真正的管理并不空洞

如果單從股價(jià)上來衡量杰克.韋爾奇的成功，作為一家特大型企業(yè)的CEO，韋爾奇取得的成就可謂前無古人，后無來者。當(dāng)他在1980年就任通用電氣（GE）公司CEO時(shí)，按照銷售收入排名，GE排在美國第九位。二十年后他卸任時(shí)，GE排在第二位；從股票市值來看，韋爾奇把GE的市值每十年翻十倍，二十年翻了一百倍。這個(gè)收益率也只有股神巴菲特能與之相媲美。

所以當(dāng)韋爾奇在2000年中期辭去CEO職位，開始撰寫自傳時(shí)，時(shí)代華納公司以700萬美元的天價(jià)競標(biāo)購得該自傳的北美版權(quán)，而《杰克.韋爾奇自傳》英文版2001年9月出版后，立即在Amazon銷售排行榜上名列第五位。

眾人都認(rèn)為，韋爾奇以非凡的管理能力創(chuàng)造了一個(gè)強(qiáng)大的GE。但他在GE二十年所取得的成就很大一部分要?dú)w功于他的資產(chǎn)管理能力——在行業(yè)如日中天時(shí)就舍棄如家用電器、資本密集型的半導(dǎo)體資產(chǎn)，而轉(zhuǎn)向廣播電視、醫(yī)療服務(wù)和GE金融，正是后面這幾塊業(yè)務(wù)替GE創(chuàng)造了大部分的利潤和現(xiàn)金流。這一點(diǎn)尤其值得投資者細(xì)細(xì)品味。

那些經(jīng)典的管理方式

韋爾奇的管理很“殘酷”，他的末位10%淘汰真正實(shí)施時(shí)，連韋爾奇都覺得很難下手，所以外界給他的評(píng)論是“殘暴”。第一年部門經(jīng)理挑選出考核排在最后的10%，然后予以辭退，這并不難；接著第二年繼續(xù)考核，最后的10%再被辭退；第三年的時(shí)候，絕大部分部門負(fù)責(zé)人都既痛苦又無法完成任務(wù)。因?yàn)榻?jīng)過前兩年的殘酷考核后，部門員工在第三年早已打成一片，團(tuán)結(jié)一致奮發(fā)向上，部門負(fù)責(zé)人卻還要考核出最后的10%并辭退他們，談何容易？但是韋爾奇不管這些，如果做不到，那部門負(fù)責(zé)人就自己走人。事情還沒完，還有第四年、第五年，年年如此。以至于有一年韋爾奇在一家小超市里購物被店老板認(rèn)出，被追著問：韋爾奇先生，難道你真的是每年辭退排名最后10%的員工？

除了用C類末位10%的員工被淘汰來威脅你，同時(shí)他用豐厚的期權(quán)來誘惑每年20%的A類員工。由于GE股價(jià)持續(xù)上漲，而且，韋爾奇從不吝嗇期權(quán)，所以激勵(lì)的作用也是同樣巨大。在解雇他認(rèn)為不稱職的員工的同時(shí)，韋爾奇卻愿意支付最高的薪資到處去尋找人才。同時(shí)大肆建造豪華的賓館和會(huì)議中心供員工使用。

在上世紀(jì)90年代中期，韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則被市場(chǎng)大加稱道。韋爾奇接任CEO后第一次參加華爾街分析師見面會(huì)時(shí)，就詳細(xì)談到了這個(gè)觀點(diǎn)：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。

韋爾奇接任CEO后，立即著手“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，先從小規(guī)模做起，頭兩年就出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠資金后投資了118個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的項(xiàng)目。

在行業(yè)的選擇上，韋爾奇確實(shí)只準(zhǔn)備留下行業(yè)里“數(shù)一數(shù)二”的公司，但如果就這么簡單地理解，其實(shí)是未領(lǐng)會(huì)韋爾奇這一觀點(diǎn)的精華。韋爾奇在選擇去留上，不但看行業(yè)中的地位，也很看重資產(chǎn)的盈利能力。對(duì)于并非“數(shù)一數(shù)二”的部門，但盈利很好，就會(huì)通過收購交易來壯大它。而進(jìn)入廣播電視行業(yè)更是如此，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)人士稱GE是“做燈泡的竟然去做電視”——對(duì)于廣播電視業(yè)，完全是一個(gè)全新的行業(yè)。從后來的利潤貢獻(xiàn)來看，GE的主要利潤來源是GE金融服務(wù)、醫(yī)療和廣播電視業(yè)。跟韋爾奇主政前的利潤構(gòu)成完全不同。

