國有大型制造企業(yè)如何轉型升級？

自2011年上半年以來，制造企業(yè)重陷“倒閉潮”，這使我們深刻認識到制造企業(yè)需要轉型升級。據(jù)調(diào)查，有64%的企業(yè)已有意向投資新興產(chǎn)業(yè)，它們正在摸索中積累轉型升級的經(jīng)驗。制造企業(yè)之所以要轉型升級，就是想通過新的戰(zhàn)略實施提高產(chǎn)品附加值，增強企業(yè)競爭力，但是實施轉型升級戰(zhàn)略又會有風險，如何選擇合適的轉型升級模式，最大限度地規(guī)避轉型升級風險是所有制造企業(yè)都在思考的問題。

AMT通過研究國內(nèi)外關于轉型升級戰(zhàn)略模式的理論，歸納出兩種轉型升級戰(zhàn)略模式，一是產(chǎn)業(yè)結構轉型，二是經(jīng)營方式（股權結構與管控方式）轉型。同時，為了讓轉型升級模式更具有實踐指導意義，AMT進行了實地調(diào)研，選取了能夠成功運用這兩種模式的制造企業(yè)作為案例來分析轉型升級戰(zhàn)略模式選擇的問題。

從2002年到2011年，中國建材集團用短短10年的時間，從一個負債累累、在國內(nèi)建材行業(yè)幾近衰敗的國有企業(yè)，一躍成為中國最大的建材企業(yè)，躋身于《財富》世界500強排行榜。中國建材集團的跨越式成長道路，其運用市場機制，以有限的國有資產(chǎn)相對控股，吸納、帶動、盤活大量社會資本，重組、提升、振興建材行業(yè)的成功實踐，為做大做強做優(yōu)國有企業(yè)，闖出了一片新天地。

1.困境中的思考：做大做強做優(yōu)的思想先導

10年前，一家名為中國新型建筑材料集團公司（以下稱中新集團）的國有企業(yè)，在市場經(jīng)濟大潮中掙扎求生：下屬企業(yè)大多缺乏市場競爭能力，處于虧損境地；32億元逾期負債，使公司在銀行喪失了信用，財務室被貼上了封條。

問題出在哪里，困境如何破解？當時剛剛上任的中新集團總經(jīng)理宋志平后來感慨地說：“在進入市場經(jīng)濟初期打了敗仗，曾經(jīng)是那么落魄、失敗的一群人，痛定思痛，才發(fā)現(xiàn)除了勇敢邁向市場沒有任何后路?！笔聦嵳沁@樣，中新集團天生就沒有所謂的壟斷地位，沒有捧過“金飯碗”，而是一開始就面臨全方位的激烈競爭。

中新集團認識到，作為一家央企，從企業(yè)主營業(yè)務的戰(zhàn)略定位來看，必須下決心回歸行業(yè)主流，做大宗、主流的建材，否則在這個行業(yè)中會被不斷地被邊緣化；作為一家建材企業(yè)，在行業(yè)無序競爭的一片亂象中，必須通過聯(lián)合重組實現(xiàn)行業(yè)適度集中，以共生多贏替代叢林法則，順應低碳時代的要求，走一條存量調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級和節(jié)能減排的集約化發(fā)展道路；同時，還要看到國有企業(yè)和民營企業(yè)在市場競爭中既各具優(yōu)勢又都存在短板，央企有實力，民企有活力，“實力+活力”，企業(yè)就一定有競爭力。

主要問題想清楚了，一個新的發(fā)展思路也蘊育而生：中新集團經(jīng)過詳細論證，決定重組打造綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團的“航空母艦”，“中國建筑材料集團公司”（以下稱中國建材）由此破冰起航。

中國建材集團的新人們，在繼續(xù)尋求困境破解之道的思考和探索中，首先要做的，仍然是進一步解放思想，清除思想藩籬：

首先是從“壟斷”的迷思中解放出來。市場競爭不相信眼淚，國有企業(yè)并不是只適合生存在壟斷環(huán)境的“保溫箱”里。中國建材清醒地認識到，建材行業(yè)的主要矛盾并不是所謂壟斷，恰恰相反，是過度、無序的競爭。在當下中國建材行業(yè)，最需要的，是推動行業(yè)自律，實行限產(chǎn)穩(wěn)價、市場協(xié)同等，這正是央企義不容辭的責任，也是企業(yè)發(fā)展的機遇。

