儲(chǔ)光宇

加入Infosys的第4年，41歲儲(chǔ)光宇正成為這家印度軟件巨頭在中國(guó)最重要的領(lǐng)導(dǎo)者之一。三個(gè)月前，其從銷售總監(jiān)被晉升為中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)銷售總經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)一支10人的銷售團(tuán)隊(duì)，外加一支200人的交付團(tuán)隊(duì)。

這次晉升是對(duì)儲(chǔ)光宇的褒獎(jiǎng)。

他用四年時(shí)間從零開(kāi)始建起一支本土化的銷售團(tuán)隊(duì)，并將Infosys在中國(guó)的本土合同總額從0提升到5000萬(wàn)美元，服務(wù)客戶包括中國(guó)最大的白電制造商、最大的PC制造商及最大的電信設(shè)備供應(yīng)商等。

Infosys早在2003年就進(jìn)入中國(guó)，但長(zhǎng)期以來(lái)并未把中國(guó)作為主要市場(chǎng)，這可從營(yíng)收數(shù)字一窺端倪—2012至2013年?duì)I收達(dá)到4035億印度盧比（590億元人民幣），其中62%來(lái)自美國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)僅有不到2%。

因此，儲(chǔ)光宇一度面對(duì)沒(méi)有本土團(tuán)隊(duì)、沒(méi)有本地化解決方案，也沒(méi)有參考客戶的空白局面。

這位看上去冷靜且清秀的紳士，似乎更像一位咨詢顧問(wèn)或技術(shù)人員，不像熱情如火、精力無(wú)限的頂級(jí)銷售天才。但他必須有能力，讓挑剔的中國(guó)客戶對(duì)一家印度公司擁有好印象，并說(shuō)服意志堅(jiān)定的總部高管們，把更多資源投向中國(guó)—從創(chuàng)始人納拉亞納·穆?tīng)柕伲∟.R.Narayana Murthy）開(kāi)始，Infosys的高管們就以堅(jiān)忍、節(jié)儉著稱。

艱難開(kāi)局

儲(chǔ)光宇曾在西門子、英國(guó)電信等跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任銷售總監(jiān)、投標(biāo)經(jīng)理等職位，擁有15年?duì)I銷顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)。加入Infosys時(shí)，他面臨的情況是，“程序員、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)，都是一張白紙。當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有任何本土客戶，沒(méi)有任何本土化的解決方案。一張白紙能畫出最美的圖畫，這是我加入Infosys的原因之一。”儲(chǔ)光宇回憶道。

Infosys是“全球交付”模式倡導(dǎo)者，在全球范圍內(nèi)無(wú)縫完成項(xiàng)目，著名貨幣主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）受此一模式啟發(fā)，寫下聞名全球的《世界是平的》。但在中國(guó)，野蠻生長(zhǎng)的本土企業(yè)與成熟的跨國(guó)公司相比，差異性仍然是顯而易見(jiàn)的。

這令本土化解決方案的實(shí)施變得非常重要。舉例而言，“海外電商如果請(qǐng)我們?cè)O(shè)計(jì)一鍵下單的功能，他會(huì)詳細(xì)地列出需求是什么，從供應(yīng)鏈、庫(kù)存到支付怎么完成，最后達(dá)到什么效果。而中國(guó)企業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，它們對(duì)需求往往是模糊的，可能只告訴你，我要讓顧客按一個(gè)‘鍵’就可以下單?！?/p>

Infosys彼時(shí)把中國(guó)視作人才庫(kù)，而非是主要市場(chǎng)。由于軟件加工不涉及原材料的運(yùn)輸，一根網(wǎng)線足以讓Infosys流水線覆蓋全球。中國(guó)低廉的勞動(dòng)成本和普及的高等教育為Infosys培養(yǎng)了優(yōu)秀工程師，其在中國(guó)大多為跨國(guó)企業(yè)中國(guó)分部服務(wù)，這種服務(wù)是全球合同中的一部分。

直到2010年儲(chǔ)光宇才開(kāi)始拓展真正屬于Infosys中國(guó)的業(yè)務(wù)，其腳步十分謹(jǐn)慎。“我們的策略是聚焦最好的客戶。Infosys在全球大客戶也就約1000個(gè)，在中國(guó)大概100個(gè)?！?/p>

但儲(chǔ)光宇的首次嘗試即以失敗告終。他回憶，2010年試圖與一家武漢大型央企合作，“這是一次很大的失敗，投入了很多資源，但從投入回報(bào)比來(lái)說(shuō)是失敗的。”由于沒(méi)有成熟的銷售團(tuán)隊(duì)，儲(chǔ)光宇身兼數(shù)職，從設(shè)計(jì)解決方案到登臺(tái)演示。在投標(biāo)最后一輪中，儲(chǔ)光宇拿出的方案報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高近70%，同時(shí)缺乏本土化的解決方案，“我們的很多顧問(wèn)都是印度人，完全不會(huì)說(shuō)中文?！边@次失敗令儲(chǔ)光宇意識(shí)到，Infosys必須更好地了解中國(guó)企業(yè)的需求，建立本土的交付團(tuán)隊(duì)。

