伊梅爾特的新世界

完成400億美元超級(jí)訂單耗時(shí)需要多久？答案是13年。作為1896年道瓊斯工業(yè)指數(shù)名單上唯一幸存至今企業(yè)的董事長(zhǎng)兼全球CEO，杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）有的是耐心。

2013年11月的迪拜航展上，僅用兩天時(shí)間，他治下的通用電氣收獲了400億美元的發(fā)動(dòng)機(jī)訂單—幾乎相當(dāng)于朝鮮的國(guó)民生產(chǎn)總值，這一成績(jī)令其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普惠（Pratt amp; Whitney）、羅爾斯·羅伊斯（Rolls-Royce）幾乎顆粒無(wú)收。采用全新材料、冷卻技術(shù)、氣動(dòng)力設(shè)計(jì)的GE9X發(fā)動(dòng)機(jī)是此次航展當(dāng)之無(wú)愧的明星。作為波音777X系列飛機(jī)的唯一選型發(fā)動(dòng)機(jī)，GE9X是通用創(chuàng)新研發(fā)的集大成之作，其60：1的增壓比創(chuàng)下燃?xì)鉁u輪航空發(fā)動(dòng)機(jī)歷史之最。其葉片數(shù)量?jī)H16片，是目前所有的雙通道客機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)中最少的。由于其核心機(jī)采用陶瓷基復(fù)合材料，與金屬部件相比，強(qiáng)度增大一倍，耐熱性能亦顯著提升，而重量?jī)H有其三分之一。借助GE9X，每架飛機(jī)每年可為航空公司節(jié)約1100萬(wàn)美元。

GE9X發(fā)動(dòng)機(jī)堪稱伊梅爾特王朝的皇冠?！爱?dāng)你乘坐飛機(jī)的時(shí)候，往窗外看會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，那可是GE而不是Google做的。世界上也只有兩家公司在這個(gè)領(lǐng)域基本接近GE所做的事情。”伊梅爾特驕傲地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

在某種程度上，它也是伊梅爾特遠(yuǎn)見和豪賭的產(chǎn)物。僅2014年一年，通用電氣用于GE9X的研發(fā)費(fèi)用超過10億美元。其研發(fā)歷時(shí)超過十年之久，且?guī)捉舱?，很少有人知道，這一最具戲劇性的決斷竟是伊梅爾特最艱難的時(shí)刻做出的。

9·11事件發(fā)生前三天，伊梅爾特接任通用電氣 CEO。當(dāng)時(shí)，航空業(yè)面臨滅頂之災(zāi)，多數(shù)人對(duì)其前景顧慮重重。事實(shí)證明亦是如此—在9·11之后的4年間，美國(guó)航空公司虧損總額高達(dá)250億美元。

令人驚訝的是伊梅爾特卻并未因此陷入恐慌。相反，通過貸款和其它融資方式，他拯救了一些瀕臨絕境的航空公司，并對(duì)其加大賭注。通用電氣的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)也迅速壯大，并與全球超過200家航空公司有業(yè)務(wù)往來(lái)。此外，它還成為全球最大的飛機(jī)引擎生產(chǎn)商兼引擎維護(hù)服務(wù)供應(yīng)商，80%的訂單來(lái)自除美國(guó)之外的市場(chǎng)。

即使在2008年金融危機(jī)之時(shí)，伊梅爾特仍孤注一擲將航空領(lǐng)域的研發(fā)增加一倍。此舉使得通用電氣每年而非十年能夠推出一款新型引擎和燃?xì)鉁u輪機(jī)?！澳阆朐谛袠I(yè)持續(xù)領(lǐng)先就要有很好的承諾，在特別困難時(shí)，你要能夠做艱難的決定。我們這樣做贏得了客戶信任?！币撩窢柼卣f(shuō)，“在最好的時(shí)光一般交不到最好的朋友?！?/p>

初試

走馬上任之際，他的周圍一片慘淡：全球經(jīng)濟(jì)滑坡、9·11的巨額索賠、塑料市場(chǎng)利潤(rùn)率暴跌、電力系統(tǒng)需求銳減，飛機(jī)業(yè)務(wù)也進(jìn)入下跌周期。他被詬病杰克·韋爾奇（Jack Welch）時(shí)代連續(xù)10年兩位數(shù)增長(zhǎng)的利潤(rùn)止步。2002年及其之后的兩年，通用電氣的利潤(rùn)增幅分別只有2.9%、7.1%和6.6%─這樣的數(shù)字與杰克·韋爾奇相比黯然失色。

更糟的還在后面。在金融危機(jī)初露端倪時(shí)，伊梅爾特警覺地看到其金融部門的巨大泡沫─這讓它危險(xiǎn)地暴露在2008年年底的信貸緊縮打擊之下。伊梅爾特被迫充實(shí)儲(chǔ)備金，并重組通用金融。在金融危機(jī)達(dá)到頂點(diǎn)的時(shí)候，公司股價(jià)驟跌至1991年以來(lái)的最低水平，幾經(jīng)恢復(fù)，其股價(jià)最多仍只是韋爾奇時(shí)代最高值的一半。

這并非伊梅爾特的首敗。1994年，由于原材料成本上漲，他所在的通用塑料部門虧損高達(dá)5000萬(wàn)美元。在年會(huì)上，他不得不尷尬地從晚宴上早退。韋爾奇發(fā)現(xiàn)并叫住他說(shuō)：“我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個(gè)爛攤子，我會(huì)把你掃地出門?！币撩窢柼刂缓没卮鸱Q：“如果沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不必?zé)﹦诖篑{解雇我，我會(huì)主動(dòng)辭職的?！弊詈?，他不但保住了自己的工作，還取代了韋爾奇，并向世界顯示他如何領(lǐng)導(dǎo)這樣一家聲名顯赫的公司─其創(chuàng)始人是發(fā)明大王托馬斯·愛迪生（Thomas Edison），它是美國(guó)工業(yè)王冠上的明珠、超級(jí)CEO的黃埔軍校。

與前任韋爾奇一樣，伊梅爾特在45歲時(shí)晉升為CEO，他已花費(fèi)整整13年打造“伊梅爾特王朝”。綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想、反向創(chuàng)新、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)······任何最前沿的趨勢(shì)都會(huì)成為納入GE的企業(yè)戰(zhàn)略。伊梅爾特重新規(guī)劃了投資組合，積極向未來(lái)的行業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，如綠色能源、水利和醫(yī)療保健等。而全球化被視作他對(duì)GE最大的改造。一個(gè)數(shù)字或能證明這一切─2001至2012年間，GE來(lái)自美國(guó)以外的收入占總收入的比例從35%增加到60%多。

