多元化集團(tuán)如何有效管控？

改革開放30年來，中國產(chǎn)生了許多優(yōu)秀的民營企業(yè)集團(tuán)。依靠領(lǐng)導(dǎo)人敏銳的商業(yè)直覺以及較強(qiáng)的市場機(jī)遇把握能力，大多隨著中國經(jīng)濟(jì)一起高速發(fā)展。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，市場環(huán)境、政策環(huán)境的變化，越來越多的民營企業(yè)集團(tuán)面臨多元化快速擴(kuò)張之后帶來的諸多內(nèi)部管理問題，其中，如何有效進(jìn)行集團(tuán)管控就成為大多數(shù)多元化民營企業(yè)集團(tuán)遇到的共性問題。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，過去30年來，中國涌現(xiàn)出許多業(yè)績驕人的民營企業(yè)集團(tuán)。除領(lǐng)先的幾個(gè)千億集團(tuán)外，中國還有眾多規(guī)模已經(jīng)上百億乃至數(shù)百億的優(yōu)秀民營企業(yè)集團(tuán)，筆者曾參與某大型民營企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控項(xiàng)目，下面就切身體會來談?wù)勥@類民營企業(yè)集團(tuán)所面臨的共性問題以及相應(yīng)的解決之道。

共性問題

1.戰(zhàn)略問題。

大多數(shù)民營企業(yè)集團(tuán)缺乏清晰、明確的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。眾所周知，成功的民營企業(yè)多是抓住了中國改革開放的發(fā)展機(jī)遇以及政策優(yōu)勢發(fā)展起來，資產(chǎn)增長率一直保持著較高的增長速度。這使得這些大型民營企業(yè)普遍存在著高額利潤的盈利預(yù)期，當(dāng)核心主業(yè)的增長遇到瓶頸時(shí)，便會采取多元化的發(fā)展策略，其本質(zhì)依然是民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要，通俗的講，就是什么賺錢做什么。

企業(yè)大量依靠市場機(jī)遇或政策優(yōu)勢發(fā)展起來的業(yè)務(wù)均缺乏清晰的戰(zhàn)略定位與發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏該領(lǐng)域的核心競爭力，往往淪為雞肋業(yè)務(wù)。不但分散了核心主業(yè)的資源，也沒有達(dá)到利潤增長的預(yù)期。同時(shí)，這種規(guī)模的擴(kuò)張、業(yè)務(wù)的復(fù)雜化、人員數(shù)量的快速膨脹也無可避免地帶來大量的管理問題。

只有明確了企業(yè)整體發(fā)展思路、各個(gè)產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，各項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部管理層面的改善才能做到有的放矢。因此，對于大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)來說，首要問題就是戰(zhàn)略問題。

2.結(jié)構(gòu)問題。

治理結(jié)構(gòu)上，多數(shù)民營企業(yè)缺乏完善的法人治理結(jié)構(gòu)，決策層和經(jīng)營層高度重合，監(jiān)督層形同虛設(shè)，重大決策取決于企業(yè)主或家族成員，缺乏相應(yīng)的專業(yè)委員會，決策風(fēng)險(xiǎn)大。同時(shí)激勵(lì)和約束以感情為主，績效考核形同虛設(shè)。

組織結(jié)構(gòu)上，這類民營企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人好惡或習(xí)慣決定架構(gòu)，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較普遍，人治色彩比較重，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置往往難以有效支撐集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.權(quán)責(zé)問題。

業(yè)務(wù)多元化與人員數(shù)量的增加使得管理關(guān)系混亂，權(quán)責(zé)不清晰，這也是大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)的共性問題之一。

究其原因，一是由于戰(zhàn)略不清晰，各個(gè)產(chǎn)業(yè)缺乏清晰定位，同時(shí)也缺乏對于集團(tuán)總部的價(jià)值與管理定位，導(dǎo)致集團(tuán)總部不知道哪些該管、哪些不該管、哪些產(chǎn)業(yè)管理哪些事情，哪些產(chǎn)業(yè)又該放手哪些事情。二是由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人具有較強(qiáng)的個(gè)人威信，過往的成功也導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人過度自信，往往不肯向下授權(quán)，這種集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會導(dǎo)致其他高層管理人員或職業(yè)經(jīng)理人的工作積極性不足。

4.管理機(jī)制問題。

大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)具備一定的管理基礎(chǔ)，但是缺乏系統(tǒng)性，其內(nèi)部管理水平受限于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的管理認(rèn)知。領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注某一方面的事務(wù)，其管理水平就相對好一些，關(guān)注不到的領(lǐng)域，管理常常較為混亂。缺乏戰(zhàn)略---計(jì)劃---預(yù)算---業(yè)績管理這一完整的經(jīng)營閉環(huán)管理思路。也許在各個(gè)環(huán)節(jié)上都有開展相應(yīng)的管理工作，但是彼此之間的聯(lián)系并不緊密，各個(gè)部門僅當(dāng)成本部門的工作任務(wù)，從而各行其是。

