推行5S系統(tǒng)的全面預(yù)算管理 實(shí)施有效成本控制

眾所周知，企業(yè)的最大目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，開(kāi)源節(jié)流、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化、提高“投入產(chǎn)出”比率成為衡量管理企業(yè)是否成功的最主要指標(biāo)，而成本管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重要部分，滲透到各個(gè)部門(mén)、各環(huán)節(jié)之中，但由于不少部門(mén)、不少員工不能正確處理成本與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，從而制約了成本管理的效果。

一、使全體員工樹(shù)立全面預(yù)算管理及成本效益觀念

深圳赤灣勝寶旺工程有限公司是一家國(guó)有成分控股的大型海洋工程制造企業(yè)，公司總資產(chǎn)超過(guò)20億，主要生產(chǎn)大型海洋石油天然氣導(dǎo)管架、平臺(tái)、模塊、系泊系統(tǒng)等設(shè)備的設(shè)計(jì)及建造，參與國(guó)內(nèi)外大型油氣田項(xiàng)目，如春曉、番禺、西江等項(xiàng)目的建造，是國(guó)家海洋工程施工一級(jí)資質(zhì)企業(yè)。公司自成立以來(lái)，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，以建立完善的制度和流程規(guī)范企業(yè)的管理，但在發(fā)展工程中，不少員工還有那種“公司家大業(yè)大，我花這點(diǎn)小錢(qián)不算什么”的觀念。俗語(yǔ)云“滴水聚成河，萬(wàn)川匯成?！?，作為一個(gè)建造企業(yè)，若每人從身邊做起，從一張紙、一盞燈、一根焊條、一個(gè)配件做起，養(yǎng)成節(jié)約的良好習(xí)慣，公司就能減少大量不必要的支出。當(dāng)然，成本效益觀念就是要從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看“投入”的必要性和合理性，即以盡可能少的成本支出創(chuàng)造盡可能多的收益，只要成本增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，就是可取的。

以制度管人，通過(guò)制度的實(shí)施使每個(gè)員工朝著公司的價(jià)值方向流動(dòng)是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵，而全面預(yù)算管理可以有效約束員工的行為，全面預(yù)算控制對(duì)控制成本費(fèi)用的發(fā)生、保證目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)的完成起到積極作用。但是，全面預(yù)算管理不是單指財(cái)務(wù)預(yù)算控制，它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、后勤服務(wù)支持部門(mén)等的預(yù)算管理。

二、實(shí)施5S體系，落實(shí)全面預(yù)算管理，強(qiáng)化成本責(zé)任落實(shí)

所謂5S體系，即根據(jù)勝寶旺公司的特點(diǎn)，將全面預(yù)算管理劃分為成本或利潤(rùn)中心體系、成本或利潤(rùn)中心預(yù)算體系、成本或利潤(rùn)中心執(zhí)行體系、成本或利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、成本或利潤(rùn)中心責(zé)任人考核體系5個(gè)系統(tǒng)體系。

（一）成本或利潤(rùn)中心體系

成本或利潤(rùn)中心體系是預(yù)算管理的對(duì)象和目標(biāo)，也是預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)，從公司的角度看，是內(nèi)部管理的分包商。

公司內(nèi)部對(duì)其的定義為如果一個(gè)內(nèi)部控制對(duì)象能控制收入，又能控制成本，叫利潤(rùn)中心體系；如果一個(gè)對(duì)象只能控制成本，就叫作成本中心。

從上述定義來(lái)看，成本或利潤(rùn)中心體系大概可以劃為：收入——市場(chǎng)部、作業(yè)部；工程項(xiàng)目成本——項(xiàng)目管理部；現(xiàn)場(chǎng)制造費(fèi)用——各生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)部門(mén)（項(xiàng)目管理、作業(yè)、質(zhì)檢、設(shè)備、技術(shù)、采辦等）；可控管理費(fèi)用（所有部門(mén)）；銷(xiāo)售費(fèi)用——市場(chǎng)。

從公司角度看，市場(chǎng)和項(xiàng)目管理部為公司的利潤(rùn)中心，其他各部門(mén)為成本中心。由于項(xiàng)目成本占公司總成本90%左右，在實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的前提下，公司和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)考核合同，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模賦予項(xiàng)目經(jīng)理相應(yīng)的職權(quán)，通過(guò)矩陣制的組織架構(gòu)，建立各部門(mén)協(xié)調(diào)員的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目成本的拆分，劃分項(xiàng)目的二級(jí)成本中心或利潤(rùn)中心。

通過(guò)劃分后，這個(gè)體系較清晰地包括公司絕大部分成本和收入，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)或成本中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

（二）成本或利潤(rùn)中心預(yù)算體系

根據(jù)本年度的目標(biāo)利潤(rùn)，倒推收入和成本的預(yù)算，其中項(xiàng)目成本預(yù)算由市場(chǎng)部根據(jù)該項(xiàng)目特點(diǎn)、行業(yè)水平、歷史數(shù)據(jù)編制，項(xiàng)目組再根據(jù)市場(chǎng)部預(yù)算下達(dá)各相關(guān)部門(mén)，考核相關(guān)部門(mén)；其他各費(fèi)用編制由財(cái)務(wù)部牽頭，組織各部門(mén)討論后匯總。