后來，很快韋爾奇自己也認(rèn)識(shí)到了局限性。有一次，一位上校告訴韋爾奇，“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)戰(zhàn)略可能會(huì)對(duì)GE有阻礙作用，壓抑GE的成長機(jī)遇。他說GE有眾多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場(chǎng)定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３肿　皵?shù)一數(shù)二”的位置。在美國市場(chǎng)，在醫(yī)療器械領(lǐng)域里，GE的CT機(jī)是“數(shù)一數(shù)二”，但放在整個(gè)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中，它還是很小的一小塊業(yè)務(wù)而已；而如果放在全球的市場(chǎng)里，它更是微乎其微了。所以后來韋爾奇雖然也貫徹“數(shù)一數(shù)二”原則，但更看重被GE并購的資產(chǎn)的行業(yè)前景和盈利性。

此外，韋爾奇在GE里創(chuàng)造的管理文化就是打破大企業(yè)所普遍具有的大企業(yè)病——官僚制度。他的愿望是將GE打造成“GE將比那些規(guī)模只有它的幾十分之一的公司更加士氣高昂，有更強(qiáng)的適應(yīng)能力，具備更高的靈活性”。結(jié)果他做到了。事實(shí)上，GE是第一家在主流業(yè)務(wù)還很健康和盈利良好的情況下開始大規(guī)模整改以增強(qiáng)自身競爭力的公司。僅這一點(diǎn)，韋爾奇就非常地了不起。韋爾奇在本書的結(jié)尾，提出了作為一個(gè)CEO的二十多條經(jīng)驗(yàn)，大部分是如何消除公司的大企業(yè)病。

蘋果的喬布斯也非常討厭大企業(yè)病，他不相信公司做大后必然會(huì)陷入大企業(yè)病中，他也做到了。著名暢銷書作者馬爾科姆.格蘭德威爾在他的暢銷書《引爆點(diǎn)》一書中，也提到一個(gè)有趣的案例：一家叫做戈?duì)柟镜膭?chuàng)始人戈?duì)?，在不斷的?shí)踐中摸到一條規(guī)律：當(dāng)工廠人數(shù)超過150人時(shí)，公司效率就開始下降。所以，每當(dāng)工人數(shù)超過150人后，他就另建一個(gè)新廠——而這個(gè)新廠離原來的舊廠并不遠(yuǎn)。韋爾奇的一個(gè)做法也很類似。他把很多大宗業(yè)務(wù)分割成相互獨(dú)立的小項(xiàng)目。每次分割后，他發(fā)現(xiàn)員工的精神狀態(tài)更好、更有活力。

韋爾奇的另一項(xiàng)偉大之處就是六西格瑪。對(duì)于大多數(shù)公司而言，每100萬次操作中平均出現(xiàn)差錯(cuò)是3.5萬次，而如果達(dá)到了六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平，則生產(chǎn)和服務(wù)程序中每100萬次操作中出現(xiàn)的差錯(cuò)將少于3.4次。3.5萬次和3.4次，差距是巨大的，所以能節(jié)省大量開支，而不僅僅是“感覺良好”的利潤。

眼光獨(dú)到，有棄有取

但是，在他主政二十年期間，帶給GE營收和利潤飛躍的不單單是他灌輸給GE的文化和價(jià)值觀。他的資產(chǎn)管理能力，以及對(duì)行業(yè)未來的洞察力，筆者認(rèn)為應(yīng)該占了大半的功勞。

家用電器業(yè)務(wù)一直是公司的核心，也是GE最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，但韋爾奇把電視機(jī)業(yè)務(wù)出售給法國湯姆遜公司，換取它的醫(yī)療業(yè)務(wù)。兩個(gè)當(dāng)時(shí)頂級(jí)的CEO，水平高低立判——GE的醫(yī)療業(yè)務(wù)賺得盆滿缽滿，而湯姆遜的電視機(jī)很快陷入苦苦掙扎，最后破產(chǎn)。

