中國(guó)建材：混合所有制探路先鋒

2014年7月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委宣布國(guó)有獨(dú)資企業(yè)中國(guó)建材集團(tuán)進(jìn)行混合所有制試點(diǎn)。為何是中國(guó)建材集團(tuán)？在央企中，中國(guó)建材集團(tuán)推混合所有制的基礎(chǔ)較好，條件相對(duì)優(yōu)越——在董事長(zhǎng)宋志平的帶領(lǐng)下，處于完全競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的中國(guó)建材集團(tuán)在央企中率先、自發(fā)探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年?duì)I業(yè)收入超過2500億元、利潤(rùn)總額達(dá)到120億元，是中國(guó)最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，位列世界五百?gòu)?qiáng)，而2002年時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)曾極其困難、到了難以為繼的境地。過去10年，中國(guó)建材集團(tuán)通過發(fā)展混合所有制快速做大做強(qiáng)，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權(quán)并聘為職業(yè)經(jīng)理人，無一家“反水”。宋志平對(duì)《董事會(huì)》表示，成為混合所有制試點(diǎn)是國(guó)家對(duì)中國(guó)建材集團(tuán)多年來改革實(shí)踐的充分肯定，公司發(fā)展混合所有制的成功經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制推廣的。作為央企混合所有制探路先鋒，中國(guó)建材集團(tuán)走過了怎樣的混合之路？進(jìn)一步成為混合所有制試點(diǎn)央企后，又會(huì)有怎樣的新動(dòng)作？

市場(chǎng)倒逼

中國(guó)建材集團(tuán)搞混合所有制、成為探路先鋒，是被市場(chǎng)倒逼出來的。

1979年大學(xué)畢業(yè)后，宋志平入職北京新型建筑材料總廠（中國(guó)建材集團(tuán)旗下），先后做技術(shù)員、銷售員、處長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)。2002年，他出任中國(guó)建材集團(tuán)的一把手：總經(jīng)理。彼時(shí)公司正處在極端困難的狀況中，年20多億的銷售收入、有32億的銀行逾期債務(wù)。被任命為總經(jīng)理的當(dāng)天，坐在主席臺(tái)上的宋志平收到了法院關(guān)于債務(wù)的傳票。他馬上把傳票背過去了，“因?yàn)槲疫€要表態(tài)講話，不能老看著這個(gè)東西給大家講話”。這個(gè)宋志平眼中底子薄、缺資金的草根央企，沒有國(guó)家資金的支持，面臨解決生存困難、如何發(fā)展的嚴(yán)峻問題。

思路決定出路。當(dāng)時(shí)中國(guó)建材集團(tuán)的主業(yè)是普通裝飾建材，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)向建材主流產(chǎn)品，其中水泥是重點(diǎn)。他的發(fā)展策略是在水泥行業(yè)做聯(lián)合重組、推行市場(chǎng)競(jìng)合，起點(diǎn)是公司擁有的一家年產(chǎn)能僅130萬噸的水泥廠。其后，他推動(dòng)中國(guó)建材股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)建材）成立并任職董事長(zhǎng)，在原有中國(guó)聯(lián)合水泥基礎(chǔ)上，又重組成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，給被重組的民企老板們保留一定股份，這種聯(lián)合重組奠定了中國(guó)建材集團(tuán)獨(dú)具特色的混合所有制。如今，中國(guó)建材集團(tuán)水泥總產(chǎn)能達(dá)4.5億噸，位列全球第一。重組的資金如何來？資本運(yùn)營(yíng)。中國(guó)建材2006年在港交所IPO，迄今共募資110億港元。資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組成為中國(guó)建材集團(tuán)快速發(fā)展的兩個(gè)關(guān)鍵輪子。

草根央企的蝶變并不容易。宋志平稱，“中國(guó)建材集團(tuán)的改革是市場(chǎng)倒逼出來的，如果給我一個(gè)很舒服的公司，我不會(huì)這么做?！?/p>

“三盤牛肉”

聯(lián)合重組時(shí)，中國(guó)建材集團(tuán)選擇民企的標(biāo)準(zhǔn)有三：其一，是符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)；第二，是能夠接受規(guī)范化管理、運(yùn)作規(guī)范、效益良好的企業(yè)；第三，是能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效益的企業(yè)。

