賴明隆

通路下潛這一戰(zhàn)略的成敗關(guān)乎全球第二大藥企、法國制藥巨頭賽諾菲在華乃至全球發(fā)展的未來。彼時(shí)，這家法國藥企賽諾菲正遭遇諸多專利藥到期的危機(jī)，在仿制藥的沖擊下，在“波立維”、“樂沙定”兩大旗艦產(chǎn)品專利失效后，意味著其兩年內(nèi)將失去25%的銷售額，賽諾菲的全球業(yè)務(wù)一度面臨緊迫尋找新利潤增長點(diǎn)的壓力，而中國縣級市被寄予了厚望—中國基層市場被視為“下一個(gè)億萬消費(fèi)者的市場”（Next Billion Consumer）。

這一幕，下潛戰(zhàn)略的幕后破局者，是時(shí)任賽諾菲亞洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)人的賴明隆。令人沒有想到的是，與縣級市打交道的他，竟是白凈書生模樣的美籍華人，四年前加入賽諾菲后一頭鉆進(jìn)中國的腹地。

2012年，賽諾菲在華銷售額歷史性地突破了10億歐元，雖然目前還只占全球銷售的3%，但賽諾菲集團(tuán)CEO魏巴赫高喊目標(biāo)：5年內(nèi)中國要成為全球第二大市場。

在山東省，包括日照市五蓮縣、菏澤市單縣等，其都已在歐洲制藥巨頭賽諾菲覆蓋的中國縣級城市的通路布局圖上。事實(shí)上，這家企業(yè)正將觸角伸至超過500座中國縣城。曾經(jīng)其競爭對手輝瑞、葛蘭素史克等，皆因過高縣城通路的運(yùn)行成本，于2011年解散其基層醫(yī)藥的渠道隊(duì)伍。而賽諾菲逆勢而上，大舉投入，幕后破局的戰(zhàn)略完全不同。

區(qū)別于建立新的合資藥廠、聯(lián)合當(dāng)?shù)乇就疗髽I(yè)共同布局通路的通常做法，這家老牌歐洲制藥巨頭是跨國藥企中第一個(gè)設(shè)立獨(dú)立“基層醫(yī)療事業(yè)部”的，數(shù)百人的團(tuán)隊(duì)確保每一個(gè)被覆蓋的縣級市都有醫(yī)藥代表駐守市場。通過這張巨大網(wǎng)絡(luò)，賽諾菲又選擇為基層醫(yī)院提供管理和臨床這兩大方向長期培訓(xùn)的支持項(xiàng)目作為打開基層渠道的切入點(diǎn)。

億萬市場

2009年中國醫(yī)改大幕開啟后，其中一個(gè)重點(diǎn)突破方向就是全民醫(yī)保覆蓋率，尤其是改善縣級醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施幫助農(nóng)村患者。“全國2000余個(gè)縣級市場覆蓋60%的中國人口，在過去5年和可預(yù)見的將來，各級政府政策正持續(xù)向縣級醫(yī)療市場傾斜?！辟嚸髀∠颉董h(huán)球企業(yè)家》分析道。

貴為業(yè)內(nèi)公認(rèn)“完美背景”的他，哈佛本科畢業(yè)、加州大學(xué)藥學(xué)博士，從業(yè)經(jīng)歷橫跨眼科醫(yī)生至波士頓咨詢界。中國農(nóng)村市場雖前景廣闊，但跨國巨頭紛紛敗陣而下，賴明隆又如何“設(shè)計(jì)尋找賽諾菲參與這個(gè)進(jìn)程的切入點(diǎn)”呢？

“智商極高”令其成為快速學(xué)習(xí)者，其不僅具有換位理解醫(yī)生需求的洞察能力，還有數(shù)據(jù)分析和模型建立的扎實(shí)硬功，他不是最了解中國縣級市場的人，甚至還需要不斷練習(xí)普通話。

這也令他首先必須學(xué)習(xí)如何深入第一線拿到關(guān)鍵數(shù)據(jù)?！爸霸谧稍児荆灰弥F(xiàn)成數(shù)據(jù)來分析。”賴明隆表示，為賽諾菲分析制定策略之前，他遇到的問題是數(shù)據(jù)哪里來。在中國，系統(tǒng)性數(shù)據(jù)非常缺乏，比如關(guān)鍵縣級層面患者流量數(shù)據(jù)就是一個(gè)空白點(diǎn)?！跋肴チ私庥惺裁葱枨蠛蜋C(jī)會(huì)，對我們來說就需要掌握詳細(xì)的數(shù)據(jù)、了解切實(shí)的情況?！?/p>