若無(wú)意外，依照通用電氣長(zhǎng)久以來(lái)的慣例，伊梅爾特仍將有七年時(shí)間在其中留下自我印記。博斯咨詢數(shù)據(jù)顯示，大型公司首席執(zhí)行官的平均任期僅為6.3年─留給他的時(shí)間顯然則長(zhǎng)的多。

《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）對(duì)這一現(xiàn)象評(píng)價(jià)說(shuō)：“100多年來(lái)，通用電氣公司最擅長(zhǎng)的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時(shí)候選擇合適的人?！贝搜圆惶?。通用電氣誕生以來(lái)總共只有過9位領(lǐng)導(dǎo)人，這一數(shù)字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少。更令人訝異的是其每一位繼任者均會(huì)拋棄前任的做法，如此周而復(fù)始，進(jìn)而帶來(lái)GE的生生不息─這種周期性的革命所取得的連貫性堪稱驚人之舉。

伊梅爾特亦迥異于其前任。杰克·韋爾奇偏愛金融服務(wù)，伊梅爾特則避之不及;韋爾奇通過不斷制訂并實(shí)現(xiàn)具體的盈利目標(biāo)來(lái)博取華爾街的好感，伊梅爾特則將資本市場(chǎng)的短期目標(biāo)至于次要位置;韋爾奇偏愛高層頻繁地在不同部門之間輪崗，使其成為業(yè)務(wù)多面手，伊梅爾特則希望部門領(lǐng)導(dǎo)盡量穩(wěn)定于一隅，以便其固化成為業(yè)務(wù)專家;韋爾奇傾向于通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，他的時(shí)代盈利增長(zhǎng)近40%來(lái)自并購(gòu)，而伊梅爾特的并購(gòu)并非直接著眼于利潤(rùn)，他更在意能否形成持續(xù)增長(zhǎng)的創(chuàng)新能力;杰克·韋爾奇津津樂道于普魯士將領(lǐng)卡爾·馮·克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）的理論，認(rèn)為“公司的核心不是戰(zhàn)略，而是理念”，他的理念簡(jiǎn)而言之為“如果一家公司不能在所處的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二，那么它就根本沒有存在的必要”，伊梅爾特則更腳踏實(shí)地，他從不自詡為理論家—而是“可沒有那么深邃”的“純粹的商人”，其核心理念更為簡(jiǎn)單—“我們必須自行謀求增長(zhǎng)”。

韋爾奇曾提出了四項(xiàng)原則：全球化、服務(wù)、數(shù)字化和質(zhì)量計(jì)劃（即聞名遐邇的六個(gè)西格瑪）。伊梅爾特并沒有提出第五點(diǎn)主張，他說(shuō)：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項(xiàng)原則的影響更廣泛、更深入?！彼麍?jiān)信凡是不能與顧客接觸的業(yè)務(wù)應(yīng)全部實(shí)行數(shù)字化或外包出去。他亦將希望寄托在了服務(wù)上。以運(yùn)輸業(yè)務(wù)為例，GE甚至與鐵路部門合作計(jì)算火車的最佳行車運(yùn)營(yíng)路線，以此牟利。

將通用電氣從一家典型的美國(guó)公司轉(zhuǎn)型為全球化公司，是伊梅爾特所夢(mèng)寐以求的。他篤信的一點(diǎn)是如果不在全球各地買賣產(chǎn)品和雇用熟練員工，那么這家擁有122年歷史的公司就會(huì)比現(xiàn)有在規(guī)模小。他又是“交易文化”的反對(duì)者—在這種文化中，雇員和經(jīng)理們期待他們的部門能被隨意買賣。在這些人看來(lái)，運(yùn)營(yíng)通用電氣就像駕駛一輛公共馬車，如果某匹馬出了毛病，那么就拿掉它，然后斃了它。GE一度形成了某種慣性：寧愿被他人收購(gòu)，也不愿留下來(lái)進(jìn)行修整，并建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)。

他反對(duì)只是通過財(cái)務(wù)改善，而非運(yùn)營(yíng)改善實(shí)現(xiàn)增值的交易。較之于長(zhǎng)遠(yuǎn)，他也不簡(jiǎn)單地看利潤(rùn)。“如果你拉出任何一位通用電氣頂層經(jīng)理人，并告訴他們必須在3年內(nèi)將（利潤(rùn)）數(shù)字從4提高到7，否則就辭職，那么，幾乎所有人都能辦得到?！币撩窢柼卦@樣說(shuō)。

不過，伊梅爾特并不會(huì)反對(duì)大型交易，有時(shí)并購(gòu)亦是必須的。自從愛迪生通用電氣（Edison General Electric）在1892年與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手湯姆森·休斯頓公司（Thomson-Houston）合并后不久，GE兼并收購(gòu)的傳統(tǒng)便一以貫之，它亦因此成為實(shí)業(yè)界大鱷，美國(guó)創(chuàng)新精神的象征。伊梅爾特曾因投資回報(bào)較低，以76億美元將旗下再保險(xiǎn)部門，授予瑞士再保險(xiǎn)公司（Swiss Re）。也曾在一周之內(nèi)，斥資 140 億美元收購(gòu)了維旺迪環(huán)球公司（Vivendi Universal），又投資 100 億美元買下英國(guó)造影劑公司安瑪西亞（Amersham）—這是通用電氣公司有史以來(lái)開價(jià)最高的幾筆交易之一。

GE最近一筆引人注目的大收購(gòu)則是GE以169億美元收購(gòu)阿爾斯通。兩者在能源設(shè)備上有諸多類似產(chǎn)品，在蒸汽輪機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)方面互補(bǔ)，海上及陸上風(fēng)電也各有所長(zhǎng)，這一合并將催生全球性能源設(shè)備及服務(wù)的新超級(jí)巨頭。這被視為伊梅爾特全面提速的標(biāo)志。

妙招

關(guān)于如何繼續(xù)保持增長(zhǎng)，伊梅爾特有兩個(gè)舉措：一是持續(xù)開發(fā)新技術(shù)，并投資新興市場(chǎng);第二則是簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程并培養(yǎng)優(yōu)秀人才。為了抵御周期性波動(dòng)，伊梅爾特樂于研究經(jīng)濟(jì)周期。長(zhǎng)久以來(lái)，通用電氣的業(yè)務(wù)依此習(xí)慣被分為兩大類：一類是長(zhǎng)周期性業(yè)務(wù)，如飛機(jī)引擎部門;另一類是短周期性業(yè)務(wù)，如塑料和家用電器。對(duì)伊梅爾特而言，駕馭周期最好的方法就是創(chuàng)新。

