復(fù)興季

海里?！ず招粮℉einrich Hiesinger）在成為擁有200年歷史的蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）集團董事會主席的三年里，主要做了兩件事—為旗下無利可圖的鋼鐵業(yè)務(wù)尋找買家，再把收回的錢投向那些此前不被重視的單元。但這或許會被寫進歐洲工業(yè)史冊。

“蒂森克虜伯剛剛迎來兩年中的首次季度盈利，重建仍在繼續(xù)。”7月3日，赫辛根在該公司位于上海浦東新區(qū)一座當(dāng)天開業(yè)的全新汽車轉(zhuǎn)向軸工廠里告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

此前，蒂森克虜伯遭遇了史上最慘痛的失敗。2006年，蒂森克虜伯在與全球最大鋼鐵公司安賽樂米塔爾對加拿大多法斯科公司的競購中敗北，蒂森克虜伯轉(zhuǎn)而決定于2007年在美洲大規(guī)模自建鋼廠。其初衷是整合南、北美洲的鋼鐵業(yè)務(wù)，賺取巴西低成本和美國市場高附加值之間的價格差。他們計劃在巴西鋼廠生產(chǎn)板坯，然后運送至美國鋼廠深加工，進而供應(yīng)位于北美眾多的汽車制造廠商，例如寶馬和戴姆勒。

然而，隨即到來的金融危機徹底毀滅了蒂森克虜伯的美洲夢—兩座總投資118億美元的昂貴工廠累計虧損達150億美元。美國第二大鋼鐵生產(chǎn)商紐柯公司的首席執(zhí)行官丹·迪米科一開始就對此表示懷疑。他說，依靠巴西發(fā)展美洲的鋼鐵業(yè)務(wù)本身就是壞主意。蒂森克虜伯這項投資最終被認(rèn)定為一場不符常理的錯誤冒進。

更為糟糕的是，從上世紀(jì)90年代初開始，由于韓國鋼鐵企業(yè)的迅速崛起，以及德國稅收制度的調(diào)整，這家德國最大的鋼鐵制造商便一直在走下坡路了。2002年，中國民營鋼企沙鋼甚至收購了蒂森克虜伯旗下位于德國赫爾德區(qū)的“鳳凰”鋼鐵廠。前者將全部設(shè)備打包運回中國，并在6年后成為世界500強公司。這是這家享有“德國重工業(yè)象征”美譽的老牌公司第一次深刻感受到來自中國的驚人沖擊力。這期間，他們還目睹了一個叫拉克希米·米塔爾（Lakshmi Mittal）的印度商人完成的現(xiàn)代鋼鐵工業(yè)史上最大規(guī)模的并購案。蒂森克虜伯距離世界鋼鐵業(yè)的中心越發(fā)遙遠了。

改革勢在必行。2011年，赫辛根成為蒂森克虜伯歷史上首位非鋼鐵背景的董事會主席。前監(jiān)事會主席格爾哈德·克羅默（Gerhard Cromme）在因美洲項目引咎辭職前希望從公司外部尋找一位新的領(lǐng)導(dǎo)人，并親自挑選了赫辛根。

現(xiàn)年54歲卻一頭銀發(fā)的赫辛根，是前西門子公司監(jiān)事會主席及工業(yè)部門首席執(zhí)行官，以果敢和不留情面著稱。他上任后隨即將該公司6人的執(zhí)行委員會解聘了一半，在隨后的一年半的時間里，他大膽剝離了公司四分之一的業(yè)務(wù)。最重要的舉措是宣布出售那兩家位于美洲的鋼廠，并為其一部分歐洲的不銹鋼業(yè)務(wù)和造船板塊找到了新的東家。

赫辛根斷臂止血的方式帶來了立竿見影的成效。一套組合拳過后，赫辛根奇跡般地將蒂森克虜伯原有的8個業(yè)務(wù)單元縮減至5個，并將鋼鐵業(yè)務(wù)壓縮至該集團業(yè)務(wù)收入的30%。他計劃用三年時間，總共削減23.6億歐元的成本。“如果一個企業(yè)信任一個人的話，就是希望他帶來新的改變?！焙招粮f。他目標(biāo)是加大對高技術(shù)領(lǐng)域和新興市場的投資，將蒂森克虜伯變成一家多元化的科技及工程公司。