秘訣在于：一是深入一線，二是找對關(guān)鍵人。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)下潛到十余個(gè)省份的20座縣級醫(yī)院，直接摸清醫(yī)改在當(dāng)?shù)氐倪M(jìn)行情況，什么是未被滿足的需求、對于醫(yī)院企業(yè)可以支持哪些方面。每個(gè)市場都有核心客戶群，賴明隆圈定的最主要走訪對象是縣醫(yī)院的院長?！皠e的調(diào)研團(tuán)隊(duì)可能是找臨床科室主任，但科主任和院長在縣里角色是不同的?！被鶎俞t(yī)療事業(yè)部負(fù)責(zé)人盛驚州解釋。醫(yī)改對醫(yī)院和整個(gè)縣意味著什么，乃至對衛(wèi)生局、勞保局、財(cái)政局、人力資源等各方了解的人，只有院長知道。“尤其是人民醫(yī)院的院長，一般是當(dāng)?shù)刈畲蟮尼t(yī)院，他們是對這個(gè)縣最了解的?！?/p>

拜訪七八個(gè)院長后，賴得到的共同總結(jié)是，“政府首選的投資是硬件，我們的優(yōu)勢是把培訓(xùn)帶到縣級?！遍L久以來，國家和學(xué)會(huì)舉辦的醫(yī)生教育多落在大城市，少有將體系化的教育帶到縣級醫(yī)院。因此，他的最終方案是為基層醫(yī)院提供管理和臨床這兩大方向長期培訓(xùn)的支持項(xiàng)目，以此為賽諾菲打開基層渠道的切入點(diǎn)。成立“基層醫(yī)療事業(yè)部”來“建立強(qiáng)大縣級市場網(wǎng)絡(luò)”和“獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)”，實(shí)質(zhì)是要充分保證培訓(xùn)項(xiàng)目的效果。

“這些不經(jīng)過深入拜訪是不能獲得的?！笔Ⅲ@州評價(jià)道，他也認(rèn)為針對關(guān)鍵人群的深入調(diào)研是其他公司可能沒做到的。賴明隆表示，“看見市場潛力不難，不是只有我們一家看到，難的是基于理解市場，確定怎么進(jìn)入。我們當(dāng)時(shí)是完全考慮過所有方法，包括常見的合資、外包銷售等，最后做此決定?！?/p>

差異培訓(xùn)

即使競爭對手也嘗試在縣級市提供培訓(xùn)，相比起來，賽諾菲明顯掌握了“如何做好培訓(xùn)”。

賽諾菲堅(jiān)決不依靠遠(yuǎn)程教育或者外包方式來做培訓(xùn)?！拔覀冊诖蟪鞘幸龈淖兌寄敲措y，更不要提在那么廣闊的小城市。”賴明隆分析道，“聽到了沒、聽懂沒、知道怎么做了沒、是否形成好的習(xí)慣，這是從溝通到最后起效的傳播學(xué)步驟?！彼麤Q心要實(shí)現(xiàn)的是最后那步理想的效果，“我們是從頭到尾全覆蓋”。其培訓(xùn)的方式是聯(lián)合政府、學(xué)會(huì)等各界力量組織培訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)下到基層，長期系統(tǒng)化地面對面授課；同時(shí)每個(gè)縣都有賽諾菲的代表可以隨時(shí)溝通聯(lián)系。賽諾菲中國CEO龍賢禮表示，“我們并不是把上海代表送到成都某一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院，而是希望在當(dāng)?shù)卣业綄Ξ?dāng)?shù)厍闆r比較熟悉的人員，然后對他們進(jìn)行培訓(xùn)，對于賽諾菲而言，更重要的成功因素是人?！笔Ⅲ@州則表示，“這是人對人的信任，有時(shí)候醫(yī)生對培訓(xùn)知識的接收程度，取決于對組織和傳播這個(gè)項(xiàng)目的平臺和執(zhí)行人員的認(rèn)可?！?/p>