看看他對(duì)待“魔術(shù)屋”的態(tài)度就知道了。魔術(shù)屋是通用電氣的一間研究實(shí)驗(yàn)室，位于紐約州斯卡奈塔第（Schenectady）郊外。它建于 1900 年，是根據(jù)人工降雨的發(fā)明者、數(shù)學(xué)天才查爾斯·普羅托伊斯·施坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）的倡議建立的。在這里，威廉·柯立芝（William Coolidge）發(fā)明了X光管和鎢燈泡，歐文·朗繆爾（Irving Langmuir）獲得諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)，厄恩斯特·亞歷山德森（Ernst Alexanderson）發(fā)明了高頻交流發(fā)電機(jī)，電臺(tái)廣播由此實(shí)現(xiàn)，最終使通用電氣組建起美國(guó)無(wú)線電公司（Radio Corp. of America）和全國(guó)廣播公司（National Broadcasting Corp.）。

在韋爾奇時(shí)代，魔術(shù)屋一度衰敗，伊梅爾特上任后令其煥然一新。這個(gè)現(xiàn)名“全球研究中心”的地方正潛心研究像納米技術(shù)、光伏技術(shù)、氫動(dòng)力技術(shù)、推進(jìn)技術(shù)等可能影響未來(lái)的科技。此外，伊梅爾特在上海、慕尼黑以及印度班加羅爾也建立了類似的科研前哨。

他試圖令通用電氣變得更酷。它甚至從谷歌、Facebook、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭學(xué)到最重要的一點(diǎn)，即這些公司都解決了如何管理大量信息的問題，同時(shí)還利用這些信息來(lái)提供新型服務(wù)。伊梅爾特意識(shí)到隨著裝有傳感器的智能設(shè)備的增加，從航空業(yè)到醫(yī)療行業(yè)，公司的客戶都在收集前所未有的海量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可以令其更好地管理設(shè)備，減少燃料消耗，優(yōu)化維護(hù)與操作。GE因此重金投資了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，以處理大數(shù)據(jù)來(lái)生產(chǎn)效率更高的機(jī)器—這正是通用電氣的切入點(diǎn)。

盡管目前服務(wù)性收入約占其實(shí)業(yè)收入的三分之一，伊梅爾特對(duì)比并不滿足。通用電氣甚至入股平臺(tái)服務(wù)提供商Pivotal，后者是由硬件設(shè)備公司EMC和虛擬化軟件開發(fā)商VMware聯(lián)合成立的新公司。伊梅爾特意識(shí)到GE的未來(lái)在某種程度上取決于它能否批量生產(chǎn)軟件與服務(wù)，以及為其所銷售的智能化設(shè)備提供支持。他希望藉此更好地為客戶快速開發(fā)、部署大數(shù)據(jù)商務(wù)應(yīng)用。

GE甚至專門成立了軟件開發(fā)的部門。僅開發(fā)設(shè)備診斷與分析的應(yīng)用投資就超過10億美元—新的軟件工具可以為能源和交通等主要行業(yè)減少1500億美元浪費(fèi)。以“CNGInABox”為例，這是GE“虛擬管道”概念的一個(gè)組成部分，它專門用來(lái)為天然氣汽車補(bǔ)充燃料，可以快速完成部署，包括多個(gè)子站，能減少前期鋪設(shè)天然氣管道的需求。此外，母加氣站具有先進(jìn)的監(jiān)測(cè)功能，能夠在子加氣站的天然氣存量降低到一定水平時(shí)自動(dòng)供氣。對(duì)于車主來(lái)說(shuō)，它可降低40%至50%的燃料成本。僅2013年11月，GE就一口氣推出了9項(xiàng)全新的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)技術(shù)，涵蓋運(yùn)輸、能源、醫(yī)療等多個(gè)領(lǐng)域。

伊梅爾特還有一些遺憾。其上任之初的AAA級(jí)信用評(píng)級(jí)已不復(fù)存在—全世界僅有屈指可數(shù)的企業(yè)曾獲此殊榮，通用曾連續(xù)四十年穩(wěn)居最高信用評(píng)級(jí)。它曾是世界上最有價(jià)值的公司，其營(yíng)收之高無(wú)人能及，如今它只能屈居27名。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比以往更加強(qiáng)大，它不再像以往那樣在競(jìng)爭(zhēng)中處于壟斷地位。其中，西門子公司（Siemens）格外搶眼，它的實(shí)力幾乎足以在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域挑戰(zhàn)通用電氣，業(yè)績(jī)不俗。

在這些瑕疵之外，伊梅爾特執(zhí)掌的GE仍是全世界最受贊賞的公司之一，其股價(jià)在金融危機(jī)觸底之后已增加兩倍以上。他完成了一系列出色的資產(chǎn)剝離交易，例如以116億美元將GE Plastics賣給了Saudi Basic Industries公司。在2007年，GE從次級(jí)抵押貸款中脫身，并在保險(xiǎn)行業(yè)遭受重創(chuàng)之前退出。金融危機(jī)期間，通用電氣旗下規(guī)模龐大的GE Capital遭遇史前重創(chuàng)，但它從未虧損。通用電氣也并未出現(xiàn)過年度虧損或季度虧損。在剛剛過去的一年，其營(yíng)收高達(dá)1462億美元，利潤(rùn)竟達(dá)130億美元。

在韋爾奇時(shí)代，GE飽受批評(píng)的是它過分偏重金融，事事涉足，但都淺嘗輒止。2008年，GE因此險(xiǎn)遭滅頂之災(zāi)。占其一半利潤(rùn)來(lái)源的金融服務(wù)子公司—通用資本（GE Capital）遭遇麻煩，伊梅爾特不得不向“股神”沃倫·巴菲特（Warren Buffett）求救。

此后，伊梅爾特將其拉回實(shí)業(yè)。他精兵簡(jiǎn)政，收縮資本規(guī)模，聚焦傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為偏重制造工業(yè)設(shè)備的集團(tuán)。伊梅爾特希望到2016年將金融業(yè)務(wù)的利潤(rùn)降至25%以下—2013年，這一數(shù)字為45%。

成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于回歸發(fā)明創(chuàng)造的傳統(tǒng)。在韋爾奇時(shí)代，研發(fā)支出下滑至總收入的3%。伊梅爾特在2010年將其提升至4%，2011年則提升至5%，之后長(zhǎng)期維持這一水平。此外，伊梅爾特還為一些前景無(wú)限的新業(yè)務(wù)籌資，包括能夠承受極端高溫的陶瓷（例如噴氣飛機(jī)引擎的部件）、新型超強(qiáng)部件材料（例如渦輪機(jī)葉片），還有從深海提取石油的技術(shù)，這一技術(shù)可將每桶油價(jià)降低三分之一。

