淺議如何建立穩(wěn)定的雇傭關(guān)系

摘要：從微觀角度研究雇傭關(guān)系的協(xié)調(diào)機(jī)制，在合作、共贏的原則下探討構(gòu)建企業(yè)穩(wěn)定雇傭關(guān)系的途徑、方法。企業(yè)首先應(yīng)樹立正確的人才觀，預(yù)先采取措施，防止過度雇傭，創(chuàng)建各種管理制度，促進(jìn)組織及用工的柔性，建立長(zhǎng)期的穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，解決員工的長(zhǎng)期就業(yè)安全問題。

關(guān)鍵詞：雇傭關(guān)系；就業(yè)安全；用工計(jì)劃；員工培訓(xùn)

現(xiàn)今，公司宣稱“人才是我們最重要的資源”，他們的行動(dòng)卻表明并非如此。仍然認(rèn)為在人力資源方面，雇員是可犧牲的資源，可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞進(jìn)行裁減。員工的就業(yè)安全感低，人才流失嚴(yán)重。作為管理層，其責(zé)任是創(chuàng)造一種環(huán)境，使流水線上的團(tuán)隊(duì)成員都不必?fù)?dān)心自己的工作安全，全力以赴地致力于產(chǎn)品質(zhì)量的控制和生產(chǎn)效率的提高。

一、企業(yè)樹立正確人才觀

企業(yè)在管理勞動(dòng)力時(shí)常犯的錯(cuò)誤是，根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞和趨勢(shì)來(lái)決定對(duì)待員工的方式。收益好時(shí)，就多雇傭人，收益也與員工分享，短期內(nèi)每個(gè)人都感覺很好；經(jīng)濟(jì)下滑、利潤(rùn)下降時(shí)，員工就要走人，嚴(yán)重影響其供養(yǎng)家庭的能力。

這些企業(yè)在人力資源方面認(rèn)為，雇員是可犧牲的資源，可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞進(jìn)行增減，只將員工看作消費(fèi)品而不是財(cái)富。如某公司，精益項(xiàng)目成功的找出了大量浪費(fèi)，并通過建立生產(chǎn)單元和重新平衡生產(chǎn)，大大提高了生產(chǎn)率。生產(chǎn)率提高的結(jié)果之一就是很多員工被解雇。那些實(shí)施精益的公司，一方面希望創(chuàng)造出環(huán)境讓員工為公司的遠(yuǎn)景高度投入，另一方面卻將員工當(dāng)作可變成本和緩沖器來(lái)對(duì)待。事實(shí)上，這樣對(duì)待員工的公司，其員工也總是將公司看作是一個(gè)短期?？空荆嵶懔隋X之后就會(huì)轉(zhuǎn)到下一站。

公司常說在銷售滑坡時(shí)除了裁員外沒有其他選擇。對(duì)此，我們從收集的數(shù)據(jù)得到以下幾點(diǎn)結(jié)論。

一是通過研究過去10年中出現(xiàn)的周期性經(jīng)濟(jì)低迷發(fā)現(xiàn)，每次低迷持續(xù)的時(shí)間不會(huì)超過兩個(gè)季度。

二是每次辭退員工后，不到6個(gè)月又不得不回到市場(chǎng)去雇傭更多的人。很多情況下，雇傭回來(lái)的人就是曾辭退的員工。但更多的情況是，以前的員工都找到了新的工作，于是不得不雇傭新員工并為此花費(fèi)上千美元的培訓(xùn)和提升成本。

三是上述成本加上相關(guān)的失業(yè)救濟(jì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己在6個(gè)月的低迷期中保留員工所花費(fèi)的成本。即使什么也不做，保留這些員工也要比辭退他們更劃算。