這讓赫辛根格外鐘情于全球最新興的中國市場。自2011年起，蒂森克虜伯僅在中國完成的投資額就已超過4億歐元，且對該地區(qū)的研發(fā)投入每年以10%的速度保持增長。該公司最近三年在中國新建了4家汽車零部件工廠，并在北京設(shè)立了中國區(qū)總部。至此，蒂森克虜伯在中國的工廠數(shù)量達到20家，大多數(shù)是用于制造核心機械零部件，涉及汽車、重型機械和風(fēng)力發(fā)電機。該公司在中國雇傭了1.5萬名員工，上一財年其在中國的銷售額達22億歐元。赫辛根指著一張用紅色圓點標(biāo)注了其業(yè)務(wù)布局的中國地圖說：“我們實在沒有辦法把電梯的服務(wù)機構(gòu)加上去了，那樣整個地圖就都是紅色了?！?/p>

此次投入使用的蒂森克虜伯普利斯坦汽車零部件（上海）工廠正是其開拓疆域的新作。該工廠用于制造汽車轉(zhuǎn)向和減震系統(tǒng)，每年可提供75萬支轉(zhuǎn)向軸和180萬個減震器。廠址距離其在歐洲的合作伙伴大眾汽車位于上海的合資工廠僅有60公里，這甚至遠比其在歐洲的工廠更為貼近客戶。

事實上，該公司已與現(xiàn)代汽車、標(biāo)致雪鐵龍以及來自中國的長城、奇瑞、吉利汽車廠商保持業(yè)務(wù)往來。目前，全球90%的高檔汽車都安裝了蒂森克虜伯的此類零部件。不過，這家工廠的與眾不同之處是其覆蓋了轉(zhuǎn)向和減震系統(tǒng)的全產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是建立了本地的研發(fā)中心，并有70名工程師在此為當(dāng)?shù)厥袌鲩_發(fā)產(chǎn)品。這是目前跨國公司在中國挖掘市場的新趨勢，僅僅在幾年前還沒有幾家公司愿意把研發(fā)中心搬到中國。蒂森克虜伯機械零部件技術(shù)業(yè)務(wù)單元管理委員會主席卡斯騰·克勞斯（Karsten Kroos）告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“我們會把大量精力用來關(guān)注本地的中端市場，這種規(guī)模效應(yīng)對我們非常重要?！?/p>

像汽車避震器和轉(zhuǎn)向系統(tǒng)這種高技術(shù)壁壘但卻供不應(yīng)求的產(chǎn)品是赫辛根極為偏愛的領(lǐng)域。他表示，如果把這兩樣?xùn)|西拼起來，就是汽車底盤中最重要的零部件。掌控這樣的市場則意味著更高的利潤和話語權(quán)。當(dāng)然，赫辛根并非要放棄鋼鐵。他認(rèn)為，無論是新興行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)，機遇都依然存在?！皟?yōu)化產(chǎn)業(yè)組合是永遠不會停息的?！焙招粮f。蒂森克虜伯目前在歐洲依然擁有4000萬噸鋼鐵產(chǎn)能，但一些用于提升技術(shù)的改造已經(jīng)展開。赫辛根解釋道，絕不是擴大產(chǎn)能，而是加強對高等級、高強度鋼的投入，以及從普通鋼到創(chuàng)新材料的轉(zhuǎn)型。例如該公司正在生產(chǎn)一種“三明治板”—在很薄的兩層鋼板中間加上一層塑料，這種復(fù)合型的材料可以大幅減輕車身的重量。他強調(diào)，“我們目前對鋼鐵占比30%的目標(biāo)不會調(diào)整?！?/p>

看上去赫辛根正在接近成功。公司的利潤近期出現(xiàn)改善，截至2014年3月31日，其息稅前利潤與去年同比將近翻番，這是蒂森克虜伯兩年來首次收獲凈利潤。新發(fā)展戰(zhàn)略受到投資者的歡迎，公司目前的股價已是其推行變革之初的兩倍。一些曾經(jīng)批評蒂森克虜伯在金融危機期間表現(xiàn)糟糕的人轉(zhuǎn)而發(fā)出不吝辭藻的贊揚，稱赫辛根即將完成一場“史詩般的轉(zhuǎn)型”。

當(dāng)然，他要特別警惕全球經(jīng)濟和市場發(fā)生的每一個細微變化。例如中國一些二線城市亦開始商討出臺限制購買汽車的法令。接下來，赫辛根在繼續(xù)優(yōu)化組合業(yè)務(wù)和不斷降低成本的同時，他依然需要盡快撫平公司尚未愈合的傷口—為那些此前列入出售名單的業(yè)務(wù)尋找合適的買家。這包括巴西鋼廠以及另外兩家從芬蘭不銹鋼巨頭奧托昆普接手的公司。如果再能賣個好價錢，那就太走運了。