許世壇

2013年，世茂集團董事局副主席兼執(zhí)行董事許世壇被他的高管們降級為B+。前年，他的評級是A。自2004年，從他父親世茂集團（以下簡稱“世茂”）創(chuàng)始人許榮茂手中正式接過權(quán)杖之后，他得B+的評級次數(shù)并不多。

事實上，擁有兩家上市公司的世茂在2013年繼續(xù)保持了高速增長，并已成為今年沖擊千億俱樂部的大熱門。在過去的一年，世茂地產(chǎn)完成了670億元的銷售額，實現(xiàn)了46%的增長。2012年，其增長率為51%。

許世壇被降級的原因是在運營節(jié)奏的把握上有欠妥當(dāng)。在上一年的第四季度，世茂推出了大量供應(yīng)，但恰逢年底市場資金緊缺，許多客戶因此不能順利簽約，即便簽約也沒有足夠付款的資金。這讓許下了決心在今年要更進一步?！?014年我們的一個改革是，上半年要求所有的團隊要供出70%的房子?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

37歲的許世壇，至今入行已17年。他的故事可以被搬到銀屏上—企業(yè)二代接班人的勵志片，從最基層的職員做起，一直到把控全局的頂層。用不了多久，一個真正擁有許世壇個人印記的世茂就會在地產(chǎn)界脫穎而出?；蛟S，這才是大家對他的期望所在。

全員考評

兩三年前，世茂遭遇增長瓶頸。在2010年和2011年，世茂年銷售額始終在300多億元徘徊，兩年均未能實現(xiàn)既定目標(biāo)。形成鮮明對比的是，同樣在調(diào)控背景下的2010年，萬科卻第一次登頂千億元俱樂部。

那幾年世茂內(nèi)部并不平靜。市場傳言，2004年許榮茂全面授權(quán)許世壇接管世茂房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者風(fēng)格頗為激進。在2008年金融風(fēng)暴期間，世茂資金鏈一度出現(xiàn)危情，后來生子后的許薇薇（許世壇姐姐）再度出山，這也一度讓人對許世壇的風(fēng)控能力產(chǎn)生質(zhì)疑。據(jù)知情人士透露，這些變化讓世茂內(nèi)部員工“站隊”困難。不過，這一傳言并未得到世茂的證實。

秦華是許世壇十多年的老部下，現(xiàn)任世茂集團副總裁。他對過去的事情并不愿過多表態(tài)。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“企業(yè)在市場動蕩的時候就看領(lǐng)導(dǎo)人如何去做。有的收縮，有的反而認(rèn)為是機會，當(dāng)然結(jié)果也會不一樣?！辈贿^，塵埃落定之后，外界最終看到的還是許世壇在其中運籌帷幄。

走過調(diào)整期后，壓力之下的改革已是必然。首先是一輪換血。2012年，原龍湖集團營銷中心總監(jiān)蔡雪梅空降世茂，擔(dān)任助理總裁兼集團營銷中心總經(jīng)理。與此同時，也有一批人選擇了離開，其中不乏一些老臣。這可以看作是一次正常的新陳代謝，至少許世壇是這樣認(rèn)為。

人才戰(zhàn)略被放到格外關(guān)鍵的地位。許想做的是創(chuàng)造一種帶有新價值觀的人事任用和考核環(huán)境。在他的支持下，一年一次的人力資源總結(jié)考評會改為半年一次。原因是一年周期過長，半年總結(jié)的得失可以讓下個半年做得更好。在這輪每天長達10小時的會議上，世茂每一名員工的業(yè)績都會被展示評價一番，并賦予最終的評級。

考評會的激烈程度超乎想象。一個被考評對象可以得到營銷部門的大加贊賞，但可能得不到設(shè)計部門的認(rèn)同。原因或許是他在執(zhí)行中排斥了原有的建筑構(gòu)思。在最近的一次考評會上，爭到酣處，有人甚至拍案而起。他們希望對公司每一個人都有一個公允的評級?！霸谑烂?，不會有因為你不喜歡一個人就否定一個人的現(xiàn)象，你得有證據(jù)說服大家他真的不行才可以?！?世茂房地產(chǎn)品牌總監(jiān)孫靜對《環(huán)球企業(yè)家》說。