企業(yè)與員工之間的合作關(guān)系應(yīng)以雙方的長(zhǎng)期共贏為目標(biāo)。目前這些企業(yè)看到的還只是短期利益而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。企業(yè)應(yīng)珍惜與員工之間的信任關(guān)系，將員工當(dāng)作“財(cái)富”而不是商品來(lái)對(duì)待。長(zhǎng)期來(lái)看，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，員工是企業(yè)的財(cái)富。企業(yè)應(yīng)防止經(jīng)營(yíng)狀況的起伏波及到雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，以獲得了員工更強(qiáng)的忠誠(chéng)度。為此，我們應(yīng)不斷完善管理應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)，建立長(zhǎng)期的穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，使員工有長(zhǎng)期就業(yè)安全感。

二、建立慎重用工計(jì)劃系統(tǒng)

謹(jǐn)慎的計(jì)劃和控制雇傭規(guī)模為團(tuán)隊(duì)成員提供了穩(wěn)定性和安全感。制定和實(shí)施長(zhǎng)期及短期用工計(jì)劃，以預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的波動(dòng)。

通過精確的配置、最優(yōu)化的固定人數(shù)以及精益有效的用工政策，我們保證能夠靈活適應(yīng)生產(chǎn)中的波動(dòng)，并保證雇傭關(guān)系的穩(wěn)定。為了實(shí)現(xiàn)雇傭關(guān)系的穩(wěn)定，需要將固定人數(shù)維持在較低的水平上，建立中長(zhǎng)期的雇傭和用工計(jì)劃，然后根據(jù)生產(chǎn)、銷售等方面的波動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

制訂用工計(jì)劃是為了應(yīng)對(duì)那些幅度較大或持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的需求變化。用工計(jì)劃可分為兩個(gè)階段，即1～3年的中長(zhǎng)期計(jì)劃和包含季度、月度的短期計(jì)劃。產(chǎn)品控制，HR及生產(chǎn)的每個(gè)部門都要在各自領(lǐng)域內(nèi)安排一個(gè)人事協(xié)調(diào)員，掌握各自領(lǐng)域的用工需求和目前的實(shí)際人數(shù)，找出差距，制訂長(zhǎng)期和短期的用工計(jì)劃。

這兩個(gè)階段通過一個(gè)簡(jiǎn)單的公式結(jié)合在一起，將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際之間的差距定義為“問題”，然后彌補(bǔ)差距。在人事安排中這種差距可以簡(jiǎn)單的描述為“未來(lái)需求-現(xiàn)有勞動(dòng)力”。企業(yè)先考察在短期及長(zhǎng)期內(nèi)的用工需求，然后考慮現(xiàn)在所擁有的勞動(dòng)力數(shù)量，通過比較找出差距并解決。表1 顯示的是，豐田的用工計(jì)劃如何將長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃及需求整合到一個(gè)程序中。

3年計(jì)劃是根據(jù)銷售和生產(chǎn)部門的預(yù)測(cè)做出的。首先預(yù)測(cè)銷售的變化趨勢(shì)和生產(chǎn)能力，然后根據(jù)兩者之間的關(guān)系預(yù)測(cè)用工需求。每個(gè)工廠對(duì)銷售量的預(yù)測(cè)都是以3年為一個(gè)周期，所以對(duì)用工規(guī)模的計(jì)劃也要以3年的周期為基礎(chǔ)。豐田建設(shè)新工廠的計(jì)劃周期是5～10年，但這些都是以粗略的預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。用工計(jì)劃的目標(biāo)就是用3年時(shí)間完成培養(yǎng)員工及其能力的計(jì)劃。豐田總是以悲觀的態(tài)度預(yù)測(cè)銷售量，因此，對(duì)最好和最壞的情況都作了預(yù)計(jì)。

為了整個(gè)工廠的持續(xù)發(fā)展，短期計(jì)劃及工廠內(nèi)的資源平衡是非常必要的。高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)制定長(zhǎng)期計(jì)劃，而經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、小組領(lǐng)導(dǎo)以及專家則負(fù)責(zé)短期計(jì)劃和日?；顒?dòng)的實(shí)施。一旦制定了3年計(jì)劃，各工廠就可以將各自的年度計(jì)劃匯總，衡量勞動(dòng)力需求與現(xiàn)狀之間的關(guān)系，適當(dāng)?shù)乇３秩藛T數(shù)量的平衡，從而防止短期內(nèi)人數(shù)過多帶來(lái)的高額成本，以及在長(zhǎng)期內(nèi)潛在的過度雇傭。如果人員過少就會(huì)導(dǎo)致員工負(fù)荷過重，從而降低勞動(dòng)生產(chǎn)率，同樣也會(huì)給單位產(chǎn)品消耗勞動(dòng)力帶來(lái)負(fù)面影響。