變革轉(zhuǎn)彎

儲(chǔ)光宇亦承認(rèn)，想獲得Infosys資源來(lái)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，最大的挑戰(zhàn)在于商業(yè)文化上的迥異：“西方企業(yè)傾向于用邏輯解決問(wèn)題，注重把邏輯和規(guī)則放在情感之上。相反，中國(guó)企業(yè)與你合作依據(jù)是認(rèn)為你值得信任，在合作當(dāng)中甚至出現(xiàn)沒(méi)簽合同就開(kāi)始工作的情況?！?/p>

與一家本土制造業(yè)公司的合作中，儲(chǔ)光宇團(tuán)隊(duì)需要在三個(gè)月時(shí)間內(nèi)入替某個(gè)項(xiàng)目，替換原有的外包團(tuán)隊(duì)，但問(wèn)題巨大。“一方面是上一任團(tuán)隊(duì)不合作，另一方面是作風(fēng)非常不規(guī)范。整個(gè)項(xiàng)目都沒(méi)有留下文檔，這導(dǎo)致我們完全不知道前任開(kāi)發(fā)了些什么，如果想知道，只能一行行去讀天文數(shù)字的代碼。到最后眼看三個(gè)月時(shí)間到了，交接一點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)展，客戶威脅，反正合同還沒(méi)有簽，他們可以把原來(lái)的外包商找回來(lái)?！眱?chǔ)光宇回憶。

最后，解決問(wèn)題用了最原始的方法—?jiǎng)趧?dòng)密集。儲(chǔ)在這個(gè)本來(lái)只需20人的項(xiàng)目上安排了40個(gè)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)接連數(shù)周每天工作到凌晨，閱讀全部代碼。“這是Infosys全球都未遇到過(guò)的情況。如果在國(guó)外，甲方團(tuán)隊(duì)本身會(huì)負(fù)責(zé)雙方對(duì)接順暢，不會(huì)坐視上一任外包團(tuán)隊(duì)連文檔都不留的項(xiàng)目?！?/p>

中國(guó)企業(yè)在某些情況下的隨意性令I(lǐng)nfosys印度高管難以滿意。這種傾向在儲(chǔ)光宇試圖獲取一家中國(guó)知名的電信供應(yīng)商作為客戶時(shí)，變得十分明顯。儲(chǔ)光宇并未透露其名稱，但表示，“這是一家被稱為有狼一樣文化的企業(yè)?！?/p>

這家企業(yè)令印度方面發(fā)怒的原因有二：一是其經(jīng)常拖延付款周期，其二則是常常采取將手中的大項(xiàng)目分包給多個(gè)外包公司的做法。“在我們看來(lái)，一個(gè)項(xiàng)目全部給一個(gè)公司做是最有效率的，但他們卻認(rèn)為分給不同的公司，每個(gè)公司做一塊更有效率。”

Infosys一位負(fù)責(zé)全球工程項(xiàng)目的高管毫不掩飾對(duì)這家公司的厭惡，甚至放話稱“我們絕不會(huì)和這樣的企業(yè)合作”。

反過(guò)來(lái)，要想贏得這家企業(yè)的心，Infosys并沒(méi)有先天優(yōu)勢(shì)。與他們的初期談判中，儲(chǔ)光宇經(jīng)歷了Infosys現(xiàn)任CEO希布拉爾（S.D. Shibulal）在20年前遭遇的情況：說(shuō)服人們把印度企業(yè)作為值得信賴的外包對(duì)象并不容易。比起希布拉爾，他的優(yōu)勢(shì)在于不用帶著印度地圖向客戶指點(diǎn)班加羅爾（Infosys總部所在地）的位置；但他的劣勢(shì)是，中國(guó)的客戶已經(jīng)對(duì)印度企業(yè)有所了解，這家“狼性文化”的客戶此前也與包括TATA、Wipro等印度外包企業(yè)有過(guò)并不完美的合作。

內(nèi)外交困，儲(chǔ)光宇堅(jiān)持了一年半?！拔疫@個(gè)人一直比較隨和，但是如果經(jīng)過(guò)自己的分析，認(rèn)為是對(duì)的事情，就一定會(huì)做下去?！逼溟g儲(chǔ)不斷拜訪客戶，向其提供最新的解決方案，自然也不斷遭遇冷眼。“我告訴客戶，你不用現(xiàn)在相信我，也不用現(xiàn)在給我大單，你可以給我一個(gè)小項(xiàng)目，給我半年時(shí)間，看我的表現(xiàn)?！痹谝幌盗行№?xiàng)目的成功推進(jìn)下，儲(chǔ)光宇逐步樹立足以取信于人的成績(jī)。

