百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理實踐與思考

摘要：從百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理實踐分析過程中可以看出，零售企業(yè)的財務管理要符合百貨企業(yè)發(fā)展的新形勢，推行集中資金管理，控制財務預算管理，推行資金運營管理，構(gòu)建財務管理隊伍，保證百貨零售企業(yè)在競爭中立于不敗之地。文章分析了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理新形勢，提出了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理措施。

關(guān)鍵詞：百貨零售；企業(yè)財務；管理；實踐思考

百貨零售企業(yè)的發(fā)展在多元化經(jīng)營狀態(tài)下，必須進一步重視財務管理，保證財務的完善和有效性。本文分析了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理新形勢，提出了百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理措施。

一、百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理的新形勢

我國傳統(tǒng)百貨店將會從兩個方面發(fā)生變化。從經(jīng)營形態(tài)上看，我國傳統(tǒng)的百貨店有超級市場、便利店、專業(yè)店、專賣店、購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場。其中，專業(yè)店、大型綜合性超市和倉儲式商場是近年來發(fā)展較快的零售新業(yè)態(tài)。從傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨、從綜合百貨向主題百貨、從單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營，我國的零售業(yè)正經(jīng)歷著一場華麗的轉(zhuǎn)身，呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)并存的局面。一方面百貨店原有的中低檔商品和五金家電等商品會分流出去，讓位給超市和專業(yè)店；百貨店中高毛利、低周轉(zhuǎn)的商品比重增加，并提高服務，從而走上規(guī)范化的道路。另一方面一部分百貨店仍然以大眾消費需求為目標市場，但將自身改變業(yè)態(tài)，向大型綜合超市轉(zhuǎn)化。在這種轉(zhuǎn)型期和微利時期，百貨零售業(yè)的區(qū)域財務管理要轉(zhuǎn)變連鎖項目財務管理的現(xiàn)狀，更好地控制資金鏈條，避免百貨零售區(qū)域在連鎖管理的過程中一直處于財務高危狀態(tài)。新的發(fā)展趨勢也強調(diào)了對“微利”的完整核算，在核算管理的過程中，財務管理能夠控制貨幣資金的流量，避免過多沉淀資金，為百貨零售企業(yè)的區(qū)域內(nèi)運營留下資金發(fā)展空間。

二、百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理的措施

（一）集中管控資金

百貨零售企業(yè)財務管理必須要重視資金的集中管控。集中管控是針對連鎖零售企業(yè)管理的關(guān)鍵措施，能夠保證企業(yè)內(nèi)部資金的高度集中，有利于統(tǒng)一調(diào)配，也有利于更好地控制財務資金，避免出現(xiàn)資金舞弊案件。在具體執(zhí)行過程中要循序漸進地完成。第一，選擇有針對性的公司進行試點。第二，在集團全資控股的二級企業(yè)全面推行。第三，集團所有各級企業(yè)全部實行資金集中管理。試點企業(yè)運轉(zhuǎn)中暴露的問題可以及時解決，并促進管理層改進措施、總結(jié)經(jīng)驗，更好地完善推廣。對各項步驟實施中存在的問題，積極與各成員企業(yè)溝通。在推行集中管控資金的管理制度時，要注意用銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關(guān)系：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業(yè)財務管理的一項重要內(nèi)容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業(yè)進行成本費用的結(jié)構(gòu)分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據(jù)。例如，以買一送一、隨貨贈送、捆綁銷售等方式銷售貨物，如將銷售貨物和贈送貨物的各自原價和折扣額在同一張銷售發(fā)票上注明的，按實際收取的價款確認銷售額。另外，還可以借助百貨零售企業(yè)的總公司建立 “資金管理中心”，進行全面統(tǒng)籌。例如，上海市供銷合作總社的“資金管理中心”承擔起了對資金進行集中管控的重要任務，有效地調(diào)配資金、提高資金的使用效率，幫助企業(yè)解決資金管理分散、監(jiān)控不力、資金使用效益低、資金風險大等問題，在通貨膨脹的環(huán)境下做到保值增值。