三、建立提高組織及團(tuán)隊(duì)成員柔性的管理制度

很多情況下，公司可以建立日常加班、公司發(fā)起的調(diào)動(dòng)、多技能員工、改變生產(chǎn)節(jié)拍等管理制度，來(lái)避免解雇員工。在勞動(dòng)力管理中，用柔性和偶爾的短期負(fù)擔(dān)來(lái)確保長(zhǎng)期的職業(yè)安全。

（一）改變生產(chǎn)節(jié)拍

根據(jù)銷售需要調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍。如減少輪班，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，應(yīng)對(duì)銷售的變化。

（二）靈活的加班制度

制定靈活日常加班制度，提高調(diào)整工作時(shí)間和工作日的能力。靈活的加班制度，可以應(yīng)對(duì)短期銷量的增減變化。同時(shí)當(dāng)加班時(shí)間過長(zhǎng)時(shí)，為所有的車間和團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定最長(zhǎng)的加班時(shí)間。因?yàn)橹挥性跇?biāo)準(zhǔn)之下才能發(fā)現(xiàn)問題。此時(shí)的策略就是，找出團(tuán)隊(duì)成員所面臨的問題，并共同合作解決這些問題。這樣做能夠幫助提高團(tuán)隊(duì)成員在日常工作中的士氣，使得企業(yè)能夠用較少的時(shí)間生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，以滿足更多的銷售需求。

（三）多技能員工

設(shè)計(jì)較少的職位分類，通過崗位輪換制度，培養(yǎng)多技能的勞動(dòng)力。企業(yè)發(fā)展員工技能，使他們適應(yīng)不同的工作內(nèi)容，以便迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求與產(chǎn)業(yè)變化。

（四）臨時(shí)員工系統(tǒng)

在企業(yè)在產(chǎn)品需求處于旺盛時(shí)，慎重用工，可以使用臨時(shí)員工均衡市場(chǎng)的波動(dòng)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于增長(zhǎng)時(shí)，在為其提供轉(zhuǎn)為正式員工機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)衰退時(shí)，可以采取很多措施來(lái)穩(wěn)定雇傭關(guān)系，減少裁員，包括提高生產(chǎn)節(jié)拍、停止雇傭新員工、將臨時(shí)員工數(shù)降為零、減少輪班，在全廠范圍內(nèi)組建改進(jìn)團(tuán)隊(duì)安全、質(zhì)量、成本及生產(chǎn)率等方面做出改進(jìn)，將員工轉(zhuǎn)移到還在運(yùn)轉(zhuǎn)的工廠以平衡生產(chǎn)。

四、建立柔性的生產(chǎn)線

高柔性的工廠就可以充當(dāng)緩沖器，通過快速改變銷售組合來(lái)應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的波動(dòng)，通過優(yōu)化組合來(lái)緩解其他地區(qū)的需求波動(dòng)。有些日本工廠能夠在同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)6種汽車。這時(shí)候，日本的工廠開始試驗(yàn)新一代高柔性生產(chǎn)線，能夠在同一生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)8種車。

如某企業(yè)工廠相對(duì)較新，還不夠成熟，只能生產(chǎn)一種車型。由于外部環(huán)境的影響，企業(yè)在這地區(qū)的銷量減少，在這種情況下，工廠可以減慢每個(gè)輪班的生產(chǎn)速度，讓多余員工對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，并為接受新車型做準(zhǔn)備。企業(yè)在需求低迷時(shí)期保留下了很多有經(jīng)驗(yàn)的員工，他們使公司受益非淺。工廠也成功的應(yīng)對(duì)了這次巨大的挑戰(zhàn)，因此而強(qiáng)大起來(lái)。

