基于戰(zhàn)略視角的民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理研究

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

摘要：本文在國內(nèi)外的全面預(yù)算管理研究的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略的視角，從民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理的組織體系、編制流程以及業(yè)績考核三個方面展開討論，并提出了相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；組織體系；責任網(wǎng)絡(luò)；業(yè)績考評

“一個沒有預(yù)算的企業(yè)就是一個沒有規(guī)則的賽場”（潘愛香和高晨，2001）。全面預(yù)算管理源自20世紀20年代的美國，隨后在美國通用電器、杜邦公司等得到廣泛地運用，成為美國企業(yè)的一種標準作業(yè)程序。近年來這種管理模式和經(jīng)營理念日益被我國企業(yè)所重視和接受。戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次和首要任務(wù)。作為自負盈虧、風險自擔的企業(yè)實體，對于企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬變、競爭日益激烈、且又缺少相應(yīng)的保障的民營企業(yè)而言，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效實施，然后基于戰(zhàn)略視角建立全面預(yù)算管理尤為重要。余文主要從基于戰(zhàn)略視角的民營企業(yè)集團全面預(yù)算管理的組織體系、編制流程以及業(yè)績考核三個方面展開討論。

一、 組織體系

預(yù)算組織體系應(yīng)當由預(yù)算管理機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)兩個部分組成，二者是相互協(xié)調(diào)配合、缺一不可的關(guān)系。預(yù)算管理機構(gòu)是指負責預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)以及反饋的組織機構(gòu)和人員。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)是指各層責任預(yù)算的執(zhí)行主體。我們認為在民營企業(yè)集團內(nèi)部，各個分部未必總是和整體的利益一致，不可避免的會存在一些矛盾和沖突，有時這種矛盾可能會很劇烈。因此，為了職責分明，我們認為預(yù)算管理機構(gòu)至少應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制委員會以及預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機構(gòu)。預(yù)算管理委員會是對預(yù)算進行管理的機構(gòu)，是組織機構(gòu)中的最高一層，由企業(yè)的最高領(lǐng)導層，或者是生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等部門的負責人組成，主要的職責在于：討論并確定預(yù)算的目標、原則以及執(zhí)行程序；審核、調(diào)整并下達正式的預(yù)算規(guī)定；關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算的特點制定相關(guān)的控制政策和獎勵制度；協(xié)調(diào)預(yù)算的沖突。預(yù)算編制機構(gòu)進行預(yù)算的編制，主要職責在于：協(xié)調(diào)各部門提供相關(guān)的預(yù)算基礎(chǔ)資料；制定總預(yù)算，并將總預(yù)算分解落實為各個部分的責任預(yù)算。由于編制預(yù)算與財務(wù)和計劃這兩個部門聯(lián)系最為緊密，因此預(yù)算編制機構(gòu)可酌情由這兩個部門兼任。此外，民營企業(yè)集團還應(yīng)當設(shè)立預(yù)算監(jiān)控和協(xié)調(diào)機構(gòu)。有效的監(jiān)控應(yīng)該借助各部門和各成員的共同努力，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行者之間的自我監(jiān)控和相互監(jiān)控的結(jié)合。因此預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)并非是某個獨立機構(gòu)或?qū)ｉT設(shè)置的機構(gòu)，而應(yīng)實行各組織機構(gòu)對應(yīng)的縱橫交錯的監(jiān)控網(wǎng)。協(xié)調(diào)的主要職責在于：在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部、各部門間、資源內(nèi)部以及資源之間的矛盾和預(yù)防可能出現(xiàn)的矛盾，處于避嫌的考慮，監(jiān)控和協(xié)調(diào)機構(gòu)應(yīng)當單獨組建成獨立的部門。