（二）控制財務預算管理

百貨零售企業(yè)財務管理要控制預算，利用各式人資指標、營銷指標、毛利指標、費用指針等，檢視所編制人力、收入、毛利、費用及損益預算的合理性與可行性，以確保預算編列的質(zhì)量。具體的預算管理包括以下三個方面。第一，銷售預算。要針對零售企業(yè)周期內(nèi)現(xiàn)金流量進行全面的預算，根據(jù)預算的結(jié)果確定銷售成本和現(xiàn)金流量的平衡。第二，存貨預算。過去企業(yè)產(chǎn)品單一，根據(jù)預計的銷售量，即可確定相應的周轉(zhuǎn)庫存和保險庫存。如今，隨著用戶對個性化產(chǎn)品需求的增強，企業(yè)產(chǎn)品花色品種增加，為每種產(chǎn)品保持庫存將導致企業(yè)總庫存大大上升。零售企業(yè)存貨的水平線是預算的關(guān)鍵內(nèi)容，預算要保證各類產(chǎn)品的存貨維持在較低的水平中。第三，成本預算。在金融危機的影響下，中國企業(yè)的財務現(xiàn)狀出現(xiàn)了更為緊縮的表現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)會選擇“現(xiàn)金為王”的企業(yè)戰(zhàn)略管理措施，以便保證企業(yè)的生存實力。在這種背景下，企業(yè)財務管理的價值有了創(chuàng)新化的新要求。成本預算是零售企業(yè)財務管理的關(guān)鍵，對成本內(nèi)容進行詳細分解，保證預算能夠控制企業(yè)的資金流量和成本拓展計劃。全面預算可以作為公司績效考核的標桿，企業(yè)資源分配的重要依據(jù)以及控制風險、提升收入與節(jié)約成本的主要手段，結(jié)合自身行業(yè)特點、要求和運作情況，建立起各自的辦事程序和業(yè)務操作規(guī)程，形成雙層的制度網(wǎng)絡，確保公司的規(guī)范化運營。

（三）推行資金運營管理

零售企業(yè)的財務管理過程中會定期預留一部分的資金，針對這部分資金的管理科員采用短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，通過這些政策能夠讓企業(yè)的收入進一步增加。例如，從銀行融不到資金，中國零售企業(yè)的資金來源只能依賴負債，特別是短期負債，即各類供應商應付款和商戶應付貨款、消費卡預收款等運營負債。調(diào)查表明，當前我國零售業(yè)的收益有很大一部分來源于非經(jīng)營性收益，主要包括股票投資、非自用房地產(chǎn)投資及對非零售企業(yè)的股權(quán)投資等，大概占企業(yè)收益的10%左右。企業(yè)應當建立交易監(jiān)測系統(tǒng)、預警系統(tǒng)和交易反饋系統(tǒng)，完善相關(guān)的安全設(shè)施。投資指令應當進行審核，確認其合法、合規(guī)與完整后方可執(zhí)行，如出現(xiàn)指令違法違規(guī)或者其他異常情況，應當及時報告相應部門與人員；建立完善的交易記錄制度，每日投資組合列表等應當及時核對并存檔保管。有效的制度需要對財務全過程進行控制，對資金運營的發(fā)展、業(yè)務操作的全過程實行風險控制，全方位管理，包括戰(zhàn)略、財務、市場、運營、法律等方面的風險均要進行管理。

（四）構(gòu)建財務管理隊伍

百貨零售企業(yè)的財務部門工作貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其價值管理的觀念要深入到企業(yè)各個職能部門。要加強財務管理，財務人員自身素質(zhì)必須不斷提高，為提高財務信息的有效性，財務人員要努力學習現(xiàn)代化的管理方法。經(jīng)驗豐富的老會計有著自身的實踐經(jīng)驗，對公司的業(yè)務也比較熟悉，由他們來指導新加入的會計，這樣就使剛加入會計行列的員工迅速熟悉公司情況，快速成長。同時，最重要的是培養(yǎng)財務人員的綜合能力，從一線工作中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，滿足企業(yè)日益增長的財務需求。財務工作人員要定期進入百貨銷售地區(qū)進行實際工作的考察，保證對財務問題有全面的了解并客觀地反映出來，深入分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施，堵塞漏洞，提高效益，加強成本管理，以更低的成本獲取更高的效益。另外，財務人員的管理要做到全面的資金管理制衡，將資金管理與賬目管理做出明確地區(qū)分，保證會計機構(gòu)的部門全面，盡可能做到互相之間有必要的牽制作用，其根本目的在于通過這種制度安排，以達到內(nèi)部相關(guān)利益主體之間的權(quán)責利的互相制衡。

從以上百貨零售企業(yè)區(qū)域財務管理實踐分析過程中可以看出，零售企業(yè)的財務管理要符合百貨企業(yè)發(fā)展的新形勢，推行集中資金管理，控制財務預算管理，推行資金運營管理，構(gòu)建財務管理隊伍，保證百貨零售企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

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