確立了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的是關(guān)鍵問題，即如何順利推行混合？要混合必須要雙贏，宋志平靠的是“央企市營(yíng)”、端出“牛肉”。

央企市營(yíng)的概念是宋志平2008年提出的，當(dāng)時(shí)他的想法是，把重組中一些成功的市場(chǎng)化做法概括出來，探索一條國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，與民營(yíng)企業(yè)融合發(fā)展的路徑，后來逐漸歸納為五大內(nèi)涵：股權(quán)多元化；規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人制度；內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制；依照市場(chǎng)規(guī)則開展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。通過踐行這一模式，中國(guó)建材集團(tuán)在市場(chǎng)化改革中，不斷與社會(huì)資本和民營(yíng)資本“混合”，實(shí)現(xiàn)了包容性增長(zhǎng)。被重組后進(jìn)入中國(guó)建材的張傳軍稱，吸引自己加盟的動(dòng)力主要是宋志平的“央企市營(yíng)”理念。他現(xiàn)為雙方重組成立的北方水泥總裁。宋志平表示，在今天來看，“央企市營(yíng)”的五條內(nèi)容與三中全會(huì)關(guān)于混合所有制的提法大體是相同的。

“三盤牛肉”則是宋志平對(duì)收購(gòu)時(shí)給出條件的比喻：第一盤是公平的收購(gòu)價(jià)格，可以在政策允許范圍內(nèi)有適當(dāng)?shù)囊鐑r(jià)；第二是中國(guó)建材留部分股權(quán)給被收購(gòu)企業(yè)，一般是30%；第三是原有企業(yè)老總留在崗位上，轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)做管理者。宋志平認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可以?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)。曾經(jīng)，有民營(yíng)企業(yè)家加入中國(guó)建材后，發(fā)現(xiàn)有的國(guó)企高管花錢大手大腳，這些企業(yè)家注意到不規(guī)范的投資和做法影響了他們自己的利益，便把問題反映給宋志平。十八屆三中全會(huì)后，宋志平認(rèn)為，“三盤牛肉”解決了與市場(chǎng)接軌、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和職業(yè)經(jīng)理人等混合所有制企業(yè)中3個(gè)核心問題，確保了所有者到位，奠定了中國(guó)建材在產(chǎn)權(quán)和混合方面的制度基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)路徑。迄今，沒有一家參與重組的民企后悔。

然而，溢價(jià)收購(gòu)民企，引發(fā)了國(guó)資流失的爭(zhēng)議。中國(guó)建材重組徐州海螺水泥，不少人對(duì)這個(gè)重組有很多疑問。后來，政府組織了對(duì)這個(gè)收購(gòu)的再評(píng)估。最后的結(jié)論是，中國(guó)建材的這場(chǎng)收購(gòu)是雙贏的，而且對(duì)中國(guó)建材來講收購(gòu)是合算的。業(yè)績(jī)數(shù)字能說明問題。中國(guó)建材2013年?duì)I收1177億元、凈利潤(rùn)57億元，而2006年僅分別為65億元和不到3億元。

在央企中，中國(guó)建材集團(tuán)的混合所有制程度較高。截至2013年底，中國(guó)建材集團(tuán)各級(jí)企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。集團(tuán)直接管理的全資、控股企業(yè)17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集團(tuán)形成三層混合結(jié)構(gòu)：第一層是在上市公司中，如二級(jí)企業(yè)中國(guó)建材作為香港上市公司吸納大量社會(huì)資本，目前國(guó)有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年?duì)I收占集團(tuán)總營(yíng)收的48%、利潤(rùn)總額占92%、資產(chǎn)總額占86%；第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺(tái)上，把民營(yíng)企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。受益于混合所有制，中國(guó)建材集團(tuán)所有者權(quán)益由20多億元上升到220億元，同時(shí)吸納小股東權(quán)益440億元，以660億元的凈資產(chǎn)撬動(dòng)4000億元資產(chǎn)。