對(duì)自己公司的管理層，儲(chǔ)光宇的堅(jiān)持收到了效果?！爱?dāng)時(shí)管工程的這位高管不喜歡他們，那我們就先不做工程的合作，我們和這位客戶之間先從CRM、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域合作。”儲(chǔ)說(shuō)服總部接受與其他外包團(tuán)隊(duì)共同工作的方式，并不斷在該客戶身上投入資源。而今，這家公司已經(jīng)是Infosys在中國(guó)自有業(yè)務(wù)中最大營(yíng)收來(lái)源，為其服務(wù)的員工超過(guò)100人。

儲(chǔ)光宇崇信穆?tīng)柕俚囊痪湓挘骸皹I(yè)績(jī)帶來(lái)認(rèn)可，認(rèn)可轉(zhuǎn)為尊敬，尊敬提升權(quán)威。”

挑戰(zhàn)

3個(gè)月前被晉升的儲(chǔ)光宇開(kāi)始管理更多的人。在軟件銷售領(lǐng)域，優(yōu)秀銷售員必須具備極強(qiáng)的心理素質(zhì)才能存活—儲(chǔ)光宇最初與國(guó)內(nèi)企業(yè)談判時(shí)，成功率不到1/5，現(xiàn)在雖然大大提高，但也僅有1/3。其手下銷售人員有過(guò)一整年時(shí)間未談成一單的經(jīng)歷。

儲(chǔ)光宇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，對(duì)下屬的幾乎所有工作都會(huì)過(guò)問(wèn)。他每天工作11小時(shí)，為下屬分析每一個(gè)項(xiàng)目的成功可能與優(yōu)先級(jí)，“有時(shí)候，為了鍛煉隊(duì)伍和了解客戶需求會(huì)故意參與一些獲勝幾率很小的項(xiàng)目?！彼仨毐ＷC，不能讓這些項(xiàng)目影響團(tuán)隊(duì)的士氣。

親力親為來(lái)自儲(chǔ)本人的慘痛經(jīng)歷。2012年初，Infosys全球總部調(diào)整了業(yè)務(wù)架構(gòu)，將原本由地域劃分的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)化為由產(chǎn)業(yè)劃分。這令其手下的銷售員人心不穩(wěn)。“當(dāng)時(shí)也有我疏忽的因素，最后謠言滿天飛，我手下6個(gè)銷售全部辭職?！?/p>

辭職的原因不難推測(cè)—對(duì)原本負(fù)責(zé)某一地域的銷售員來(lái)說(shuō)，改換組織架構(gòu)意味著，他手頭原有資源中有許多交給其他人，又必須重新深入某些新領(lǐng)域。所有銷售人員全部辭職，令儲(chǔ)光宇陷入危機(jī)。在接近半年時(shí)間里，儲(chǔ)光宇每周都在前往不同客戶所在地的班機(jī)上，“100%，所有時(shí)間都花在出差見(jiàn)客戶上?！?/p>

現(xiàn)在，儲(chǔ)光宇需要面對(duì)的除了銷售團(tuán)隊(duì)，還有每日與程序、代碼為伍的交付團(tuán)隊(duì)。其早年學(xué)習(xí)電子工程學(xué)的經(jīng)歷為他帶來(lái)好處?！拔液徒桓秷F(tuán)隊(duì)在溝通的過(guò)程當(dāng)中，盡量延續(xù)他們有邏輯的溝通模式，把整個(gè)中國(guó)區(qū)的策略、戰(zhàn)略告訴他們，告訴他們自己在這當(dāng)中的位置和作用。”

與交付團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，使儲(chǔ)光宇得以建立更快速的本土解決方案。此前，Infosys在中國(guó)的業(yè)務(wù)分成兩條并行不悖的線路—一邊是生產(chǎn)車間，交付團(tuán)隊(duì)接下全球項(xiàng)目，另一邊則是銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)拉客戶。兩者并無(wú)太大的內(nèi)部關(guān)聯(lián)，銷售團(tuán)隊(duì)獲得的項(xiàng)目可能會(huì)被分配到任何一個(gè)交付團(tuán)隊(duì)。如果交付團(tuán)隊(duì)能與本地的銷售團(tuán)隊(duì)共同合作，其提供的解決方案就會(huì)更接地氣，反應(yīng)速度得到提升。這種做法正為Infosys的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)注入活力—在Infosys中國(guó)區(qū)，由中國(guó)區(qū)的團(tuán)隊(duì)獨(dú)立獲得業(yè)務(wù)總量占所有業(yè)務(wù)比例，從2013年初的20%提升到25%，儲(chǔ)光宇計(jì)劃在2014年底將其提升至35%。