5.人員問題。

企業(yè)從單一產(chǎn)業(yè)運(yùn)營過渡到多元化運(yùn)營，集團(tuán)總部管理人員的專業(yè)能力與管理能力并不足以支撐這一改變。作為總部，總是要對下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)與管理，但是又不專業(yè)，久而久之就造成集團(tuán)總部管理職能的弱化，成了擺設(shè)。

在大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)中，眾多的管理人員大多是從過去核心主業(yè)的管理人員中提拔上來的，這類管理人員對于主業(yè)的知識與管理經(jīng)驗(yàn)相對豐富，但作為多元化運(yùn)營的集團(tuán)總部管理人員，涉及到對于其他產(chǎn)業(yè)的管理，往往就無從下手了。

此外，集團(tuán)總部職業(yè)經(jīng)理人相對缺乏，管理人員一般具有明顯的家族色彩，家族成員作為股東或者管理者定位不清，同時(shí)，由于薪酬差異問題，職業(yè)經(jīng)理人和家族成員的分歧和矛盾長期存在。

綜上所訴，大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)面臨著眾多的管理困境：如何進(jìn)行各個(gè)產(chǎn)業(yè)的定位與規(guī)劃，以便形成清晰的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略？基于整體發(fā)展戰(zhàn)略如何界定各層級機(jī)構(gòu)的管理定位，尤其是集團(tuán)總部的定位？如何優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)以便支撐集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施？基于各產(chǎn)業(yè)定位與業(yè)務(wù)特征的差異，如何設(shè)計(jì)針對性的管控模式？總部職能部門應(yīng)該管理哪些產(chǎn)業(yè)部門，管到什么深度？如何做到即充分授權(quán)又能有效避免管理失控？如何完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績管理機(jī)制來保障戰(zhàn)略的執(zhí)行？如何進(jìn)行職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何通過用人機(jī)制建設(shè)來支撐集團(tuán)多元化的運(yùn)作模式？

解決思路

前文提到，多元化民營企業(yè)集團(tuán)面臨著諸多的管理困惑與難題。要解決這些問題，必然需要企業(yè)系統(tǒng)地進(jìn)行管理體系的改善、管理能力的提升。這并不是一蹴而就的事情，需要企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的、長期的管理工程來逐步改善。但其中有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重點(diǎn)改善，依據(jù)20/80法則，也將會極大地提升多元化民營企業(yè)集團(tuán)的管理水平。筆者根據(jù)所參與的某大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)的項(xiàng)目，提煉出幾項(xiàng)重要工作，建議企業(yè)可以優(yōu)先進(jìn)行推進(jìn)，以求迅速提升較為核心的管理短板。

一.明戰(zhàn)略

對于多元化發(fā)展的大型民營企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行系統(tǒng)地戰(zhàn)略規(guī)劃是首先需要重點(diǎn)關(guān)注的工作。前文已經(jīng)闡述，多元化發(fā)展是帶來諸多管理問題的根源，要解決上述問題，梳理集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是根本。

大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)必須要明確的問題就是，集團(tuán)整體的發(fā)展思路是什么？由于歷史原因已經(jīng)形成的諸多產(chǎn)業(yè)如何進(jìn)行定位與規(guī)劃？企業(yè)資源如何進(jìn)行內(nèi)部配置？如何進(jìn)行業(yè)務(wù)整合以便實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？

集團(tuán)戰(zhàn)略梳理的工作可以由企業(yè)內(nèi)部中高層人員通過戰(zhàn)略研討會的形式，逐步加以明確并達(dá)成共識。也可以通過外部咨詢機(jī)構(gòu)來進(jìn)行系統(tǒng)地分析與規(guī)劃。無論采取何種方式，明確整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，是必須要進(jìn)行的首要任務(wù)。戰(zhàn)略是根本，各種管理體系、管理手段都是為了保障戰(zhàn)略的落實(shí)，缺乏明晰的戰(zhàn)略，管理的提升也就成了無源之水、無本之木。

二.優(yōu)結(jié)構(gòu)

1.治理結(jié)構(gòu)。

目前， 我國大多數(shù)民營企業(yè)集團(tuán)均采取家族式治理模式。企業(yè)的所有權(quán)主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營管理權(quán)由家族成員把持。企業(yè)管理偏向集權(quán)式管理風(fēng)格，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作為最終決策者，需要負(fù)責(zé)大量管理工作的決策。決策效率不高、決策風(fēng)險(xiǎn)也較大。

這種模式在企業(yè)還處于中小規(guī)模以及職業(yè)經(jīng)理人階層還沒有完全形成時(shí)，有其存在與發(fā)展的合理性。但是當(dāng)企業(yè)向多元化集團(tuán)的發(fā)展過程中，就越來越顯現(xiàn)出它的局限和不足，成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