在當(dāng)時(shí)眾人還看好半導(dǎo)體時(shí)，韋爾奇卻只求能盡快脫手這一塊業(yè)務(wù)——他認(rèn)為，這一行業(yè)是資本密集型行業(yè)，周期性太強(qiáng)，回報(bào)不高，完全不值得擁有，不如套現(xiàn)出這些資金去投資醫(yī)療設(shè)備和飛機(jī)引擎等回報(bào)率更高的行業(yè)。韋爾奇談起這點(diǎn)時(shí)還說，很幸運(yùn)的是，其他CEO沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，而把資金留在這里面，以致大大降低了他們的競爭力，并分散了他們?cè)诠芾砩系淖⒁饬Α?/p>

除了出售這些回報(bào)率不高的行業(yè)外，韋爾奇的眼光還很獨(dú)到。他通過并購美國無線廣播公司（RCA）進(jìn)入廣播電視業(yè)務(wù)。他判斷這個(gè)領(lǐng)域資本回報(bào)率高，現(xiàn)金流很充裕，有助于加強(qiáng)和擴(kuò)張GE的其他業(yè)務(wù)。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。GE以63億美元買入RCA公司后，立即賣掉其中的跟廣播電視無關(guān)的其他業(yè)務(wù)，如地毯、很小的一家保險(xiǎn)公司和唱片公司，回收了13億美元；隨后繼續(xù)出售其中的軍工業(yè)務(wù)，兩年后凈賺30億美元。

GE金融是增長發(fā)動(dòng)機(jī)

然而，對(duì)GE貢獻(xiàn)最大的是GE金融服務(wù)公司。韋爾奇去GE信貸考察時(shí)，一貫認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的資產(chǎn)是優(yōu)秀的人才的他，發(fā)現(xiàn)GE信貸的管理人員素質(zhì)并不高，雖然當(dāng)時(shí)GE信貸盈利非常好，增長也很好。但他想到的卻是：GE信貸，僅僅依靠這幫人就能獲得如此高的利潤，如果這里全都是最一流的人才，它的利潤將可能高得可怕。隨后GE金融服務(wù)公司在他大力引進(jìn)人才后，成為了GE公司增長發(fā)動(dòng)機(jī)。GE金融服務(wù)公司在1978年時(shí)盈利6700萬美元，占GE利潤的5%左右，資產(chǎn)50億美元；到了2000年，盈利52億美元，占到GE總收入的41%，而資產(chǎn)達(dá)到了3700億美元。

不得不提的是，GE金融服務(wù)公司在2007年金融危機(jī)時(shí)也受到很大的沖擊。我們都知道巴菲特在金融危機(jī)期間曾經(jīng)向通用電氣注資的事，雖然未曾看到具體情況，但據(jù)此可以判斷出GE金融服務(wù)公司的很多資產(chǎn)也大幅縮水。這一點(diǎn)值得投資者思考。巴菲特曾經(jīng)大力抨擊這些可疑資產(chǎn)，說管理人員只按照當(dāng)年收入和支出計(jì)算當(dāng)年利潤，然后按照當(dāng)年利潤提取大筆的獎(jiǎng)金，而不管這些資產(chǎn)在未來時(shí)期內(nèi)可能出現(xiàn)不良的風(fēng)險(xiǎn)。GE金融服務(wù)公司應(yīng)該有不少資產(chǎn)是可疑類資產(chǎn)——這些資產(chǎn)當(dāng)年賺取的收入計(jì)入當(dāng)年的利潤，而在2007年，這些資產(chǎn)才被證明“有毒”，而不得不大幅減值。2009年時(shí)穆迪評(píng)級(jí)下調(diào)GE的評(píng)級(jí)至Aa2，之前GE一直擁有最高的AAA評(píng)級(jí)；在2012年時(shí)，穆迪繼續(xù)下調(diào)GE的評(píng)級(jí)至Aa3，原因就是GE金融服務(wù)仍然存在風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到這一點(diǎn)，韋爾奇在GE的成功要打一個(gè)小折扣。