善運營者為王

盡管未來持有商業(yè)是必經(jīng)之路，但在當(dāng)下，持有型商業(yè)物業(yè)在資產(chǎn)中的占比提升，將對企業(yè)回報率和市值產(chǎn)生重大壓力，SOHO中國轉(zhuǎn)型持有型物業(yè)的代價就是業(yè)績的連續(xù)大幅下滑。運營，是否會是這場大轉(zhuǎn)型中的不能承受之重？

租售并舉

在國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，萬達的租售并舉模式一度是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)爭先效仿的模板。在這一點上，泰禾的風(fēng)格與萬達頗有相似之處。

持有出售比決定了一座商業(yè)廣場的現(xiàn)金流狀況。萬達廣場持有、出售比大概是五五開，而泰禾卻玩到了一個極致，其出售的比例遠遠高于萬達。

以明年即將開業(yè)的福州東二環(huán)泰禾廣場為例，由于該項目總建筑面積達到150萬平方米，無法自持太多，因此持有出售比大概是1：2，購物中心、主題樂園和酒店都是自持，寫字樓留了某幢樓的頂上十幾層給泰禾總部，其他都賣掉。

而五四北泰禾廣場持有出售比是 2：3;泉州華大泰禾廣場的持有出售比大概是1：5。對此，泰禾集團副總裁、商業(yè)地產(chǎn)公司總經(jīng)理朱進康曾表示，“泰禾每個項目都沒有固定的比例。不過，不管比例是什么樣的，共同點只有一個，就是大部分都是要賣掉的，最多的出售85%。”

但與萬達稍有區(qū)別的是，泰禾考慮的不是整體現(xiàn)金流的平衡，而是追求單個項目的資金平衡，即短期內(nèi)有虧欠，也不會虧欠太多，以此降低擴張的風(fēng)險。

如福州東二環(huán)泰禾廣場，將近一年半的時間里其商業(yè)銷售部分已經(jīng)實現(xiàn)了60億元的銷售額，回款則達到了40億元左右，基本上回收了土地成本和工程成本，在單個項目內(nèi)實現(xiàn)了現(xiàn)金流平衡。

“至于項目的資金周轉(zhuǎn)周期，我們每個項目會有不同的要求，基本上在一年半、兩年半之間會把這個項目資金流轉(zhuǎn)一遍”，朱進康表示，雖然這個速度還無法與萬達相比，但泰禾不會跟萬達比拼速度，因為泰禾的產(chǎn)品模式與萬達相比有很大的區(qū)別。

微薄的租金收益

商業(yè)地產(chǎn)運營，顯然租金收入更能衡量品質(zhì)，規(guī)模大及物業(yè)數(shù)量多，并不意味著租金總額高。內(nèi)地房企中，無論是專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商，還是涉及商業(yè)的開發(fā)商，其租金比例幾乎微乎其微。

如去年萬達商業(yè)地產(chǎn)公司收入1456.2億元，其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入1262.5億元，租金收入僅85.6億元，占總收入的5.87%。而太古、新鴻基去年的租金收益，分別為96.73億港元和90.78億港元，其中太古地產(chǎn)租金收益占整體收入的比例高達74.8%。

萬達商業(yè)地產(chǎn)持有的物業(yè)量遠超香港的新鴻基和太古地產(chǎn)，但三家公司的租金利潤總額幾乎持平?？梢钥闯觯M管萬達雄踞國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭寶座多年，但依然是個賣房子的，并沒有成為一個牛逼的“收租公”。

龍湖的租金占比也很小。截至2013年底，龍湖已開業(yè)商場面積達100萬平米，整體出租率達97.6%，租金總額6.7億元，扣除營業(yè)稅后的租金收入6.3億元。這對于其2013年481億元的銷售額，也不過略多于百分之一。

為此，志在轉(zhuǎn)型的各大房企，都開始把重心轉(zhuǎn)向如何做好運營商。朱進康說，從銷售型到收入型的過渡，在項目運營上最重要的是平衡爆發(fā)力和可持續(xù)性經(jīng)營兩者之間的關(guān)系。

泰禾充分學(xué)習(xí)了萬達“招商在前，建設(shè)在后”的運營模式，通過與零售商簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，爭取每一個項目開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購物中心一開業(yè)即能收到租金，實現(xiàn)快速拓展，有效降低經(jīng)營風(fēng)險。