五、培訓(xùn)優(yōu)秀員工

（一）所有的團(tuán)隊(duì)成員都參與到了改善中

非生產(chǎn)性方面，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)許多日常工作進(jìn)行了改進(jìn)。經(jīng)過改進(jìn)后，很多日常工作所需要的時(shí)間都減少了，比如以前沒有標(biāo)準(zhǔn)化的校準(zhǔn)扳手、氣槍等現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。他們還發(fā)現(xiàn)，很多工作都可以在輪班中完成而不必等到輪班結(jié)束后才開始做。整個(gè)工廠內(nèi)數(shù)百個(gè)細(xì)小的改進(jìn)累計(jì)起來(lái)極大的減少了非生產(chǎn)性加班時(shí)間，還能在不增加員工的情況下生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

對(duì)于生產(chǎn)性方面，團(tuán)隊(duì)成員通過改進(jìn)流程來(lái)提高工廠的運(yùn)轉(zhuǎn)率（每個(gè)輪班實(shí)際用于制造汽車的時(shí)間比例），從而以較少的加班時(shí)間完成每天的生產(chǎn)目標(biāo)。

（二）培訓(xùn)員工持續(xù)改進(jìn)和解決問題的能力

在嚴(yán)重的低迷期，培訓(xùn)員工持續(xù)改進(jìn)和解決問題的能力，這是一種長(zhǎng)期投資，在經(jīng)濟(jì)回報(bào)和團(tuán)隊(duì)成員的信任等方面都獲得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的回報(bào)。

自二戰(zhàn)及50年代的失業(yè)期以來(lái)，日本經(jīng)歷歷史上最長(zhǎng)的一次經(jīng)濟(jì)衰退。豐田完全有理由進(jìn)行裁員，但豐田沒有這么做，而是尋求其他的方法。豐田利用現(xiàn)有的人員組建了一個(gè)巨大的研發(fā)部門。買進(jìn)了幾十輛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車，把它們拆分成一份一份的。從各種汽車上拆下來(lái)的每一部分都分組放置。一大幫的團(tuán)隊(duì)成員、小組領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)整天對(duì)上千部件進(jìn)行研究，對(duì)豐田的部件在安全、質(zhì)量、生產(chǎn)率及成本等方面的設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)。數(shù)以百計(jì)的想法提交給了設(shè)計(jì)工程師，由他們來(lái)實(shí)施。根據(jù)這些活動(dòng)中所提出想法，豐田通過減少或組合支架、電線等減少了汽車的組成部分。在質(zhì)量不變或提高的情況下，降低了成本。因?yàn)樗械母淖兌际窃O(shè)計(jì)上的改變，是工廠或消費(fèi)者多年來(lái)都未曾見過的改變。

在低迷期，培訓(xùn)員工解決問題的技能，組建改善團(tuán)隊(duì)。短期內(nèi)，工廠的生產(chǎn)率數(shù)值確實(shí)不容樂觀（人數(shù)沒變，產(chǎn)品卻減少了），但整體成本并不會(huì)受到負(fù)面影響。然而繁榮期到來(lái)時(shí)，工廠的生產(chǎn)率及整體成本都會(huì)由于問題的解決，而顯示出改進(jìn)跡象。

六、總結(jié)

企業(yè)初期，每個(gè)工廠各自制定自己的用工計(jì)劃；后來(lái)，建立了更多的工廠；最后，在全球建廠，每個(gè)工廠都開始制造不同產(chǎn)品，這就為制定更為復(fù)雜的用工計(jì)劃提供了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

企業(yè)應(yīng)著眼于全球的銷售量和需求，制定跨越多工廠、甚至全球性的用工計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)地區(qū)和工廠之間的平衡。

在這種情況下，通過結(jié)合各種策略如謹(jǐn)慎用工計(jì)劃、柔性生產(chǎn)線、柔性團(tuán)隊(duì)成員政策、標(biāo)準(zhǔn)化及培訓(xùn)優(yōu)秀員工等，完全可以避免裁員。

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（作者單位：山東日照職業(yè)技術(shù)學(xué)院）