二、 責任網(wǎng)絡(luò)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理以職能部門劃分責任中心的方式容易將一些作業(yè)和過程人為地割裂開來，使得接口責任不明確。因此把作業(yè)分析引入預(yù)算就顯得十分必要。一方面，作業(yè)分析可區(qū)分增值、非增值作業(yè)，據(jù)以了解作業(yè)存在的必要性并進行崗位的精簡和組合，這樣可以控制成本和提高效益。另一方面，將同質(zhì)合并為作業(yè)中心，形成作業(yè)型責任中心，成為預(yù)算主體并能分清和協(xié)調(diào)與各部門的關(guān)系，權(quán)責明確。為了責權(quán)的明晰，各個責任必須賦予以下條件：是具有承擔經(jīng)濟責任的責任人；具有承擔經(jīng)濟責任的能力，即流動資金；具有一定的職權(quán)；具有考核經(jīng)濟責任的基本標準。建立同質(zhì)型的責任中心，可將預(yù)算責任網(wǎng)絡(luò)區(qū)分為三個層次：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心需要對投資效果負責，既要對收入、成本、利潤預(yù)算負責，還有對資產(chǎn)利潤率等預(yù)算負責，是最高預(yù)算責任單位，它實質(zhì)上是民營企業(yè)集團的全面預(yù)算的執(zhí)行人，相應(yīng)的也應(yīng)當賦予最高的權(quán)力。利潤中心需要對成本、費用和收入負責，是民營企業(yè)集團責任網(wǎng)絡(luò)的中層預(yù)算單位。它進一步又區(qū)分為“自然”利潤中心和“人為”利潤中心?！白匀弧崩麧欀行膹娬{(diào)的對外銷售以取得收入，而“人為”利潤中心則強調(diào)通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)轉(zhuǎn)形成收入，從而形成內(nèi)部利潤的責任主體，因此如何內(nèi)部定價在這類利潤中心的預(yù)算責任明確方面具有非常重要的作用。成本中心是只對可控成本費用預(yù)算負責的責任單位，是最低層次的預(yù)算責任單位。凡是不形成收入、只對成本和費用負責的單位和個人，比如班組、個人等，均可作為一個成本中心。成本中心、利潤中心、投資中心這三層是應(yīng)當是逐層遞進的關(guān)系?；境杀局行亩ㄆ趯⒊杀举M用情況上報給上一級的成本中心，最總成本中心再逐級上報直至最高層次的投資中心。

三、 業(yè)績考評

預(yù)算業(yè)績考評是預(yù)算管理活動所取得的業(yè)績進行衡量，看是否能夠達到預(yù)期的目標，以確定對企業(yè)管理層或員工的獎懲，即考察預(yù)算的完成情況，并給予獎勵。它是預(yù)算管理的最后一件事，是一種檢查和總結(jié)。對預(yù)算管理的業(yè)績考評是對企業(yè)管理層業(yè)績考核的一個重要部分，由于預(yù)算管理業(yè)績考評最終體現(xiàn)在對企業(yè)管理層的業(yè)績考核中的，所以可以說，企業(yè)對管理層業(yè)績的考核與預(yù)算管理的考核是一個過程，但二者又有所不同，預(yù)算業(yè)績考評的主體是由企業(yè)高管組成的預(yù)算管理部，考核的客體是預(yù)算實施對象，因此考評的依據(jù)和標準也會有所不同。預(yù)算的業(yè)績考評主要包括三個方面。第一，考評的對象。既然按業(yè)務(wù)型責任劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類，就應(yīng)當以這三類中心作為考評對象。實踐證明，這樣也能起到比較好的管理效果。第二，考評的目標。除了上述說到的對業(yè)績完成情況的考核外，還應(yīng)該整理信息，為以后預(yù)算的制定和實施提供信息支持，這一點對于企業(yè)未來的發(fā)展來說也是寶貴的。第三，設(shè)定考核的指標和標準。對于不同的考核對象要設(shè)定不同的考核指標和標準，實質(zhì)就是對每個預(yù)算目標水平進行的一種描述。但同時也應(yīng)當考慮企業(yè)的性質(zhì)特點。對于具有計劃特點的國有企業(yè)而言，企業(yè)的產(chǎn)值越多可能意味著企業(yè)的經(jīng)濟效益越好，但是對于民營企業(yè)集團，經(jīng)濟效益無疑是放在利益的首位的，用產(chǎn)值的變化來衡量預(yù)算業(yè)績顯然不合適。由于季節(jié)性等的原因，考評以一年為宜。

參考文獻：

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[3]潘愛香和高晨，全面預(yù)算管理（整合四流創(chuàng)造一流） ，浙江人民出版社，2001年