步長制藥集團(tuán)縱向一體化戰(zhàn)略研究

摘要：縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)眾多發(fā)展戰(zhàn)略之一。步長制藥集團(tuán)在發(fā)展過程中深入理解和實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，文章基于縱向一體化理論，從上、中和下游三個方面對步長制藥集團(tuán)的縱向一體化戰(zhàn)略進(jìn)行深入剖析，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)及可能存在問題，提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：縱向一體化；管理成本；研發(fā)模式；激勵措施

步長集團(tuán)成立于1993年8月28日，是一家集醫(yī)藥研究、生產(chǎn)、銷售和診療服務(wù)、教育為一體的國內(nèi)知名高科技健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有員工1.5萬余人，擁有10個銷售事業(yè)部，10個GAP藥材種植基地，10個GMP藥品生產(chǎn)基地，2所步長醫(yī)院，2個醫(yī)藥研究院，并自辦了兩所院校。本文著力對步長制藥集團(tuán)的縱向一體化戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

一、縱向一體化理論

縱向一體化就是一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)價值鏈的前后方向進(jìn)行延伸和擴(kuò)展?？v向一體化又分為前向一體化和后向一體化。企業(yè)將業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，包括對自己的產(chǎn)品做進(jìn)一步的深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產(chǎn)品或服務(wù)等時，為前向一體化，其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。而企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展，包括企業(yè)自己生產(chǎn)原材料、自己形成配套體系等為后向一體化。

企業(yè)推行縱向一體化戰(zhàn)略的目的是為了加強(qiáng)核心企業(yè)對原材料供應(yīng)和產(chǎn)品制作、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動。

二、步長縱向一體化戰(zhàn)略分析

（一）上游

1. 獨(dú)特的研發(fā)模式

步長堅持以聯(lián)合開發(fā)為主、自己開發(fā)為輔的研發(fā)模式；堅持高、中、低和長、中、短的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；堅持以發(fā)展中醫(yī)藥為主線，立足中藥現(xiàn)代化，積極開發(fā)科技含量高的國家一、二類新藥；同時注重發(fā)展科技含量高的生物工程藥物。步長集團(tuán)有新藥研發(fā)人員38人，其中博士8人，碩士15人，高級職稱17人，中級職稱11人。步長醫(yī)藥研究院和咸陽步長醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司是集團(tuán)公司注冊的研發(fā)機(jī)構(gòu)。步長制藥集團(tuán)與國內(nèi)15家大專院校、科研機(jī)構(gòu)建立了長期、廣泛和穩(wěn)定的科研合作關(guān)系。國內(nèi)100余名專家、學(xué)者被步長集團(tuán)聘為科研顧問，王永炎院士、陳可冀院士、沈自尹院士等多年來一直指導(dǎo)著步長制藥的科研工作。步長并沒有刻意模仿西藥企業(yè)，在起初就大量投入研發(fā)費(fèi)用，而是通過并購的方式豐富產(chǎn)品線，并逐步加大研發(fā)投入，保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

步長集團(tuán)每年以銷售收入10%的資金用于科研和產(chǎn)品開發(fā)，并逐年增加。咸陽步長制藥有限公司成立于1993年8月，是步長集團(tuán)的前身和核心力量。公司在全國設(shè)二百余家辦事處，年銷售額突破六億元。其主打產(chǎn)品“步長腦心通”已被全國兩千萬心腦血管病患者服用。但是步長集團(tuán)深知市場風(fēng)險，積極進(jìn)行產(chǎn)品多樣化的研發(fā)，公司相繼推出“步長穩(wěn)心顆?！?、“龍生蛭膠囊”、“步長天浩參芍膠囊/片”、“得力生注射液”、“步長膽石利通片”等高科技產(chǎn)品。目前步長集團(tuán)已申報30多個國家級新藥，每年有2～3個研究的新藥獲得新藥證書，為集團(tuán)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2. 嚴(yán)格的原材料供應(yīng)體系

為保證原材料質(zhì)量，步長投入大量經(jīng)費(fèi)建立十個通過國家GAP認(rèn)證的中藥現(xiàn)代化種養(yǎng)殖基地，包括步長旬邑黃芪GAP基地、漢中略陽黃精GAP基地、步長西洋參基地、陜西鳳縣、太白縣黨參基地、安康玄參GAP基地、漢中寧強(qiáng)細(xì)辛GAP基地等。步長藥物全部親自栽培種植，黨參和黃芪等藥物全部通過國家GAP認(rèn)證。

3. 高瞻遠(yuǎn)矚的人才儲備策略

步長集團(tuán)擁有由專家、教授等高級知識分子所組成的“董事層”、“管理層”。董事長趙步長為世界著名心腦血管病專家、教授；夫人伍海勤教授也是國內(nèi)著名教授；總裁趙濤為北大國際MBA研究生、美國紐約福坦莫大學(xué)工商管理碩士，執(zhí)行總裁趙超為北大光華管理學(xué)院MBA研究生，他們均為醫(yī)科專業(yè)畢業(yè)，是師承中醫(yī)世家的專家級企業(yè)家。與此同時，步長集團(tuán)在1997年建立陜西國際商貿(mào)學(xué)院。步長深知人才和知識對于一個企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的重要性。

（二）中游

1. 建立十個通過國家GMP認(rèn)證的藥廠

步長集團(tuán)有十個通過國家GMP認(rèn)證的藥廠，包括咸陽步長制藥有限公司、山東步長制有限公司、清華中惠生物制品有限公司、河北步長天浩制藥廠、德州德藥制藥有限公司、北京正邦制藥有限公司等。其中山東菏澤步長制藥有限公司投資10億元，規(guī)劃1000畝地，現(xiàn)如今已打造成為一個大型現(xiàn)代化中成藥工業(yè)園。