據(jù)福州一位泰禾人士介紹，為了實現(xiàn)商業(yè)后期的穩(wěn)定運營，泰禾商業(yè)地產(chǎn)公司自持沿街商鋪的主力鋪位，專門成立了“金管家”平臺，為SOHO辦公樓和主力商鋪提供招租服務(wù)。

“我們現(xiàn)在MALL租金還是非?？捎^的。三年以后，兩三年十幾個億的租金應(yīng)該沒有問題?！敝爝M康說。

尋求合伙人

靠銷售滾動資金進行商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，也很難輕松。泰禾在閩商系里玩金融也算是玩得極致，但公告顯示，持有泰禾集團79.57%股權(quán)的大股東泰禾投資已經(jīng)累計質(zhì)押了78.77%的股權(quán)。

和住宅領(lǐng)域的共同拿地開發(fā)一樣，不少房企開始傾向于和基金合作。龍湖集團商業(yè)地產(chǎn)部總經(jīng)理魏健表示，龍湖的商業(yè)地產(chǎn)也將嘗試輕資產(chǎn)模式，除集團每年投入銷售回款的10%的資金外，還不排除與基金合作。

“目的是為了讓商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展速度更快——盤活資金，分出去一部分項目股份，把這部分錢投到別處，再加上集團銷售回款10%的支持，形成快速發(fā)展的良性循環(huán)。這是輕資產(chǎn)的好處。”魏健表示。

為此，龍湖成立了金融資產(chǎn)中心，專做基金合作的探索。魏健坦言，如果運作得好，上海、北京商業(yè)地產(chǎn)項目可能會先行展開基金合作?！拔覀兪紫冗€是想拿好一點的項目去合作，這樣基金方也能獲得好收益。你必須幫你的投資人謀利，這不是一錘子買賣?！?/p>

另據(jù)北京萬科公司副總經(jīng)理肖勁透露，萬科商業(yè)地產(chǎn)未來將有兩個方向，一個是凱德模式，即大型綜合體，通過資本運作來實現(xiàn)合理、有效的退出;下一個就是目前比較少有的香港領(lǐng)匯模式，即整體持有再打造的模式。

在運營模式上，系出于凱德的毛大慶，更傾向于學(xué)習(xí)新加坡凱德商用的“輕資產(chǎn)”模式。將房地產(chǎn)金融和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，并借助REITs、私募基金等金融平臺來完成租售并舉，“養(yǎng)肥”之后賣掉，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的滾動。

精耕細作有待提高

不過，從運營上來看，內(nèi)地房企與香港相比差距甚大，商業(yè)中心的精耕細作程度也有待提高。

包括萬達等多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)商，往往先散售步行街與住宅街鋪回流資金，再將購物中心開業(yè)，以此不斷滾動進行高周轉(zhuǎn)。華潤在深圳萬象城的做法頗為不同，先開商業(yè)，整體持有，后續(xù)散售的僅是城市高端住宅，賺取的溢價極高。

事實證明，房企在運營戰(zhàn)略上更加清晰，運營細節(jié)也更加完善。如龍湖就在天街購物中心實施了“神秘顧客”制度，由獨立第三方機構(gòu)每月邀請消費者進行現(xiàn)場調(diào)研，收集商家營業(yè)員、客服人員的待客與投訴數(shù)據(jù)資料，以此作為運營整改的基礎(chǔ)。

“目前各大房企旗下的商業(yè)品牌運營都參差不齊，比如深圳萬象城做得很好，但華潤在沈陽和杭州就一般。西單大悅城很成功，但沈陽等地就沒能做起。萬達廣場在各大城市的水平也不一致?！敝袊虡I(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平告訴記者，整體來看，目前內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)還處在粗放經(jīng)營階段，與新鴻基等相比差距還很大。

對于萬科來說，寫字樓市場競爭激烈，也并非那么“好啃”。北京睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理郝炬則認為，“萬科要做寫字樓，不能只是表面上的產(chǎn)品線細化，而必須是從拿地標準、資金融取、團隊培育上都有根本的轉(zhuǎn)變，”

讓郝炬擔(dān)憂的是，目前萬科在北京用于開發(fā)寫字樓的地塊多為綜合性地塊，且多位于非核心商圈，位置較為分散，這將為未來運營帶來難度。

“現(xiàn)在整體的商業(yè)，也沒有大家想的那么的不好?！蔽航≌f，將來肯定也會有一些購物中心項目要進行整合、出售、調(diào)整。不管競爭如何激烈，最后還是那些懂規(guī)則、愿意去做商業(yè)且有實力的開發(fā)企業(yè)能夠勝出。