在歐洲，通用電氣在能源與交通領(lǐng)域展開收購(gòu)，這一次，它的獵物是以高精尖技術(shù)聞名全球的阿爾斯通，這亦是伊梅爾特進(jìn)攻性策略的一部分—GE的資金輸入使阿爾斯通在新能源技術(shù)方面更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而有了通用鐵路信號(hào)業(yè)務(wù)的加盟，阿爾斯通在交通領(lǐng)域?qū)⒎€(wěn)坐頭把交椅。

為此，伊梅爾特派出了得力人選—前GE大中華區(qū)CEO夏志誠(chéng)（Mark Hutchinson），擔(dān)任阿爾斯通能源和電網(wǎng)業(yè)務(wù)全球整合負(fù)責(zé)人。夏志誠(chéng)此前曾對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本地化居功甚偉。“我在中國(guó)這幾年所做的最重要工作之一，就是重塑整合管理團(tuán)隊(duì)，使其變得更加高效、貼近本土市場(chǎng)?！毕闹菊\(chéng)曾如此對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

逐夢(mèng)

中國(guó)是伊梅爾特最為倚重的市場(chǎng)?！癎E需要有新戰(zhàn)略來(lái)去適應(yīng)在中國(guó)的發(fā)展?！币撩窢柼卣f(shuō)，“中國(guó)是世界上最具多元化的市場(chǎng)，不同的需求和技術(shù)都能夠在這找到市場(chǎng)”。

25年前，他首次踏上中國(guó)的土地，依照夏志誠(chéng)的話說(shuō)，伊梅爾特已是中國(guó)的超級(jí)粉絲。“他差不多每?jī)扇齻€(gè)星期會(huì)郵件或者電話詢問我一些中國(guó)的情況，我還真沒帶給過他什么新奇的消息，因?yàn)樗麑?duì)中國(guó)太熟悉了?！?/p>

伊梅爾特期待下一步與中國(guó)國(guó)企建立更多的合作，進(jìn)行更多的本土化制造與創(chuàng)新。尤為值得一提的是位于天津空港經(jīng)濟(jì)區(qū)的GE醫(yī)療生產(chǎn)基地。該基地投資1億美元，是GE醫(yī)療在華的第五個(gè)生產(chǎn)基地，它首次將核磁共振設(shè)備生產(chǎn)放在中國(guó)。

另一個(gè)重大舉措是高層管理者的本地化。GE中國(guó)已涌現(xiàn)首個(gè)本土CEO，剛剛履新的GE大中華區(qū)總裁兼CEO段小纓在過去四年間曾擔(dān)任GE醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼CEO。1996年就加入GE的段小纓，在中國(guó)市場(chǎng)擁有近20年的工作經(jīng)驗(yàn)。她深刻理解本地客戶的需求，上任之初，她就對(duì)基層醫(yī)療市場(chǎng)做了具體的戰(zhàn)略部署：培訓(xùn)3000多名基層醫(yī)師、1+6+N的配件網(wǎng)絡(luò)布局，還有協(xié)同創(chuàng)新的新模式。受惠于此，GE醫(yī)療在華已研發(fā)7款創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，并獲得25項(xiàng)技術(shù)專利。

一些創(chuàng)新產(chǎn)品備受推崇。以GE醫(yī)療超聲波業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)的超聲波設(shè)備體積龐大，價(jià)格昂貴，功能復(fù)雜，不適合在最看重價(jià)格、便攜性和易用性的中國(guó)市場(chǎng)銷售，GE因地制宜推出僅售1.5萬(wàn)美元的微型超聲波設(shè)備。

這款設(shè)備受到農(nóng)村醫(yī)院的歡迎，并成為GE中國(guó)超聲波業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)引擎。GE甚至挖掘出該產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家的用途，例如事故現(xiàn)場(chǎng)、急診室、手術(shù)室等特殊場(chǎng)合，由此實(shí)現(xiàn)雙倍增長(zhǎng)?！按蠹覍?duì)基層往往有誤區(qū)，認(rèn)為價(jià)格低就可以。事實(shí)上價(jià)格只是一個(gè)入場(chǎng)券，在保證價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，如何把技術(shù)實(shí)用性發(fā)揮到極致，才是基層市場(chǎng)的關(guān)鍵?！倍涡±t說(shuō)。

微型超聲波設(shè)備的成功得益于通用電氣一種特殊的組織結(jié)構(gòu)—超聲波業(yè)務(wù)有多個(gè)單元并存，各自擔(dān)負(fù)盈虧責(zé)任。當(dāng)微型超聲波設(shè)備在中國(guó)啟動(dòng)研發(fā)之后，GE將該業(yè)務(wù)獨(dú)立于其他專注于高端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元之外，并采用了本土團(tuán)隊(duì)。伊梅爾特甚至對(duì)該模式進(jìn)行了總結(jié)，他將其歸納為五大關(guān)鍵原則。即把權(quán)力轉(zhuǎn)移到增長(zhǎng)所在地;從零開始開發(fā)新產(chǎn)品;從零開始建設(shè)本土增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì);確立專門的目標(biāo)、目標(biāo)值和衡量指標(biāo);讓本土團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)高層主管匯報(bào)。

長(zhǎng)久以來(lái)，通用電氣的風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制和生產(chǎn)效率都令人刮目相看，但伊梅爾特堅(jiān)信正是創(chuàng)新研發(fā)才令GE百年不倒。他樂于將GE定義為“一家大型技術(shù)公司”，每年投入營(yíng)收的6%在研發(fā)上。以GE每年千億美元營(yíng)收計(jì)算，這一數(shù)字頗具震撼力。“伊梅爾特剛剛上任就參觀了紐約研發(fā)中心，他做的第一件事情就是決定投資1.5億美元，翻修整個(gè)研發(fā)中心的建筑和設(shè)施。我想，沒有比這更明顯的信息了?！盙E全球研發(fā)中心總裁馬克·利特（Mark Little）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。利特將伊梅爾特稱為“技術(shù)的狂熱支持者”。

但只投入資金還不夠。伊梅爾特還做了三件事。首先，整頓工廠，改善其外部形象。然后，將生產(chǎn)職能全球化。第三則是集中優(yōu)勢(shì)，在細(xì)分領(lǐng)域精耕細(xì)作。通用電氣一度同時(shí)運(yùn)營(yíng)超過2000個(gè)項(xiàng)目，伊梅爾特將其減至 80 個(gè)。他還充實(shí)了GE的基礎(chǔ)研發(fā)實(shí)力，使其在納米技術(shù)、可再生能源、能源效率、環(huán)保技術(shù)等方面均能深入布局。