針對這一問題可根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的開明程度和個(gè)人偏好，采用不同的方式加以改善。愿意放權(quán)的，可以只把握人、財(cái)、物等核心的管理權(quán)，將經(jīng)營管理的其他權(quán)利授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，創(chuàng)始人和股東逐漸放手經(jīng)營管理職責(zé)，進(jìn)入到董事會擔(dān)任相應(yīng)的監(jiān)督職責(zé)。不愿意放權(quán)的，則需要完善各項(xiàng)專業(yè)委員會的設(shè)置，如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、預(yù)算、薪酬等，來輔助決策。

2.組織結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如果不能與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式相匹配，便不能有效的支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略落地。只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順各部門的關(guān)系，明晰權(quán)責(zé)，才能為績效考核、激勵(lì)等管理體系打下基礎(chǔ)，進(jìn)而才能驅(qū)動戰(zhàn)略的實(shí)施。

眾多民營企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置往往缺乏科學(xué)的分析，簡單學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的設(shè)置方式，事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)均有其自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與發(fā)展戰(zhàn)略，因此，組織的設(shè)置不能簡單地照搬，或依照領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人管理經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣來決定架構(gòu)，更不能為了平衡組織內(nèi)部的關(guān)系，而 “因人設(shè)崗”。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要綜合考慮集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式，同時(shí)也要進(jìn)行科學(xué)的崗位評估，以及分析合適人才的獲取難易度。只設(shè)置了部門卻無法招聘或者選拔到合適的人才來承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)，那部門也就形同虛設(shè)了。

許多大型民營企業(yè)集團(tuán)初看上去組織結(jié)構(gòu)還是比較完善的，而當(dāng)細(xì)致了解各部門情況時(shí)，往往會發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多部門并沒有真正運(yùn)作起來。就拿筆者所參與的項(xiàng)目，該集團(tuán)總部設(shè)置了產(chǎn)業(yè)部作為產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)二級管理機(jī)構(gòu)，但深入了解才發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)多由一人擔(dān)任，同時(shí)產(chǎn)業(yè)部也缺少相應(yīng)的計(jì)劃、財(cái)務(wù)人員，根本無法擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)的責(zé)任，同時(shí)管理人員上下兼任也導(dǎo)致了難以實(shí)施有效的績效考核，徹底淪為了幕僚機(jī)構(gòu)。

因此，企業(yè)應(yīng)綜合考核企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、人力資源等多方面因素，科學(xué)合理地優(yōu)化集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，這也是影響集團(tuán)戰(zhàn)略是否能夠得到有效執(zhí)行的關(guān)鍵問題。

三.厘權(quán)責(zé)

管理完善的大型民營企業(yè)集團(tuán)一般具有比較明確的分權(quán)機(jī)制，如美的集團(tuán)的授權(quán)管理就常為業(yè)界所稱道。美的集團(tuán)堅(jiān)持十六字分權(quán)方針，即“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，自上而下形成了非常完整的分權(quán)制度體系并且運(yùn)作良好。事實(shí)上，也正是這樣的一套完整的分權(quán)體系一方面最大化地激發(fā)了美的各層級職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的活力，也有力地保障了美的集團(tuán)龐大體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn) 。

建立“分權(quán)有序、授權(quán)有章”的權(quán)責(zé)機(jī)制，不僅可以減少管理者的工作壓力，也有利于發(fā)揮每一個(gè)人才的潛力，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營效率的提升。權(quán)力在組織內(nèi)部的有序合理分配，權(quán)力逐漸下放到最貼近業(yè)務(wù)和顧客的人已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本共識，也是多元化民營企業(yè)集團(tuán)管控的重點(diǎn)工作之一。

權(quán)責(zé)體系的梳理需要綜合考慮多方面的因素：首先是集團(tuán)的管控模式，是財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、還是操作型集團(tuán)管控模式。這三種管理模式從分權(quán)過渡到集權(quán)，管理權(quán)責(zé)依次從緊，即管理決策權(quán)逐漸向上端轉(zhuǎn)移。如集團(tuán)企業(yè)實(shí)行操作型管理模式時(shí)，多數(shù)管理決策權(quán)應(yīng)集中于母公司，實(shí)行財(cái)務(wù)型管理模式時(shí)，多數(shù)管理決策權(quán)應(yīng)下放給子公司。其次，要明晰權(quán)責(zé)的種類，確定好權(quán)責(zé)種類是合理劃分權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)。企業(yè)的權(quán)責(zé)種類很多，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，從重點(diǎn)管理事項(xiàng)開始梳理或明確，形成集團(tuán)權(quán)責(zé)手冊后，再逐步動態(tài)完善。最后，要規(guī)范權(quán)責(zé)描述的用語。對于財(cái)務(wù)權(quán)限，可以簡單地通過金額大小來界定，但對于人事權(quán)限和工作權(quán)限，則需要通過嚴(yán)謹(jǐn)、清晰、明了的規(guī)范用語來界定，比如提案、審核、審議、審批等，需要在管理權(quán)限手冊里進(jìn)行清晰的解釋，形成內(nèi)部共識性語言。