預(yù)算以零基預(yù)算（基本思想是不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用額，一切從零開(kāi)始）為基礎(chǔ)，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成全面的預(yù)算報(bào)告。各中心保證上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)、合理，公司設(shè)立以公司領(lǐng)導(dǎo)為核心的預(yù)算管理委員會(huì)，從實(shí)際需要出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性及開(kāi)支數(shù)額的大小，從而有效地進(jìn)行資源分配，提高經(jīng)濟(jì)效益。財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整，對(duì)預(yù)算外支出，實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)控和審批程序。

（三）成本或利潤(rùn)中心執(zhí)行監(jiān)督體系

預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”，按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中。

項(xiàng)目費(fèi)用、財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目成本和費(fèi)用發(fā)生的情況逐項(xiàng)登記匯總，及時(shí)反映各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)超出預(yù)算或預(yù)算外的支出提出預(yù)警，而企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況不一定能在假設(shè)范圍內(nèi)，因此各部門(mén)有時(shí)需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)調(diào)整本月預(yù)算。出現(xiàn)這種情況時(shí)，要求追加預(yù)算的部門(mén)填寫(xiě)“調(diào)整預(yù)算申請(qǐng)表”，說(shuō)明申請(qǐng)追加預(yù)算的理由及金額，總經(jīng)理審批通過(guò)后，方可加入預(yù)算范圍內(nèi)。

（四）成本或利潤(rùn)中心分析評(píng)價(jià)體系

定期的項(xiàng)目成本分析會(huì)和費(fèi)用執(zhí)行分析會(huì)是評(píng)價(jià)分析預(yù)算執(zhí)行的主要形式，它最主要的功能是領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目組和財(cái)務(wù)部提交的執(zhí)行報(bào)告進(jìn)行分析，及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策，使領(lǐng)導(dǎo)層的意志貫穿到各部門(mén)的日常業(yè)務(wù)中，形成一條垂直、統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

在分析、評(píng)價(jià)會(huì)議中，必須做到“分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、不犯重復(fù)的問(wèn)題”，必須著重于如何解決問(wèn)題，從結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)，對(duì)提出的問(wèn)題，要求有專人跟蹤責(zé)任部門(mén)的執(zhí)行情況，有結(jié)果反饋，形成成果。

（五）成本或利潤(rùn)中心責(zé)任人考核體系

人力資源部對(duì)各責(zé)任部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)施績(jī)效考核，可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，年度清算堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，預(yù)算目標(biāo)的分解明確了各責(zé)任單位的目標(biāo)和責(zé)任，使他們擁有了相應(yīng)的權(quán)利。與激勵(lì)制度相結(jié)合，把責(zé)任和利益緊密結(jié)合起來(lái)，這樣會(huì)更有利于責(zé)任單位在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)偏離預(yù)算的不利活動(dòng)進(jìn)行自我糾正，調(diào)動(dòng)責(zé)任單位實(shí)行自我控制的積極性。

三、有針對(duì)性地實(shí)施對(duì)重大支出項(xiàng)目的專項(xiàng)監(jiān)控

從變動(dòng)性費(fèi)用挖潛入手，從可控性費(fèi)用節(jié)支著眼，實(shí)施重大支出項(xiàng)目的專項(xiàng)監(jiān)控?？筛鶕?jù)公司的實(shí)際情況，將變更支出、水電費(fèi)、修理費(fèi)等支出進(jìn)行專項(xiàng)重點(diǎn)管理。

首先，建立變更收入、支出的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)，從技術(shù)料單、分包申請(qǐng)開(kāi)始建立審批、比價(jià)、費(fèi)用登記、采購(gòu)、入庫(kù)、財(cái)務(wù)核算這一流程。該系統(tǒng)在形式上有別于其他支出，有明顯標(biāo)志，有利于準(zhǔn)確核算變更收入和支出，確保完整、準(zhǔn)確、實(shí)效。

其次，責(zé)任部門(mén)通過(guò)優(yōu)化工藝、改變供電方式、壓縮外委分包、廣泛開(kāi)展修舊利廢活動(dòng)、加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的日常維護(hù)等方式減少水電費(fèi)、修理費(fèi)的支出。同時(shí)，行政部門(mén)通過(guò)宣傳、開(kāi)展“節(jié)約月”等活動(dòng)加強(qiáng)員工的節(jié)約意識(shí)，樹(shù)立成本觀念。

四、在實(shí)施全面預(yù)算管理中不能忽視社會(huì)責(zé)任

在實(shí)施過(guò)程中，作為一個(gè)有著社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，還必須考慮環(huán)保、安全、就業(yè)、員工幸福感、與分包商高效合作等因素，將自身的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益結(jié)合起來(lái)。

實(shí)踐證明，深圳赤灣勝寶旺工程有限公司推行5S系統(tǒng)的幾年來(lái)，凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷(xiāo)售凈利率等幾項(xiàng)指標(biāo)都有顯著的提高。

（作者單位：深圳赤灣勝寶旺工程有限公司）