其次是從“產(chǎn)權”的迷思中解放出來。市場競爭不相信產(chǎn)權崇拜，國有企業(yè)并非天然就缺乏競爭力，私有化也不是點石成金的神話。中國建材清醒地認識到，過去發(fā)展得不夠好，其根源并不在于公有制不可能產(chǎn)生高效率，而在于沒有遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和市場競爭規(guī)律，使企業(yè)喪失了市場競爭的活力。因此，國有企業(yè)搞好的關鍵，在于使國有企業(yè)的產(chǎn)權安排與治理結構、管理體制適應市場競爭的規(guī)律。

2.“央企市營”：做大做強做優(yōu)的創(chuàng)新實踐

思想一變，海闊天高。中國建材以思想解放為先導，以“央企市營”的發(fā)展思路為核心，開始了全面實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大調(diào)整，企業(yè)駛上了跨越式發(fā)展的快車道， 見圖1。

中國建材集團發(fā)展戰(zhàn)略：

實行行業(yè)重塑戰(zhàn)略：重塑理念、重塑平臺、重塑資產(chǎn)、重塑行為、重塑資源。

推行“央企市營”模式：堅持國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的經(jīng)濟體制和管理體制，實現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的包容性成長。

圖6 中國建材集團“央企市營”模式

戰(zhàn)略轉型：瞄準主流建材市場，立足主導產(chǎn)業(yè)打造綜合性建材集團。

浴火重生的中國建材集團實現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉變，立足水泥、玻璃和復合材料等建材工業(yè)主導性產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新型建材、新能源材料和新型房屋，退出了壁紙、瓷磚、五金等普通裝飾建材制造領域。中國建材專心致志做建材，走的是一條專業(yè)化道路。集團公司作為投資管理機構，已逐步發(fā)展成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團；旗下的子公司作為經(jīng)營平臺，突出主營業(yè)務和核心專長，每個平臺只做一個專業(yè)。

中國建材不斷強化“大建材”概念，瞄準世界建筑材料中水泥、鋼材、木材這三大業(yè)務，繼成為國內(nèi)最大的水泥制造商之后，又涉足建筑鋼材的物流供應和木材的大宗進口，努力從大型建材制造商向綜合供應商轉變，建設具有國際競爭力的世界一流建材產(chǎn)業(yè)集團。

聯(lián)合重組：遵循市場運行規(guī)律，融合不同所有制的優(yōu)勢實現(xiàn)跨越式成長。

中國建材堅定“央企的實力+民企的活力=競爭力”的理念，順應建材行業(yè)結構調(diào)整、集約化發(fā)展的潮流，將發(fā)展戰(zhàn)略定位于進行多方位的聯(lián)合重組，迅速做大企業(yè)。

2006年以來，中國建材集團跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組481家優(yōu)勢企業(yè)。這樣的驚人速度，曾招致外界的質(zhì)疑。事實證明，中國建材努力保持清醒的頭腦，在聯(lián)合重組的過程中，穩(wěn)妥應對了一系列挑戰(zhàn)：

第一，重組的自身優(yōu)勢何在？中國建材集團作為央企，在政策、資源、規(guī)模、資本、技術等方面優(yōu)勢明顯，有利于開展跨區(qū)域、跨所有制的資源整合，有利于得到銀行、地方政府的支持和企業(yè)的信賴，近年來在公司治理、規(guī)范管理、人才隊伍等方面也積累了經(jīng)驗，具備了同其他所有制優(yōu)勢企業(yè)交流合作的平臺。

第二，重組的對象是誰？中國建材集團選擇關鍵區(qū)域內(nèi)的骨干優(yōu)勢企業(yè)進行聯(lián)合重組，要求重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應。以水泥領域為例，當時浙江民營水泥企業(yè)眾多，陷入全行業(yè)虧損的窘境，但由于區(qū)域內(nèi)沒有領軍企業(yè)而難以實現(xiàn)大規(guī)模重組。中國建材集團一舉重組了浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家浙江省內(nèi)龍頭企業(yè)，進而聯(lián)合其他優(yōu)勢企業(yè)，于2007年組建了南方水泥有限公司。

第三，重組的資金從哪里來？中國建材利用有限的國家資本金撬動吸引大量社會資金，通過資本運營，從資本市場上獲得了充足的重組發(fā)展資金。2006年3月，中國建材集團組建的中國建材股份有限公司在香港H股市場上市，隨后又實現(xiàn)3次增發(fā)，共募集資金110億港元。目前，中國建材集團控股的上市公司已有6家，其中海外上市兩家。