對(duì)于一家每年研發(fā)投入近百億美元的超級(jí)巨擘來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)極端重要。伊梅爾特上任之后，GE曾遭遇兩次巨大危機(jī)—2001年的“911”事件與2008年開始的金融危機(jī)。這亦令伊梅爾特開始調(diào)整其產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)組合?！拔覀儗?duì)業(yè)務(wù)組合的期待是30%金融服務(wù)，70%工業(yè)服務(wù)。我們正在分拆信用卡業(yè)務(wù)，盡管它有很好的利潤(rùn)水平，但我們更希望將資源投入到航空、醫(yī)療、能源、水處理等產(chǎn)業(yè)。”馬克·利特告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“研發(fā)活動(dòng)強(qiáng)烈地顯示出一個(gè)信息，就是GE會(huì)通過有機(jī)增長(zhǎng)建設(shè)已有的業(yè)務(wù)，并收購(gòu)其他業(yè)務(wù)，并將有用的技術(shù)為我所用—在更多的情況下，是用我們的技術(shù)去改善收購(gòu)的業(yè)務(wù)?！?/p>

在風(fēng)能領(lǐng)域即是如此。GE在2002年5月收購(gòu)了安然的風(fēng)能部門，它所看重的是安然在風(fēng)機(jī)領(lǐng)域的大量專利。當(dāng)時(shí)，安然在財(cái)會(huì)方面爆出丑聞，風(fēng)能業(yè)務(wù)亦受到重挫，估值僅有2億美元，且處于虧損狀態(tài)?！拔覀兺度肓舜罅康慕疱X和資源，為它建立了世界級(jí)的供應(yīng)鏈，幫助它面對(duì)商業(yè)客戶。更重要的是，GE將自己的技術(shù)投入進(jìn)去。”馬克·利特說(shuō)。GE最終調(diào)動(dòng)了全球4個(gè)研發(fā)中心為其重達(dá)約百噸的風(fēng)能渦輪機(jī)開發(fā)助力。中國(guó)研究人員設(shè)計(jì)控制輪葉角度的微處理器，班加羅爾的機(jī)械工程師設(shè)計(jì)渦輪材料，來(lái)自55個(gè)國(guó)家的研究員在尼斯卡尤納設(shè)計(jì)動(dòng)力系統(tǒng)，慕尼黑的技術(shù)人員則發(fā)明了能夠根據(jù)風(fēng)速進(jìn)行調(diào)整以使發(fā)電效率最高的“聰明渦輪”。此舉將電力成本從每千瓦時(shí)50美分降至5美分。在短短1年間，GE風(fēng)機(jī)裝機(jī)供應(yīng)量就躍居全球第二。時(shí)至今日，它已成為價(jià)值70億美元的生意。

伊梅爾特上任后將目光投向中國(guó)，它力推上海成立GE全球第三個(gè)研發(fā)中心。GE中國(guó)研發(fā)中心總裁陳向力見證了位于上海張江研發(fā)園區(qū)的誕生。成立時(shí)，它是僅有10人編制的辦公室，陳向力從美國(guó)總部帶著兩個(gè)大箱子，孤身一人來(lái)到上?！?4年后，僅在上海GE已擁有超過1500名研發(fā)人員，全國(guó)其他城市還分布著1500人，中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)推出的在中國(guó)為中國(guó)的產(chǎn)品已超過50種。

中國(guó)制造業(yè)的勃興令GE如沐春風(fēng)。“全球的水泥廠有80%在中國(guó)。在煤化工方面，國(guó)外工廠兩只手都數(shù)得出來(lái)，中國(guó)卻有一大堆。這些行業(yè)帶來(lái)的問題往往主要在中國(guó)發(fā)生。這也意味著解決了這些問題，中國(guó)就能走在世界前列。”GE中國(guó)研發(fā)中心高新技術(shù)總監(jiān)張冰對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

張?jiān)臼撬幚砉こ處煟?011年起成為GE“在中國(guó)為中國(guó)”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，每年審核超過一百個(gè)科研項(xiàng)目，角色頗像風(fēng)險(xiǎn)投資家。這一項(xiàng)目由陳向力自2008年開始主導(dǎo)，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)由總部直接撥發(fā)，總投入已超過2.5億美元。“在過去數(shù)年，如此專注于中國(guó)市場(chǎng)的原因是，它是新興市場(chǎng)或發(fā)展中市場(chǎng)的良好代表?！标愊蛄φf(shuō)。無(wú)論是業(yè)務(wù)集團(tuán)，還是研發(fā)中心人員均可申請(qǐng)“在中國(guó)為中國(guó)”項(xiàng)目，博睿CT機(jī)、高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電等解決方案均受惠于此。

張冰則負(fù)責(zé)項(xiàng)目審核。他需要審查市場(chǎng)需求、預(yù)期銷售量、預(yù)期價(jià)格、利潤(rùn)率、銷售渠道、生產(chǎn)基地、供貨商管理、質(zhì)量控制等諸多細(xì)節(jié)，甚至還會(huì)過問研發(fā)過程中的人力資源調(diào)配問題?！矮@批的關(guān)鍵是投資回報(bào)率和可信度。市場(chǎng)調(diào)研沒做好，執(zhí)行周期不嚴(yán)謹(jǐn)，團(tuán)隊(duì)能力有缺陷都會(huì)影響項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)審批?！睆埍忉屨f(shuō)。除此之外，項(xiàng)目研發(fā)的成功率和適用性亦至關(guān)重要。陳向力透露在其資助項(xiàng)目帶來(lái)的營(yíng)收中，已有50%來(lái)自國(guó)外。

水處理即是GE研究院遭遇的難題之一。作為制造業(yè)大國(guó)，中國(guó)企業(yè)正產(chǎn)生大量成分復(fù)雜的工業(yè)廢水，許多種類在國(guó)外前所未見。另一方面，中國(guó)的廢水處理標(biāo)準(zhǔn)甚至較多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家更高。原因在于中國(guó)水體總量不占優(yōu)勢(shì)，廢水排放量卻更大;而歐美國(guó)家水資源豐沛，廢水排放總量更小?！懊總€(gè)客戶的需求都不一樣。用什么樣的膜、藥劑、工序來(lái)完成處理都會(huì)影響到最后處理結(jié)果。這就需要水處理團(tuán)隊(duì)非常了解整體業(yè)務(wù)，并且能與客戶展開密切合作?！盙E水處理集團(tuán)中國(guó)區(qū)技術(shù)總監(jiān)王濤對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。目前，約80名基礎(chǔ)研究人員與王濤共同研發(fā)凈水基礎(chǔ)技術(shù)，這占到GE全球凈水基礎(chǔ)研發(fā)人員的一半以上。問題的關(guān)鍵在于豐富的水處理產(chǎn)品和凈水藥劑的合理搭配—研發(fā)人員還必須盡可能抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，并根據(jù)實(shí)際情況有的放矢?！叭绻愕膱F(tuán)隊(duì)在歐美，和中國(guó)客戶溝通還要用電話。那也許一個(gè)小時(shí)能解決的問題，相隔兩地兩年都解決不了?！睆埍忉屨f(shuō)。