賴明隆將縣級市培訓(xùn)課程內(nèi)容明確劃分為管理和臨床兩大類，也是充分考慮當(dāng)?shù)匦枨?。前者可以理解為“院長培訓(xùn)班”，幫助院長們提升醫(yī)院管理。美國的醫(yī)院管理者有正式的管理系統(tǒng)來培訓(xùn)，而中國的現(xiàn)狀是院長們都是臨床背景出身，之前都是醫(yī)生、缺乏行政管理的系統(tǒng)培訓(xùn)。后者則是針對在醫(yī)改背景下每年30%的患者流量猛增問題，縣級醫(yī)院正迫切需要更多有臨床能力的醫(yī)生。

面對面的培訓(xùn)也能讓內(nèi)容上更貼近需求，可以直接看到對方的反應(yīng)，還會(huì)針對當(dāng)?shù)爻？吹募膊∵M(jìn)行定制化培訓(xùn)，不像遠(yuǎn)程教育的授課內(nèi)容更多自上而下編撰且全國通用?！昂芏鄷r(shí)候，培訓(xùn)就是從聽診器怎么用開始教的?！辟愔Z菲的許蘊(yùn)蘭告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

正如基層醫(yī)療事業(yè)部負(fù)責(zé)人盛驚州所言，“在醫(yī)藥健康領(lǐng)域，做投資是很長遠(yuǎn)的?！边@一事業(yè)部的衡量指標(biāo)是培訓(xùn)了多少醫(yī)生、提升了他們的哪些臨床習(xí)慣。賽諾菲作為平臺提供者，也不會(huì)強(qiáng)加商業(yè)因素來影響培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)都是由全國甚至全球的專家主持。

以糖尿病這一垂直化領(lǐng)域?yàn)槔?，中國目前糖尿病患者?shù)量超過1億，農(nóng)村市場的患者也在顯著上升。賴明隆利用自己在美國的資源，取得哈佛大學(xué)糖尿病中心的合作，再聯(lián)合中國衛(wèi)生計(jì)生委（原衛(wèi)生部）、中華糖尿病協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)，一同設(shè)計(jì)了為期5年的長期培訓(xùn)項(xiàng)目CIDE。這是一個(gè)金字塔式的培訓(xùn)體系，大城市的青年骨干能獲得全球最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，之后，他們又可以成為老師去幫助基層。自2011年5月啟動(dòng)，培訓(xùn)已經(jīng)覆蓋超過2萬名基層醫(yī)生。

賴明隆顯然選對了方向，中國的基層對教育太渴望了，培訓(xùn)是縣級醫(yī)生最缺乏最需要的。在試點(diǎn)實(shí)施之后，越來越多的縣主動(dòng)要求加入，這一良性循環(huán)大大加速了賽諾菲的縣級戰(zhàn)略擴(kuò)張速度。該戰(zhàn)略執(zhí)行的效果是“增速甚至超過最初的預(yù)期”，賽諾菲基層醫(yī)療事業(yè)部負(fù)責(zé)人盛驚州向《環(huán)球企業(yè)家》表示。自2011年6月事業(yè)部成立，2012年覆蓋的縣級城市擴(kuò)大為9個(gè)省，2013年則為山東、浙江、福建、云南、四川等在內(nèi)的17個(gè)省、500多個(gè)縣。

除了與當(dāng)?shù)蒯t(yī)院醫(yī)生建立良好關(guān)系為產(chǎn)品銷售推廣打下基礎(chǔ)，通過培訓(xùn)賽諾菲也得以獲得更多來自縣級城市的信息反饋，掌握中國“縱深”市場的一手?jǐn)?shù)據(jù)，并以此推動(dòng)新產(chǎn)品的研發(fā)和上市。

整整兩年的努力，奠定了賽諾菲獨(dú)特的縣級市場布局戰(zhàn)略，從無到有的創(chuàng)造過程也是賴明隆所享受的。在完成這一戰(zhàn)略規(guī)劃后，他成為了賽諾菲中國最年輕的事業(yè)部副總裁，再一次開辟新領(lǐng)域。

他負(fù)責(zé)的“生物外科事業(yè)部”在2012年1月剛剛誕生，業(yè)務(wù)屬于“醫(yī)療器械”領(lǐng)域，制藥出身的賽諾菲此前從未涉足此業(yè)務(wù)，賴明隆從零開拓。他的成績是僅用十個(gè)月時(shí)間將預(yù)防粘連的生物薄膜產(chǎn)品Seprafilm推向中國上市。2013年底，其又接手業(yè)務(wù)體量更大的腫瘤事業(yè)部，為治療血液腫瘤的新藥等開啟新征程。