第四，重組的目標是什么？這就是在做大做強做優(yōu)央企的同時，實現(xiàn)央企與不同所有制企業(yè)的合作共贏和包容性成長。作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，中國建材集團對重組企業(yè)采取“七三原則”：中國建材集團以30%為占股底線相對控股上市公司（如中國建材股份有限公司），上市公司則以70%的占股底線絕對控股各子公司（如南方水泥）。這樣的重組方式，既提高了國有經(jīng)濟的控制力，也以包容和公平的原則贏得了被重組企業(yè)的高度認同。中國建材集團以企業(yè)的資產(chǎn)評估價值為基礎，公平確定資產(chǎn)交易價格或股權交易價格；充分信任、保留和善待原企業(yè)管理團隊及員工，民營企業(yè)家基本留任重組后新企業(yè)的總經(jīng)理，并保留相應比例的股份。

3.管理創(chuàng)新：塑造優(yōu)秀市場主體，推行“格子化”管控模式保障長效整合。

中國建材集團在快速擴張使企業(yè)做大后，如何讓不同所有制、不同區(qū)域、不同文化背景的加盟企業(yè)融合成為一艘“航空母艦”，而不是眾多“小舢板”的捆綁體？關鍵在管理創(chuàng)新。他們推行了一套包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化在內(nèi)的“格子化”管控模式，保障了這家擁有13萬員工、600多家企業(yè)的大型央企管理規(guī)范，秩序井然，成為具有強大競爭力的市場主體。

一是治理規(guī)范化。中國建材集團積極建設戰(zhàn)略績效型董事會，使董事會真正成為公司在競爭中取勝的戰(zhàn)略決策中心；實行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決了管理人才從哪里來的問題，也解決了央企的職業(yè)經(jīng)理人應不應獲得合理高收入的問題。

二是職能層級化。中國建材集團總部只有90余人，怎樣管理總資產(chǎn)逾2000億元的巨型公司？關鍵在于他們明晰了集團公司、所屬企業(yè)、工廠這三個層級的重點任務，集團公司掌握投資決策權，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心。這種分層級管理，保障了行權順暢，工作有條不紊。

三是業(yè)務平臺化。在集團內(nèi)部，具體業(yè)務通過專業(yè)化的水泥、玻璃等業(yè)務平臺和科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理，從而提高干部員工的專業(yè)化素質(zhì)，快速提升各平臺的專業(yè)化運作水平。

四是管理數(shù)字化。為保證聯(lián)合重組的成功，中國建材集團摸索總結出了一整套以管理數(shù)字化為核心的管理整合方法，主要包括“三五”管理整合模式、輔導員制和對標管理?！叭濉蹦Ｊ剑矗何寤\行模式（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）、五集中管理模式（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、五類關鍵經(jīng)營指標（凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率）?！叭濉蹦Ｊ侥軌蚴垢鱾€被重組企業(yè)充分發(fā)揮資源聚集效應，通過統(tǒng)一市場、集中采購、開展對標等，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。“輔導員制”，即：精心挑選一批“管理高手、市場能手、成本殺手”作為輔導員，派駐到新重組的企業(yè)中去，將集團先進的管理理念和企業(yè)文化通過最直接有效的渠道輸送給重組企業(yè)，幫助其規(guī)范管理體系，及早發(fā)揮潛力?！皩斯芾怼保矗阂环矫媸恰皩ν鈱恕?，就是被重組企業(yè)選擇海內(nèi)外一流的相關企業(yè)進行主要技術經(jīng)濟指標的對比和學習，另一方面是“對內(nèi)優(yōu)化”，就是在集團眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，將成熟優(yōu)化的管理方法在被重組企業(yè)內(nèi)推廣。

五是文化一體化。中國建材著重樹立“創(chuàng)新、和諧、績效、責任”的核心價值觀，確立“善用資源、服務建設”的企業(yè)使命，同時倡導“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的人文環(huán)境，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。集團從上到下遵循的同樣的企業(yè)文化，成為企業(yè)提升競爭力，推進協(xié)調(diào)發(fā)展的重要軟實力。南方水泥總經(jīng)理肖家祥是一位職業(yè)經(jīng)理人，當年曾拒絕了一家跨國公司開出的3倍于中國建材的年薪，他在解釋自己為何毅然選擇加入中國建材時說：“我認同中國建材集團的戰(zhàn)略和文化，加入中國建材集團有奔頭、有歸屬感?！?/p>