每年，王濤的團(tuán)隊(duì)會(huì)向張冰提出三至四個(gè)項(xiàng)目需求。最近兩三年來(lái)，凈水項(xiàng)目的投資回報(bào)率越來(lái)越高。其中最為尖端的莫過于增強(qiáng)型MBR項(xiàng)目，它甚至可能收回GE凈水項(xiàng)目所有的投資。被稱為“MBR（膜生物反應(yīng)器）—MAC（載體技術(shù)）”的科研項(xiàng)目，能夠有效地將污水中難降解的化學(xué)需氧量（COD）去除至每升50毫克，甚至30毫克以下，而這被視為工業(yè)廢水處理最大的挑戰(zhàn)。

MAC載體投入到MBR生化池后，可以形成面積巨大的微生物友好型表面，并快速形成高密度、強(qiáng)活性、耐毒性的生物膜，循環(huán)進(jìn)行吸附、預(yù)富集、生物降解和再吸附難降解的有機(jī)物，就能有效去除COD?！巴ㄋ讈?lái)說(shuō)，膜反應(yīng)發(fā)生器是用細(xì)菌來(lái)吃掉污染物，但污水中的毒物會(huì)令細(xì)菌容易死亡。通過載體技術(shù)，細(xì)菌能結(jié)成‘部落’，不再單打獨(dú)斗，進(jìn)而提升抵抗力。”王濤說(shuō)。該項(xiàng)目自今年年初上市以來(lái)，全球訂單已超過3000萬(wàn)美元。

除了水源，GE還將目光投向天空。其殺手級(jí)產(chǎn)品是航空發(fā)動(dòng)機(jī)。GE航空在華一共管理維護(hù)著3550臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。除了正常運(yùn)營(yíng)，工程師們還必須思考如何利用大數(shù)據(jù)管理發(fā)動(dòng)機(jī)，使其達(dá)到最佳使用狀態(tài)。GE研究發(fā)現(xiàn)，航空公司每年都會(huì)接收大量數(shù)據(jù)，但只有10%被真正使用。這些數(shù)據(jù)包括飛行員的駕駛習(xí)慣、天氣狀況等，甚至包括飛行時(shí)的空氣質(zhì)量。通過自主研發(fā)的數(shù)據(jù)軟件，GE可以幫助航空公司進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。在北美它已與多家航空公司簽署協(xié)議，對(duì)飛行數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和分析，進(jìn)而修改發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)，最終降低航空公司成本。“GE可以分析飛行員操作飛機(jī)的行為方式及飛機(jī)的內(nèi)部數(shù)據(jù)，分析出如何改善飛行員的運(yùn)營(yíng)方式，最終減少浪費(fèi)?！盙E航空大中華區(qū)總裁向偉明說(shuō)。

GE對(duì)大數(shù)據(jù)的發(fā)掘極為精細(xì)，甚至將發(fā)動(dòng)機(jī)維修成本與空氣污染情況關(guān)聯(lián)，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)動(dòng)機(jī)部件受環(huán)境污染的程度，最終優(yōu)化發(fā)動(dòng)機(jī)的維修流程。今年3月，GE與東方航空在上海簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，未來(lái)雙方將在飛機(jī)分析應(yīng)用、發(fā)動(dòng)機(jī)管理分析應(yīng)用、燃油管理項(xiàng)目、SEC 運(yùn)行支持等領(lǐng)域開展合作。GE還將利用發(fā)動(dòng)機(jī)廠家的經(jīng)驗(yàn)和技能，通過培訓(xùn)幫助東航提高發(fā)動(dòng)機(jī)管理的工程能力，以及為東航提供六西格瑪培訓(xùn)項(xiàng)目。

緊貼

為了貼近本地市場(chǎng)，GE設(shè)立了協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，力求將客戶帶入產(chǎn)品的整個(gè)管理流程，設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試和服務(wù)均被置于銷售之前。在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的各個(gè)階段，工程師與客戶、潛在客戶協(xié)同合作，共同開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品。

GE醫(yī)療中國(guó)遠(yuǎn)程超聲產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理孫哲參與開發(fā)的遠(yuǎn)程超聲咨詢系統(tǒng)即獲益于此。這一系統(tǒng)最初發(fā)軔于綏芬河。這個(gè)在地圖上才能看到的偏遠(yuǎn)城市，孫哲從哈爾濱坐了一整夜火車才趕到—如果不親自來(lái)這里，孫哲就無(wú)法理解當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療現(xiàn)狀。

當(dāng)?shù)靥夯伟l(fā)病率較高。盡管綏芬河當(dāng)?shù)氐膵D幼保健院已建立早期檢測(cè)系統(tǒng)，但因胎兒心臟檢查對(duì)醫(yī)生掃描和診斷能力要求較高，所以當(dāng)?shù)匾恢蔽茨芗?xì)致開展此類檢查。哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院超聲科主任田家瑋對(duì)此窘境感同身受，她出診經(jīng)常遇到來(lái)自綏芬河的孕婦因?yàn)樘阂伤葡忍煨孕呐K病，不得不乘坐十幾個(gè)小時(shí)火車趕到500公里之外的哈爾濱確診。

能否通過遠(yuǎn)程醫(yī)療改變這一現(xiàn)狀？作為中國(guó)超聲協(xié)會(huì)副主任委員，田家瑋把自己的想法同GE進(jìn)行了分享。2012年，GE開始開發(fā)這一系統(tǒng)。GE擁有豐富的超聲產(chǎn)品線，但設(shè)計(jì)開發(fā)此類產(chǎn)品還存在諸多難題。其針對(duì)的客戶多為貧困偏遠(yuǎn)地區(qū)的小型基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。對(duì)于它們而言，互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、社交媒體等數(shù)字平臺(tái)的硬件門檻就已很高。而遠(yuǎn)程診斷對(duì)于網(wǎng)絡(luò)要求則更高，缺乏IP公共地址、寬帶速度低、沒有開通網(wǎng)絡(luò)捆綁技術(shù)等基礎(chǔ)問題比比皆是，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院也無(wú)力負(fù)擔(dān)類似大醫(yī)院的成本。

