組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了？哦，原來(lái)是對(duì)流程的“批量調(diào)整”啊

和一些“同行”交流時(shí)，他們經(jīng)常談到一個(gè)困惑：“公司高層又在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了，哎呀，流程文件要是一個(gè)個(gè)調(diào)整，那簡(jiǎn)直累死人；要是流程文件不調(diào)，那肯定‘兩張皮’，也就是說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)變了，可流程文件還是舊的，結(jié)果實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行和流程就成了兩回事”。

于是，這些“同行”也會(huì)“憧憬”：“要是組織結(jié)構(gòu)不那么頻繁調(diào)整，我們的工作就好做了”。包括一些業(yè)務(wù)部門(mén)的各級(jí)經(jīng)理也會(huì)說(shuō)，“組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)，做流程有什么用，跟都跟不上”。

看來(lái)，我們要靜心來(lái)分析一下這件事情。

第一，組織結(jié)構(gòu)為什么調(diào)整？能不能不調(diào)？我們給出的理解是：組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)響應(yīng)外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、結(jié)合自身能力所做出的一種應(yīng)戰(zhàn)姿態(tài)，只要外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在變化、只要公司自身能力在變化，組織結(jié)構(gòu)就不可能不調(diào)整。

有個(gè)形象的比喻，一個(gè)正常人本來(lái)在用自然的姿態(tài)走路，手、腳、身體的各個(gè)部位（好比組織結(jié)構(gòu)圖中的總部、分支、各種部門(mén)）都處在正常走路的姿態(tài)，忽然一個(gè)社會(huì)不良少年來(lái)堵截，那么這個(gè)時(shí)候手和腳的位置就變化了，必然做出“防衛(wèi)應(yīng)戰(zhàn)”的姿態(tài)；如果這時(shí)候再來(lái)幾個(gè)不良少年（好比外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)向壞的方向變化），那么“防衛(wèi)應(yīng)戰(zhàn)”的姿態(tài)也會(huì)變化，以前手、腳、身體的各個(gè)部位只防衛(wèi)一個(gè)方向就好了，現(xiàn)在還要準(zhǔn)備腹背同時(shí)應(yīng)戰(zhàn)。如果這時(shí)又來(lái)了幾個(gè)路人作為正義方的幫手（好比外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)向好的方向變化），那么正義方這個(gè)人的姿態(tài)自然又會(huì)變化。這個(gè)姿態(tài)還和這個(gè)被堵截的人的體質(zhì)有關(guān)，他可能是拳擊冠軍、也可能是孱弱老夫（好比企業(yè)的自身能力不同），那么做出的姿態(tài)當(dāng)然也不同，拳擊冠軍可能是彈跳揮拳狀，孱弱老夫可能是抱頭縮頸狀。

同時(shí)需要備注一下的是，我們以上的討論都不包括那種因人設(shè)崗的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，無(wú)論是安插一個(gè)親信裙帶，還是僅僅為了個(gè)人權(quán)力欲望而整合一個(gè)部門(mén)，都不放在本文圍繞“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)”以及“自身能力”談組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的范圍內(nèi)。

第二，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著什么？我們給出的理解是：組織結(jié)構(gòu)一旦調(diào)整，意味著公司高層對(duì)流程管理專(zhuān)職人員發(fā)出了一個(gè)非成文的強(qiáng)烈信號(hào)，“請(qǐng)給我把流程進(jìn)行批量調(diào)整！”。

當(dāng)外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化，高層需要立即做出響應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是一種快速響應(yīng)，把內(nèi)部資源和能力進(jìn)行重新配置，進(jìn)入應(yīng)戰(zhàn)狀態(tài)。這就好比不良少年圍攻時(shí)，“大腦”需要快速調(diào)度手、腳，甚至心跳、肺活量、血壓，全身的各個(gè)部門(mén)都迅速調(diào)整，進(jìn)入應(yīng)戰(zhàn)狀態(tài)。我們?nèi)祟?lèi)的機(jī)體經(jīng)過(guò)億萬(wàn)年的叢林生存是如此訓(xùn)練有素，以至有時(shí)候都沒(méi)有感覺(jué)到是大腦發(fā)出了指令，手腳就開(kāi)始下意識(shí)地迅速進(jìn)行備戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)也是一樣，當(dāng)要應(yīng)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)，高層沒(méi)有時(shí)間把一份份流程文件調(diào)出來(lái)，把一個(gè)個(gè)流轉(zhuǎn)、一個(gè)個(gè)職責(zé)做修訂，他哪里會(huì)做這種陷入文件堆的事情！他做的是：

· “快，增加一個(gè)部門(mén)！”

· “趕緊，去掉這兩個(gè)管理層次，組織結(jié)構(gòu)從5層扁平化成3層！”

· “你們能不能再加速推進(jìn)，把這兩個(gè)部門(mén)合并！”

而負(fù)責(zé)流程管理工作的主管副總、總監(jiān)、經(jīng)理、專(zhuān)員必須意識(shí)到：

· “增加一個(gè)部門(mén)”，就意味著在所有相關(guān)流程中，加上這個(gè)部門(mén)來(lái)執(zhí)行的活動(dòng)。

· “去掉兩個(gè)管理層次”，就意味著在所有相關(guān)流程中，刪除這些層次原有的活動(dòng)。

· “把兩個(gè)部門(mén)合并”，就意味著在所有相關(guān)流程中，把這兩個(gè)部門(mén)執(zhí)行的活動(dòng)的執(zhí)行主體改為合并后的那個(gè)新部門(mén)的名稱(chēng)。

