有滿足不同顧客需求的產品，因此需要重新樹立整體形象和定位，這些都是在大品牌概念下的差異化產品經營方式。

季琦并不同意“瓶頸論”。他表示，目前華住的增長和利潤仍然主要來自于經濟型酒店，尚未遭遇瓶頸?！爸袊慕洕途频赀B鎖品牌占有的市場規(guī)模不到10%，而美國的數字大概是50%至60%，這說明中國的市場還遠沒有飽和?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，華住的 轉型更多是出于發(fā)展的需要，“一個國際性的酒店 集團必須是多品牌的，因為顧客的需求是多種多樣的，從經濟型到中高檔，客戶在成長，酒店也需要成 長?！?/p>

事實上，中端酒店市場的確急待整合。以三星級酒店為代表的中端酒店數量占據了中國酒店總量的50%左右，規(guī)模巨大，但普遍經營不佳。根據相關統(tǒng)計數據，2012年中國星級酒店業(yè)整體盈利達到50.46億元，然而三星級酒店卻虧損7.03億元。

夾在高檔酒店和經濟型酒店中間，中端酒店被兩頭爭奪客戶，而且大部分中端酒店的成本結構并不合理?！皞鹘y(tǒng)的三星級酒店，會所、游泳池什么都有，房間也特別大，這是沒有出路的?！奔剧J為，要改變這種情況，三星級酒店必須重新資源配置，從人員到整個體系的架構全部進行調整。

缺乏品牌意識、酒店對人力資源和信息技術的投入不夠，也是中端酒店狀況不佳的主要原因。孫堅說，“前面沒有平臺和營銷，當中沒有人，后面沒有信息和技術財力的支持，怎么可能做得好呢？”在看準了中端酒店的軟穴之后，連鎖酒店集團意圖將中端酒店也攬入懷中。

現在，有一個共同的問題擺在如家和華住面前——人才緊缺。

目前，80%運營和頤酒店的人員來自經濟型酒店?！安町愖畲蟮氖撬季S方式?！睂O堅說，經濟型酒店做了十幾年，或多或少都會有慣性思維。好的方面是他們的效率和成本控制力強，不足之處在于他們缺少對中端酒店市場運作的變通性，以及對中端酒店市場服務個性化的敏感度。所以我們也從外面招聘了一些中高端酒店的員工，但是他們又缺乏對如家文化的理解，并且磨合度不夠。這中間至少還需要三年到五年的時間才能形成一個真正的團隊。

華住面臨同樣的情況。在來自經濟型酒店業(yè)務的沈怡均去年上任之前，季琦已經換過幾任全季的CEO。在全季酒店的員工結構中，40%來自經濟型酒店版塊，沈告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“改變這些員工的定勢思維要下不少功夫。這種思路的改變需要對市場有著深刻的理解，同時也是整個管理層從上到下的變化，需要時間來促成?！?/p>

參與者還站在起跑線處，這條轉型之路通向何方還不得而知。孫堅表示，“中國的中端酒店五年后才能見分曉，到時候可能會形成一兩個比較成功的品牌，我相信如家一定會在其中?！?/p>