中國建材集團“央企市營”的實踐，無疑是處于競爭性領域的國有企業(yè)做大做強做優(yōu)，提高影響力和控制力的一個成功探索。集團董事長宋志平在和AMT座談討論時說 ，“央企市營”本質(zhì)上包括兩方面含義：一方面，中國建材集團作為“央企”，一要保持國有控股地位不動搖，堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用和職工群眾的主人翁地位，二要帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發(fā)展觀，三要主動承擔政治責任和社會責任，四要創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，為全民積累財富，成為社會主義經(jīng)濟建設的頂梁柱；另一方面，中國建材集團運作“市營”，具有五個核心內(nèi)容，包括央企控股的多元化股份制，規(guī)范的公司制和法人治理結構，職業(yè)經(jīng)理人制度，公司內(nèi)部機制市場化，按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。概括起來，“央企市營”，就是中央企業(yè)要用市場的機制改造自己，運用市場的規(guī)律做大做強做優(yōu)。

4.包容性成長：做大做強做優(yōu)的互利共贏。

“央企市營”的成功實踐，使中國建材集團實現(xiàn)了自身做大做強做優(yōu)、多方互利共贏的包容性成長目標。

（1）實現(xiàn)企業(yè)全面跨越，成為競爭型央企的一個發(fā)展范例。

中國建材集團現(xiàn)已成長為中國最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團、全球第二大建材企業(yè)。從2002年到2011年，中國建材集團總資產(chǎn)從123億元增至2075億元，增長15.8倍；營業(yè)收入從37億元增至1941億元，增長51.6倍；利潤從1.8億元增至158億元，增長89倍；2011年上繳國家稅金達151億元。2011年中國建材集團首次進入《財富》世界500強，2012年排名提升至第365位。近年來，中國建材集團連續(xù)進入國務院國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)，被譽為“央企競爭型企業(yè)的發(fā)展典范”。

（2）優(yōu)化市場競爭環(huán)境，促進建材行業(yè)的結構調(diào)整。

中國建材把握建材行業(yè)結構調(diào)整機遇，以存量進行聯(lián)合重組，以增量投入技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，以管理整合創(chuàng)造經(jīng)濟效益，充分發(fā)揮中央企業(yè)的控制力和影響力，改善了競爭環(huán)境，促進了行業(yè)轉型。以水泥行業(yè)為例，2007年南方水泥組建后，發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低運營成本，穩(wěn)定區(qū)域內(nèi)價格，當年即扭轉了由惡性競爭導致的全行業(yè)虧損局面，此后在產(chǎn)量變化不大的情況下，利潤連年大幅遞增。2011年，全國水泥行業(yè)前10家企業(yè)的集中度已由2006年的15%升至26.5%，水泥行業(yè)整體利潤首次突破1000億元，占建材行業(yè)總利潤的70%。南方水泥還通過在產(chǎn)能過剩地區(qū)實施“控制總量、淘汰落后”的措施，在中西部地區(qū)加快新型干法水泥改造的進程，推進區(qū)域布局優(yōu)化和技術升級。

（3）發(fā)揮央企主導作用，帶動多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展。

中國建材集團近年來聯(lián)合重組了大量民營企業(yè)，在提升國有經(jīng)濟影響力、控制力的同時，帶動了多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，提升了民營經(jīng)濟的發(fā)展質(zhì)量和發(fā)展方式。例如，巨石集團原來是一家民營企業(yè)，與中國建材集團合作后，作為中國玻纖公司的核心企業(yè)成功上市，迅速成長為技術國際領先、規(guī)模世界第一的玻纖生產(chǎn)企業(yè)。盡管從企業(yè)所有者變成了職業(yè)經(jīng)理人和小股東，但巨石集團的總經(jīng)理張毓強發(fā)自肺腑地說，如果不是加盟中國建材集團，他就是拼命干到200歲，也絕不可能使原有的企業(yè)做到這樣大的規(guī)模，發(fā)展得這樣好。中復神鷹碳纖維有限責任公司，這家最初只有1000萬元注冊資本的民營企業(yè)，現(xiàn)在已成為全國最大的碳纖維制造商，其具有自主知識產(chǎn)權的聚丙烯腈基碳纖維工程化技術和關鍵設備的設計制造技術，徹底打破了發(fā)達國家對我國的技術封鎖和市場壟斷。