許世壇也把自己放在考核對象里面。去年底，在一番自我評價之后，許同樣也接受了其他高管對他的評議。讓員工有理有據(jù)地當(dāng)面評價老板的得失，后者通常需要面對的是可能受挫的尊嚴(yán)和保持涵養(yǎng)的難度，以及由它們帶來的對領(lǐng)袖威信的挑戰(zhàn)。許看起來似乎想直接跳過去，讓一切都變得簡單。“這不是接受不接受的問題，應(yīng)該馬上想的是怎樣扭轉(zhuǎn)不好的局面。我今年在這方面做得不好，如果不改正，那明年還做不好?！彼f。

實際上，在過去的兩年中，在許的主導(dǎo)下，世茂一直在做各種管理上的變革—融合體系，戶型開始多樣化；看重現(xiàn)金流和質(zhì)量的考核，不達標(biāo)要扣分和罰錢，排名最高則有很多獎勵；加速開發(fā)周期，以前世茂從拿地到銷售要一年，現(xiàn)在最快是4個月；重視銷售，也注重成本控制。“很多人覺得世茂的成功就是把大戶型改成小戶型，要這么簡單誰都可以做，其實這是一個大工程。”許世壇說。

最大的舉動是縮小管理半徑。在2011年以前，世茂的集團銷售公司和開發(fā)公司還是兩個單獨的體系，在上海設(shè)有華東、華北和華南三大區(qū)，卻負責(zé)全國三十多個城市的項目。這樣布局易于把控，但導(dǎo)致管理半徑偏大。許不能容忍這些了，改變隨之而來。他將三個片區(qū)擴充到八個管理區(qū)域。

這些看上去似乎不算什么，世茂大部分時候不過是在重復(fù)其他房企用過的經(jīng)驗而已，但精準(zhǔn)的執(zhí)行成就了世茂。2012年，世茂業(yè)績突然逆勢上漲，實現(xiàn)了461億元的合約銷售額，同比增長51.2%。這樣的好勢頭一直延續(xù)到了2013年。不過，這一刻來得似乎稍晚了些。如今國內(nèi)房地產(chǎn)的黃金十年已經(jīng)翻篇，下半場的方向是放在各家房產(chǎn)商案頭的共同問題。

毋庸置疑，幾乎所有的房企都在使出渾身解數(shù)拓展未來的方向。他們選擇了走出去，多元化，做某一領(lǐng)域的專業(yè)地產(chǎn)商，世茂籍出的對策是做生活方式的服務(wù)商—以互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)整合全球資源，未來成為生活方式的集成商、設(shè)計商和提供商。許希望看到的是，將來業(yè)主的健康、教育、文化、藝術(shù)、旅游和商務(wù)需求都由世茂來提供服務(wù)。

變革之火還要燒下去，下一個是商業(yè)地產(chǎn)。實際上，世茂從2003年開始便涉足商業(yè)地產(chǎn)，其時大有趕超萬達和華潤的勢頭，但如今并未如愿發(fā)展。接下來，小而美的業(yè)態(tài)將會占據(jù)世茂商業(yè)板塊主流，一萬多平方米的Mini Mall和三四千萬元投資級別的迷你酒店會大量出現(xiàn)。許的邏輯很務(wù)實，“以前我們做10萬平方米的大型商業(yè)要投入10個億，現(xiàn)在我們做Mini Mall，一個投資可能不到一億元，這樣的話可以做十幾個項目，很快就可以在全國做四五十個Mini Mall的概念，包括酒店也是一樣?！?/p>