在1年多的時(shí)間內(nèi)，孫哲前后與客戶實(shí)地溝通十余次，最終找到解決方案。他采用更為穩(wěn)固經(jīng)濟(jì)適用的網(wǎng)絡(luò)配置，超聲系統(tǒng)也采用原始成像技術(shù)和離線工作模式，如此最大限度減少因醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)匱乏而導(dǎo)致的圖像缺失。哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的會(huì)診醫(yī)生可以在3D心臟影像上調(diào)整參數(shù)，重新確定切面，最終完成測(cè)量分析。因?yàn)橛须x線工作模式，醫(yī)生甚至可以利用午休時(shí)間對(duì)已傳輸完畢的圖像進(jìn)行遠(yuǎn)程診斷。“這樣一套遠(yuǎn)程超聲系統(tǒng)，病人不需往返奔波，就能在基層醫(yī)院獲得專業(yè)化的高水平的就診”。GE醫(yī)療中國(guó)超聲產(chǎn)品部信息化超聲市場(chǎng)銷售經(jīng)理車軒對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

如同孫哲未到綏芬河之前無(wú)法理解遠(yuǎn)程醫(yī)療難題一樣，GE醫(yī)療全球總部高層最初也曾懷疑類似的產(chǎn)品是否有用武之地，因?yàn)樗麄冎爸坏皆L過北京、上海等大城市。在其眼中，這里的醫(yī)療環(huán)境和歐美并無(wú)差距。中國(guó)竟然還有一些偏遠(yuǎn)地區(qū)缺乏此類診斷設(shè)備—它們所針對(duì)的是特殊、全新的需求，這令其匪夷所思。

為了眼見為實(shí)，總部高層甚至?xí)?shí)地探訪。下午五六點(diǎn)鐘，他們?cè)诠枮I醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院門口，看到幾名中年婦女舉著紙牌在已停診的大廳門口轉(zhuǎn)悠。類似司空見慣的景象令其費(fèi)解，當(dāng)獲悉這些人是為遠(yuǎn)道而來(lái)的患者提供住宿服務(wù)時(shí)，高層們對(duì)這套系統(tǒng)的市場(chǎng)前景立刻有了直觀感受。在當(dāng)晚電話會(huì)議上，它順利通過了決策。

在三個(gè)月試運(yùn)行期間，這套系統(tǒng)就已在綏芬河與哈爾濱之間傳輸病例超過150例、超聲圖像2248張，其中確診一例先天性心臟病、一例左心室發(fā)育不全。目前，它已經(jīng)投入量產(chǎn)，適用范圍也擴(kuò)大至北京、上海、甘肅等基層和社區(qū)醫(yī)院?！霸诜侵蕖喼抟恍﹪?guó)家也有類似的產(chǎn)品需求，我們?cè)诳紤]更多的市場(chǎng)推廣?！避囓幷f(shuō)。發(fā)達(dá)國(guó)家也需要它。2012年，車軒了解到日本京都附近山區(qū)有類似的應(yīng)用，他曾前去實(shí)地考察。日本并沒有搭建遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，他們以刻錄光盤來(lái)傳送超聲影像信息—中國(guó)研發(fā)的遠(yuǎn)程系統(tǒng)正好可以派上用場(chǎng)。

為了進(jìn)行更大范圍的測(cè)試，GE還在甘肅省定西市安定區(qū)下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)搭建了該系統(tǒng)。相比綏芬河，這里的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院條件更為艱苦。GE加入了甘肅省政府主導(dǎo)的“1+3+3”試點(diǎn)。所謂“1”是指一家三級(jí)醫(yī)院，即甘肅省人民醫(yī)院。“3”是指3家縣級(jí)醫(yī)院，包括定西市第二人民醫(yī)院、臨洮縣人民醫(yī)院、岷縣人民醫(yī)院。另一個(gè)“3”是指3家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生所，包括香泉鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院、新添鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院和閭井鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院。GE研發(fā)團(tuán)隊(duì)的所有成員每?jī)傻饺齻€(gè)月就會(huì)深入基層醫(yī)院進(jìn)行觀察，以便找到醫(yī)護(hù)人員的“痛點(diǎn)”。例如手術(shù)操作臺(tái)的設(shè)計(jì)使得醫(yī)生必須交叉雙手完成某個(gè)動(dòng)作，如果沒有為病人動(dòng)手術(shù)的經(jīng)歷，設(shè)計(jì)師和工程師就很難考慮周全。只有實(shí)地觀察，才能避免閉門造車。“我總是鼓勵(lì)員工深入一線去感同身受。每一個(gè)人不僅要知道自己‘做什么’，更要知道自己‘為什么而做’?！倍涡±t說(shuō)。

推手

GE還將觸角伸向能源領(lǐng)域。作為GE能源煤氣化部門產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理，臺(tái)灣人王士豪2011年MBA畢業(yè)后加入GE。他曾在美國(guó)休斯敦工作8個(gè)月，之后輾轉(zhuǎn)來(lái)到上海。當(dāng)時(shí)，GE已決定將煤氣化總部搬到上海，因?yàn)橹袊?guó)是全球煤氣化的主要市場(chǎng)。

王士豪堪稱中美兩地的溝通橋梁。美國(guó)多采用油氣能源，一些行業(yè)觀點(diǎn)會(huì)認(rèn)為煤并非未來(lái)能源的方向。但中國(guó)卻完全不同，2013年煤炭在其能源結(jié)構(gòu)中的占比仍達(dá)67.5%，這使得中國(guó)政策異常鼓勵(lì)煤的清潔化。GE也因此培養(yǎng)出大量人才，煤氣化業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理董宏海即是一例。早在上世紀(jì)80年代，中國(guó)引進(jìn)GE第一臺(tái)煤氣化設(shè)備，董就是項(xiàng)目執(zhí)行者之一。

中國(guó)龐大復(fù)雜的內(nèi)需市場(chǎng)，令GE的一些成熟技術(shù)得以深入應(yīng)用。例如，它的燃?xì)廨啓C(jī)技術(shù)優(yōu)勢(shì)令其斬獲了諸多訂單—在中國(guó)，煉鋼過程中產(chǎn)生的高爐氣往往沒有得到充分利用，不但浪費(fèi)能源，還造成廢水、廢氣的排放。GE高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電技術(shù)則應(yīng)運(yùn)而生—煉鋼廢氣導(dǎo)入特殊的凈化、高壓系統(tǒng)，并通過燃?xì)馊紵齺?lái)制造電力。2010年底投產(chǎn)的GE神華的包頭煤制烯烴項(xiàng)目，就采用了全球首套煤制烯烴工業(yè)化示范裝置，它采用的就是成熟穩(wěn)定的GE水煤漿氣化技術(shù)。時(shí)至今日，中國(guó)8個(gè)煤化工轉(zhuǎn)烯烴的項(xiàng)目中有6個(gè)都在使用GE的技術(shù)。