（4）履行央企責任，多方共享企業(yè)發(fā)展成果。

中國建材集團注重發(fā)揮央企的政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任，在構建和諧勞動關系、推動技術進步和自主創(chuàng)新、促進節(jié)能減排、支援災區(qū)重建、創(chuàng)建先進文化等多個方面，都體現(xiàn)出央企的帶頭和引領作用。中國建材集團所創(chuàng)造利潤的60%歸廣大社會投資者所有；在重組民營企業(yè)后，統(tǒng)一規(guī)范勞動合同，提高職工福利待遇和培訓水平；校正區(qū)域市場無序競爭格局，使眾多原先掙扎在虧損邊緣的民營企業(yè)成為盈利企業(yè)；通過聯(lián)合重組激活地方國有企業(yè)，推動中復聯(lián)眾復合材料集團成為風電葉片的領導者等，從而使同行企業(yè)、客戶、員工、地方政府等多方共同受益，實現(xiàn)了發(fā)展成果共享。

AMT觀點

戰(zhàn)略轉型意味著企業(yè)的系統(tǒng)變革，其基本命題是以管理升級為基礎，以資本經(jīng)營為手段，以文化轉型為核心，以推動產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性升級為目的，以員工整體素質(zhì)的提高為保障，真正實現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)向符合新經(jīng)濟發(fā)展要求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的現(xiàn)代企業(yè)轉變。那么，如何才能成功地進行戰(zhàn)略轉型即戰(zhàn)略轉型的關鍵因素是什么呢？筆者認為，應注意把握以下8點：

1.價值定位是前提。

作為一個企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎上找出企業(yè)面臨的機遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進一步明確企業(yè)的事業(yè)領域與核心業(yè)務范圍即將為市場提供什么產(chǎn)品與服務。根據(jù)選定的事業(yè)領域，細分目標市場并解析產(chǎn)業(yè)價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強強合作打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，并共享價值鏈帶來的增值效益。

2.產(chǎn)業(yè)升級是目的。

企業(yè)是一個永續(xù)經(jīng)營的組織，其存在價值最終要通過所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)對社會做出的貢獻來衡量。企業(yè)經(jīng)營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價值。這個未來價值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務實的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動產(chǎn)業(yè)的技術進步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉型的根本目的。

3.管理升級是基礎。

管理是通過計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)和控制等措施來實現(xiàn)企業(yè)一體化運營并達成戰(zhàn)略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現(xiàn)一體化經(jīng)營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現(xiàn)領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經(jīng)驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現(xiàn)統(tǒng)一目標指導下的功能團隊協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體系到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。

4.資本運營是手段。

資本運營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進行的一種揚棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運營必須以實業(yè)支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發(fā)展。

5.企業(yè)文化轉型是核心。

企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價值在理念，企業(yè)文化的價值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。

6.人力資本是保障。

企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚，以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然后，通過統(tǒng)一目標下有自治性的團隊的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。

7.產(chǎn)權結構改革是“瓶頸”。

企業(yè)戰(zhàn)略轉型的目的在于更有效地組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素資源，在于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，所以，應屬生產(chǎn)關系的范疇。而改善生產(chǎn)關系的關鍵在于改善生產(chǎn)關系的三個要素，即產(chǎn)權結構、資源配置方式和收入分配方式。這里，產(chǎn)權結構是生產(chǎn)關系的第一要素，所以，產(chǎn)權結構的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業(yè)的運營效率。

8.核心能力建設是關鍵。

國有大企業(yè)作為市場競爭主體而存在，就必須依靠培育自身的核心競爭力以形成市場競爭優(yōu)勢。政府建立引導和扶持機制，以引導高新技術產(chǎn)業(yè)、軍工產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡、新材料、系統(tǒng)軟件、重大裝備業(yè)、核心零部件和元器件等重點產(chǎn)業(yè)和領域的國有大企業(yè)重視培育和提高核心競爭力；國有大型企業(yè)要構建核心競爭力培育的內(nèi)生機制，以其不斷增強的自主創(chuàng)新能力，掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心技術，形成獨具的競爭優(yōu)勢，移位產(chǎn)業(yè)鏈的高端和掌握價值鏈的主導力，培育出在國內(nèi)外市場上的知名品牌，實現(xiàn)既能做大又能做強，并帶動起具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集群，推動“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉型，從而使我國新增GDP的科技價值含量有較大的提升，體現(xiàn)出經(jīng)濟結構的不斷優(yōu)化和經(jīng)濟發(fā)展方式的轉變。