央企與民企進(jìn)行如此大規(guī)模的聯(lián)合重組，不可避免會(huì)受到諸多質(zhì)疑，如國(guó)資流失、利益輸送、國(guó)進(jìn)民退等。面對(duì)質(zhì)疑，宋志平并沒有退縮，但心里一直是有擔(dān)心的。十八屆三中全會(huì)提出混合所有制是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式，宋志平覺得“一塊石頭終于落地”了。

深入混合

宋志平20多年來一直在國(guó)企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點(diǎn)改革，自己也從黑發(fā)人“試”成了白發(fā)人，被公認(rèn)為堅(jiān)定的市場(chǎng)派、改革派。作為先行者，此次中國(guó)建材集團(tuán)又率先成為混合所有制試點(diǎn)央企，會(huì)有怎樣的新動(dòng)作？

按國(guó)務(wù)院國(guó)資委新聞發(fā)言人、國(guó)資委深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任彭華崗的說法，混合所有制試點(diǎn)，主要是探索發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的有效路徑，想重點(diǎn)在六個(gè)方面進(jìn)行探索：一是探索建立混合所有制企業(yè)有效制衡、平等保護(hù)的治理結(jié)構(gòu)；二是探索職業(yè)經(jīng)理人制度和市場(chǎng)化勞動(dòng)用工制度；三是探索市場(chǎng)化激勵(lì)和約束機(jī)制；四是探索混合所有制企業(yè)員工持股；五是探索對(duì)混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管機(jī)制；六是探索混合所有制企業(yè)黨建工作的有效機(jī)制。宋志平對(duì)《董事會(huì)》表示，國(guó)務(wù)院國(guó)資委希望中國(guó)建材集團(tuán)在改革中先行先試，能夠創(chuàng)造出一些經(jīng)驗(yàn)，有一定的先進(jìn)性，并沒有給公司規(guī)定過細(xì)過窄的條條框框。好的頂層設(shè)計(jì)之外，他認(rèn)為發(fā)展混合所有制需提高企業(yè)、企業(yè)家的積極性。

宋志平介紹，下一步，中國(guó)建材集團(tuán)將按照國(guó)資委部署，在各個(gè)不同業(yè)務(wù)板塊選定具體實(shí)施單位，深入推進(jìn)混合所有制。例如，二級(jí)公司中國(guó)建材股份的改革思路可分三個(gè)層面。首先，股份公司層面，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建設(shè)規(guī)范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業(yè)務(wù)平臺(tái)層面，積極引入社會(huì)投資機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有者真正到位。第三，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)層面，發(fā)展股東型管理層持股，形成3—5家員工持股公司。具體措施包括規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善職業(yè)經(jīng)理人制度、引入管理層激勵(lì)和約束機(jī)制，規(guī)范開展員工持股，探索對(duì)混合所有制企業(yè)的有效監(jiān)管，探索黨組織發(fā)揮政治核心作用。同時(shí)在集團(tuán)層面積極探索董事會(huì)在高級(jí)經(jīng)理人員選聘、業(yè)績(jī)考核和薪酬管理職權(quán)方面的改革。至于中國(guó)建材集團(tuán)層面，通過多年的發(fā)展和積累，具備了一定的資本投資功能和條件，要積極探索轉(zhuǎn)變成為國(guó)有資本投資公司。

值得一提的是員工持股，以往政策層面對(duì)此監(jiān)管很嚴(yán)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任黃淑和曾稱，“我們將積極探索混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股的有效途徑和辦法，努力取得新突破和新成效。”宋志平認(rèn)為，在混合所有制企業(yè)推行員工持股、給管理層一些中長(zhǎng)期激勵(lì)，是非常必要、重要的。之前已有不錯(cuò)的案例。中國(guó)建材旗下的南京凱盛做了員工持股，國(guó)有股占51%，管理、技術(shù)骨干占49%。十年后，公司的銷售收入從1000萬元增至13億元，凈利潤(rùn)從0到近2億元。

在今年7月15日的央企混合所有制等“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)新聞發(fā)布會(huì)上，彭華崗表示這次試點(diǎn)沒有設(shè)時(shí)間限制。只爭(zhēng)朝夕地推進(jìn)混合所有制改革，宋志平堅(jiān)信自己一定會(huì)帶領(lǐng)中國(guó)建材集團(tuán)在混合所有制方面做出模樣來。