這是一種流程的批量調(diào)整，高層在做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，就已經(jīng)發(fā)出了強(qiáng)烈的信號(hào)，只不過(guò)他自己都未必意識(shí)到。強(qiáng)烈的信號(hào)有兩個(gè)作用，一個(gè)是調(diào)度全員進(jìn)入一種新的姿態(tài)來(lái)應(yīng)戰(zhàn)；另一個(gè)是啟動(dòng)了流程、制度、績(jī)效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整。

這里就必須要提醒一些事情了：

我們要提醒高層，請(qǐng)意識(shí)到，在你調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以后，組織結(jié)構(gòu)圖和相應(yīng)的人事安排是變了，但這只是手腳的姿態(tài)做了表面的變化，到底能不能打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，還需要流程、制度、績(jī)效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整都做到位。這就好比，哪怕孱弱老夫也做了一個(gè)“彈跳揮拳”狀，表面看是象拳擊冠軍了，而到底能不能戰(zhàn)勝不良少年，最后靠的還是肌肉力量和平日的訓(xùn)練積累。

我們要提醒高層，請(qǐng)意識(shí)到，在你調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以后，請(qǐng)留下足夠的時(shí)間給流程、制度、績(jī)效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整，投入足夠的資源來(lái)開(kāi)展這些工作，甚至是自身親力親為來(lái)參與。否則的話(huà)，就成了組織結(jié)構(gòu)變了而內(nèi)在實(shí)力沒(méi)有變，徒有一個(gè)“彈跳揮拳”狀的花架子罷了，萬(wàn)一招惹了不良少年來(lái)更下狠手，那還不如老老實(shí)實(shí)地抱頭縮頸少招些拳腳呢。

我們要提醒高層，請(qǐng)意識(shí)到，如果你只調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，不去清晰解讀和層層宣貫為什么調(diào)整，那么你作為“大腦”的作戰(zhàn)意圖是得不到“手腳”的理解和配合的。組織結(jié)構(gòu)越龐大，“手腳”這些分支距離“大腦”就越遠(yuǎn)，于是員工說(shuō)“哦？組織結(jié)構(gòu)又調(diào)整了？調(diào)就調(diào)吧，和我有什么關(guān)系”。結(jié)果，大腦去應(yīng)戰(zhàn)了，手腳原來(lái)該干什么還干什么，整個(gè)就是一個(gè)擺著要被挨打的事兒。

我們要提醒高層，請(qǐng)意識(shí)到，如果你作為司令官調(diào)兵遣將，那么一定要給自己配備一個(gè)強(qiáng)有力的“管理系統(tǒng)運(yùn)作部門(mén)”作為參謀部。作為司令官，看的是大勢(shì)，這里上兩個(gè)師，那里調(diào)一個(gè)旅，司令官不需要知道每個(gè)師里面的每個(gè)士兵長(zhǎng)什么樣，也不需要知道每個(gè)旅里面的每個(gè)排長(zhǎng)用什么槍。但“用兵一時(shí)”之前必須有“養(yǎng)兵千日”，每個(gè)師里面的每個(gè)士兵是否掌握作戰(zhàn)技能，每個(gè)旅里面的每個(gè)排長(zhǎng)是否擅長(zhǎng)戰(zhàn)術(shù)配合，是必須由一個(gè)“管理系統(tǒng)運(yùn)作部門(mén)”把作戰(zhàn)計(jì)劃部門(mén)、軍事訓(xùn)練部門(mén)、后勤補(bǔ)給部門(mén)等統(tǒng)統(tǒng)集結(jié)在一起，平日高強(qiáng)度科學(xué)訓(xùn)練、模擬演戲，一旦司令官下令，來(lái)則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則必勝。所以，當(dāng)高層做出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，身邊如果有一個(gè)“流程管理部”或者“運(yùn)營(yíng)改善部”緊隨其后，做好流程、制度、績(jī)效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整，那么高層打贏這場(chǎng)商戰(zhàn)把握就大多了。

我們要提醒“同行”，作為負(fù)責(zé)流程管理工作的主管副總、總監(jiān)、經(jīng)理、專(zhuān)員，不能憧憬“組織結(jié)構(gòu)不要變就好了”，我們需要時(shí)刻準(zhǔn)備著，等待那聲“集結(jié)號(hào)”，一旦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，就快速開(kāi)展流程、制度、績(jī)效、薪酬、內(nèi)在業(yè)務(wù)核心能力和人員技能等等連鎖效應(yīng)的批量調(diào)整。同時(shí)，不能埋在文件堆里做事，而是要面對(duì)“變革涉及的人”去做事，要把“增加一個(gè)部門(mén) ” 、“去掉兩個(gè)管理層次” 、“兩個(gè)部門(mén)合并”所涉及的部門(mén)和人員集結(jié)起來(lái)，研討需要進(jìn)行哪些批量調(diào)整和變化，做“會(huì)議室”模擬，如果這些人模擬能把新流程走通，那么出了會(huì)議室的門(mén)以后，變革就在發(fā)生了，補(bǔ)齊流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程圖做好了再開(kāi)始應(yīng)戰(zhàn)。

年終年初是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的旺季，高層面對(duì)新一年激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、高遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)和高企的人員成本，為了打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，他往往已經(jīng)或正在用到他最擅長(zhǎng)的辦法：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)了！我們的“同行”，您準(zhǔn)備好開(kāi)始批量調(diào)整了嗎？