為了贏得訂單，除了弄清技術(shù)優(yōu)勢(shì)，王士豪的工作方式也必須“接地氣”。國(guó)內(nèi)客戶喜歡刨根問底，例如詢問某些細(xì)節(jié)參數(shù)是多少，在美國(guó)這通常被認(rèn)為是商業(yè)機(jī)密，但在中國(guó)則需入鄉(xiāng)隨俗?！八自捳f(shuō)‘嫌貨才是買貨人’，客戶對(duì)于技術(shù)感興趣才會(huì)不斷追問，我會(huì)把握好尺度，并盡量給到客戶滿意回復(fù)。”王士豪對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

中國(guó)客戶對(duì)于新技術(shù)的狂熱經(jīng)常會(huì)超出王士豪的預(yù)期。內(nèi)蒙的一名民營(yíng)企業(yè)家選擇壓力技術(shù)最大的87公斤級(jí)別的蒸汽管網(wǎng)，得知GE煤氣化最新的輻射廢鍋技術(shù)能源消耗更低時(shí)，他甚至樂于親自前往美國(guó)現(xiàn)場(chǎng)考察，回來(lái)就果斷采用。

中國(guó)客戶的訴求也推動(dòng)著GE工作模式的改變?！霸趪?guó)外，客戶提出要求GE做一兩個(gè)月，但國(guó)內(nèi)我們被客戶推著走，客戶需要什么，三天就要看到。”王士豪說(shuō)。由于上海、休斯敦、印度班加羅爾三地很難協(xié)調(diào)到合適的開會(huì)時(shí)間，王因此要經(jīng)常參加“夜總會(huì)”。幸運(yùn)的是，GE煤氣化部門總部在中國(guó)，中國(guó)人在該領(lǐng)域通常擁有決策權(quán)。

航空發(fā)動(dòng)機(jī)部門的情況亦大致雷同。2014年5月履新的GE航空集團(tuán)大中華區(qū)總裁向偉明此前曾在GE工作20多年，擔(dān)當(dāng)過諸多職務(wù)。2010年起，向開始領(lǐng)導(dǎo)大中華區(qū)民用發(fā)動(dòng)機(jī)團(tuán)隊(duì)。僅2013年，GE大中華區(qū)就銷售超過700臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。目前GE及其與賽峰集團(tuán)合資的CFM國(guó)際公司在大中華區(qū)（包括香港和臺(tái)灣）運(yùn)營(yíng)管理著超過3550臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。GE在華共有超過40位技術(shù)代表，分布于11個(gè)城市。目前，上海已經(jīng)成為GE航空全球第二大的支援中心，僅次于美國(guó)辛辛那提。

但這項(xiàng)工作頗具挑戰(zhàn)性，其特殊性在于技術(shù)代表與現(xiàn)場(chǎng)工程師必須24小時(shí)待命?！俺私勇牶娇展炯夹g(shù)人員的求助電話之外，它可以對(duì)航空公司所有發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦有問題，工程師會(huì)立刻向航空公司發(fā)出警告?！毕騻ッ鹘忉屨f(shuō)。

GE堅(jiān)持全面的技術(shù)本土化—40多位技術(shù)代表除兩人來(lái)自美國(guó)之外，其余均為本土招募。這對(duì)商務(wù)支持大有好處?？蛻艏爱a(chǎn)品支援經(jīng)理這一職務(wù)原本在美國(guó)總部辦公，現(xiàn)在也移至中國(guó)本土—只要涉及與航空公司的索賠擔(dān)保，客戶均能直接受理。

本地化與放權(quán)帶來(lái)了效率的全面提升。在對(duì)航空公司報(bào)價(jià)時(shí)，所有報(bào)價(jià)此前均需總部批準(zhǔn)，現(xiàn)在中國(guó)團(tuán)隊(duì)已有權(quán)限決定大部分的報(bào)價(jià)?！扒耙粌奢喍伎梢杂芍袊?guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)報(bào)價(jià)，包括財(cái)務(wù)上的計(jì)算?！毕騻ッ髡f(shuō)?！耙恍┮粌芍芡瓿傻墓ぷ鳎o急情況下一兩天就能完成。”向偉明說(shuō)。

在北京太陽(yáng)宮熱電廠工作的GE合約服務(wù)經(jīng)理工程師孫根元也有類似的感觸。三年前，他每天都要處理繁瑣的事務(wù)性工作，連年度審計(jì)都要耗費(fèi)數(shù)月的精力?，F(xiàn)在由于簡(jiǎn)化流程，同樣的工作只需兩三天。作為駐場(chǎng)工程師，孫根元及其團(tuán)隊(duì)均分散在各個(gè)客戶那里，除了開會(huì)培訓(xùn)，相互之間較少碰面?！暗坏┯龅絾栴}，背后就會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大高效的網(wǎng)絡(luò)支持。”孫根元說(shuō)。因?yàn)閷?duì)于電廠而言，每一秒都面臨經(jīng)濟(jì)效益與電網(wǎng)發(fā)電量的雙重考核。

2012年，太陽(yáng)宮電廠因事故停運(yùn)。為了挽回時(shí)間損失，孫將原定于當(dāng)年10月完成的燃機(jī)設(shè)備常規(guī)檢修提前至6月。他及時(shí)準(zhǔn)備備件，調(diào)配檢修人員，最終幫助電廠挽回近一個(gè)月的發(fā)電時(shí)間。2013年年中， GE發(fā)電與解決方案業(yè)務(wù)單元總部也遷至中國(guó)。以往維護(hù)服務(wù)、商務(wù)等均需向亞太、美國(guó)總部縱向匯報(bào)，現(xiàn)在則變?yōu)槊芮械臋M向溝通—中國(guó)區(qū)總經(jīng)理即享有最終決策權(quán)。

精簡(jiǎn)流程、結(jié)構(gòu)扁平化、貼近本土決策，這是伊梅爾特所期待的。在GE中國(guó)總部餐廳，每一面墻上都貼著宣傳畫。畫面上的伊梅爾特面帶微笑鼓勵(lì)員工用“創(chuàng)新方法”尋找身邊的客戶。

如何尋找創(chuàng)新方法？伊梅爾特分享了他的兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)。一是全球旅行，另一個(gè)則是與各式各樣的精英交朋友—他時(shí)常提起的好朋友是亞馬遜全球CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）?！白谶@個(gè)位置上的一個(gè)好處就是，沒人會(huì)拒絕和你見面吃飯，這樣你就能夠接觸到世界上最有創(chuàng)新精神的人和最好的想法?！币撩窢柼貙?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。