大多數(shù)多元化民營企業(yè)集團(tuán)均存在組織權(quán)責(zé)不清的問題，僅有很少的企業(yè)像美的集團(tuán)那樣梳理、明確了清晰的授權(quán)手冊，因此，這類集團(tuán)應(yīng)首先進(jìn)行一次管理權(quán)限事項(xiàng)的梳理工作，形成集團(tuán)管理權(quán)限手冊，此后可由指定部門每年組織進(jìn)行梳理與更新。針對調(diào)研上來的權(quán)責(zé)調(diào)整需求，應(yīng)由指定部門進(jìn)行整理匯總，并組織進(jìn)行相應(yīng)的會議研討，依據(jù)會議結(jié)論形成調(diào)整方案。涉及到核心管理事項(xiàng)則需集團(tuán)高層進(jìn)行決策，并通過內(nèi)部審批流程，審批后方可發(fā)布。此外，因企業(yè)經(jīng)營與管理形式變化，臨時(shí)進(jìn)行調(diào)整的重要權(quán)責(zé)事項(xiàng)，指定管理部門應(yīng)做好記錄工作，匯總后在年底更新中統(tǒng)一進(jìn)行，保證管控權(quán)限手冊版本的平穩(wěn)升級。

權(quán)責(zé)體系的最終表現(xiàn)形式也許僅僅是一張簡單的excel表或word手冊，但是這種清晰、明確的核心管理事項(xiàng)的權(quán)責(zé)劃分，對于多元化民營企業(yè)集團(tuán)的組織效率提升將會帶來極大促進(jìn)作用。

四.建機(jī)制

優(yōu)秀的大型企業(yè)集團(tuán)都有體系化的管理機(jī)制作為運(yùn)作基礎(chǔ)，如華潤集團(tuán)的“6S”管理機(jī)制體系業(yè)界知名；如美的集團(tuán)強(qiáng)調(diào)治理機(jī)制、權(quán)力機(jī)制、組織機(jī)制、績效機(jī)制、用人機(jī)制、營運(yùn)機(jī)制六大核心機(jī)制的建設(shè)，通過機(jī)制與制度建設(shè)構(gòu)建核心能力。

戰(zhàn)略的成功是企業(yè)成功的前提，而機(jī)制建設(shè)則是企業(yè)成功的保障。對于大多數(shù)多元化民營企業(yè)集團(tuán)來說，構(gòu)建體系完善的管理機(jī)制是系統(tǒng)、長期的工作任務(wù)。建議把握兩條核心主線進(jìn)行管理機(jī)制的建設(shè)：一條主線是“戰(zhàn)略-計(jì)劃-預(yù)算-業(yè)績考核”這一經(jīng)營管理主線，其中戰(zhàn)略管理是貫穿企業(yè)各業(yè)務(wù)、各職能、各階層的管理，經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控的有力保障，業(yè)績管理是貫穿企業(yè)各項(xiàng)管理的監(jiān)控、改善與激勵(lì)的核心機(jī)制；一條主線是組織機(jī)制、權(quán)責(zé)機(jī)制、用人機(jī)制這一管理支撐主線。然后，可依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理能力，逐步形成架構(gòu)清晰的管理機(jī)制體系。先“有”后“優(yōu)”地逐步強(qiáng)化各項(xiàng)核心管理機(jī)制的建設(shè)，這樣才能構(gòu)建起支撐與匹配集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式的管理機(jī)制體系。

總結(jié)

多元化經(jīng)營為民營企業(yè)的快速發(fā)展壯大做出了巨大貢獻(xiàn)，是民營企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模、提升企業(yè)競爭力的重要途徑。作為企業(yè)擴(kuò)張、發(fā)展的一個(gè)重要手段，多元化經(jīng)營與其他途徑和策略相比，本身并無優(yōu)劣之分。但如何通過提升內(nèi)部管理水平來更好地駕馭多元化這一發(fā)展戰(zhàn)略，是當(dāng)前多元化民營企業(yè)集團(tuán)所面臨的重要課題。

筆者認(rèn)為，“明戰(zhàn)略-優(yōu)結(jié)構(gòu)-厘權(quán)責(zé)-建機(jī)制”是大型多元化民營企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)加以關(guān)注的核心工作任務(wù)，也是實(shí)現(xiàn)多元化集團(tuán)從“做大”到“做強(qiáng)”的重要抓手。