2. 獨(dú)特的生產(chǎn)管理體系

步長的生產(chǎn)管理體系著力達(dá)到與實(shí)際生產(chǎn)相匹配的，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

一是適合步長的生產(chǎn)設(shè)備和工藝。步長集團(tuán)始終堅持只有適合自己的設(shè)備才是最好的設(shè)備，并不隨波逐流一切以最先進(jìn)為標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)注射液類的設(shè)備，由于對質(zhì)量要求較高，所以采用的是業(yè)內(nèi)最好的設(shè)備，處于遙遙領(lǐng)先的地位；對于口服類的生產(chǎn)設(shè)備，自動化程度高的采用先進(jìn)成熟的設(shè)備，硬件對產(chǎn)品影響程度較小的，沿用老設(shè)備和工藝，避免工藝磨合出現(xiàn)問題。

二是合適的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。一方面，在國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，增加檢驗(yàn)過程和指標(biāo)，增加對半成品的質(zhì)量控制指標(biāo)，且標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格于國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，指標(biāo)的制定也是完全與生產(chǎn)工藝等因素匹配的，并不追求越嚴(yán)格越好，控制在合適維度內(nèi)。

三是獨(dú)特的生產(chǎn)質(zhì)量管控手段。設(shè)置質(zhì)量管理員，對各部門各工序進(jìn)行專職的質(zhì)量監(jiān)督和管理。同事員工之間存在良性的相互監(jiān)督責(zé)任和義務(wù)，同一工序內(nèi)員工之間相互監(jiān)督，出現(xiàn)應(yīng)發(fā)現(xiàn)而沒有發(fā)現(xiàn)的問題，負(fù)連帶責(zé)任；上下工序員工之間相互監(jiān)督，如包裝工人發(fā)現(xiàn)明顯分裝問題而沒有糾正，與分裝工人一起負(fù)連帶責(zé)任。

（三）下游

主要體現(xiàn)為適應(yīng)市場需求的營銷策略。步長制藥與其他制藥企業(yè)一樣，在企業(yè)發(fā)展的早期階段，主要采取的是以利益誘導(dǎo)為核心的關(guān)系營銷。隨著企業(yè)成長，逐步由以企業(yè)為營銷活動出發(fā)點(diǎn)的推式營銷向以市場為營銷活動出發(fā)點(diǎn)的拉式營銷轉(zhuǎn)變。通過開展學(xué)術(shù)營銷活動，如通過與科研院所合作開展科學(xué)研究，組織召開國際會議等方式不斷提升自身在行業(yè)中的地位；通過研發(fā)的深入、生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)及產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控提高企業(yè)產(chǎn)品的安全性和有效性；通過開展大量的公益活動獲得了政府、醫(yī)療工作者及廣大人民的支持，樹立了步長制藥良好的企業(yè)形象。目前，步長集團(tuán)擁有全國最大的醫(yī)藥銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過十年16億元以上的投資，建立了覆蓋全國各省、市、縣各級醫(yī)院1.5萬個和13萬個醫(yī)藥零售店的巨大市場銷售網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)在全國擁有248家醫(yī)藥辦事處，有事業(yè)一部、二部、三部、四部、五部針對不同產(chǎn)品的近萬人的銷售隊伍，年銷售10億元以上并以每年20%的速度增長。

三、步長一體化戰(zhàn)略中的問題及啟示

（一）內(nèi)部生產(chǎn)要素和產(chǎn)品成本可能過高

步長實(shí)行縱向一體化后，可以帶來競爭和管理上的一些收益，但也會帶來成本的增加，如內(nèi)部成本和市場成本。

縱向一體化增加了企業(yè)的固定成本部分。如果企業(yè)在某一競爭市場購買一種產(chǎn)品，其成本可視為可變成本。因?yàn)檎麄€生產(chǎn)鏈的延長給生產(chǎn)能力平衡帶來困難，使原來可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)變成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，應(yīng)仔細(xì)權(quán)衡一體化的收益和成本。同時，與和某些獨(dú)立實(shí)體簽約相比，縱向一體化提高了改換其他供應(yīng)商及顧客的成本，市場靈活性降低，可能使縱向一體化帶來風(fēng)險。

（二）管理成本增加

企業(yè)在縱向一體化中，不同部門可能在組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和管理上有所不同，從而管理協(xié)調(diào)的難度和成本也會增加。為有效管理新增生產(chǎn)部門，如藥物基地等，要付出一定管理費(fèi)用。

一個能夠很好地適用于藥品生產(chǎn)基地的管理方式不一定適用于藥品營銷部門。因此，組織體系、監(jiān)督機(jī)制、激勵措施、資本預(yù)算等方面的管理技術(shù)必須根據(jù)各個部門的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)用于上游與下游中。

（三）代理成本與創(chuàng)新方面需要更有效的激勵措施

一般來說，相對于處于縱向一體化企業(yè)中的一個部門，處于市場中的獨(dú)立廠商有更強(qiáng)的激勵去降低成本和創(chuàng)新。所以，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際與部門特點(diǎn)，設(shè)定更加有效和科學(xué)的激勵機(jī)制，將部門個體中的員工利益或部門預(yù)算與創(chuàng)新績效成本控制等指標(biāo)掛鉤，從而在內(nèi)部模仿市場廠商的創(chuàng)新激勵機(jī)制。

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（作者單位：天津中醫(yī)藥大學(xué)管理學(xué)院）