接地氣

1998年，剛大學(xué)畢業(yè)的許世壇急于想改變自己內(nèi)向的性格，主動選擇了在香港一家不同于世茂的房地產(chǎn)代理公司做銷售。與內(nèi)地不同的是，在香港銷售房子有時需要挨家挨戶上門推銷，經(jīng)常要面對冷臉和做數(shù)不清的無用功。那時許天天擠公車按點上下班，這都不算什么難適應(yīng)的事，最大的壓力來自這份工作需要能說會道的溝通能力，而這卻是許最大的軟肋。有時許一天打一兩百個電話都遭到拒絕，有時通過很多辦法帶客戶去看過一二十套房了，可臨到簽約客戶卻變卦了。許決心讓自己臉皮變厚點，內(nèi)心強大些，拿拒絕和挫敗不當(dāng)回事兒，回頭就琢磨怎么說話辦事能少出錯。整整一年的時間，許覺得自己的性格變得外向了很多?！笆娣沫h(huán)境對人的成長是很慢的，惡劣的環(huán)境可以鍛煉人?！?許回憶說，

一年以后，許加入世茂。他把自己扔在最基層的銷售助理的崗位上，每天參與各種進度會議，和其他員工一起乘坐公司配給部門的桑塔納，工作靠實力競爭。許還同時學(xué)習(xí)房地產(chǎn)研究生課程，他認(rèn)為理論和實際的互動互補才能讓成長更扎實。

秦華剛進世茂做銷售時，許世壇已來三年，是他的直屬上級。他眼見到那時的許一天工作十幾個小時，常會通宵達旦而不知疲倦?，F(xiàn)在每一輪人力資源總結(jié)考評期，許至少參與20個會議，每個會議都在10小時左右。最近，許又翻新了一個新玩法—2014年將親自掛帥兩個項目，從拿地到交房一路負責(zé)到底，其他高管也是同樣。許專門挑選最難的兩個項目，每一季度進行分項評比考核。“他（許）就是這樣，正是年富力強的時候，老板都這樣拼，底下人想做好哪有不拼的。”孫靜說。即便在輕松的場合，許的言談對熱門新聞和八卦都挨不上邊，話題永遠圍繞著世茂。

也有讓許犯怵的時候。許從小生長在香港，在澳大利亞接受中等和高等教育。在多年以前，世茂調(diào)整戰(zhàn)略向北京拓展，許那時還不能說一口流利的國語，更不理解當(dāng)時做事靠喝酒的風(fēng)俗，但這又是一道必須要過的檻。許逼著自己熟悉北京的胡同文化，理解北方人做事的風(fēng)格，讓自己去接地氣。

新老兩代交接通常會帶來企業(yè)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，許世壇現(xiàn)在提出的口號是，要讓世茂變得卓越。實際上，從世茂這兩年的業(yè)績看，外界普遍認(rèn)為許思維獨立，具備把控一個企業(yè)的基本素質(zhì)。早在上海世茂濱江項目上，許第一個提出全球銷售的概念，并且獨立負責(zé)臺灣地區(qū)業(yè)務(wù)。當(dāng)時中國臺灣法律禁止大陸房產(chǎn)商來賣房子，但許到那里專門開了新聞發(fā)布會，充分利用新聞營銷擴大了影響力。其時，港臺地區(qū)正熱映影片《花樣年華》，老上海故事勾起了很多人的懷舊情結(jié)。于是，許將代言人一下鎖定了梁朝偉，親自上門和他談合作。在兩種營銷力量的作用下，上海濱江項目在中國臺灣大賣。但最后的代價是，許上了中國臺灣民進黨5年禁止入境的黑名單。

許決定的方向一般不會輕易動搖。從2012年開始，隨著國內(nèi)移民潮的涌動，國內(nèi)房企陸續(xù)出海，先后有萬科、綠地、碧桂園等公司紛紛在海外開發(fā)大盤。在這一輪大潮中，世茂始終按兵不動。許看到在1997年以前的香港，大批居民移民海外，但幾年后又大批返回。實際上大部分中國人并不適應(yīng)國外的生活和生存方式，開發(fā)商也面臨著不確定的市場和法律環(huán)境?！皣鴥?nèi)市場那么大，沒有必要把很多資源放在國外，我會集中百分之百的資源在國內(nèi)。”許說。