從銀行家到投資家

從銀行家到投資家，57歲的董文標(biāo)在執(zhí)掌民生銀行14年后“掛靴而去”，轉(zhuǎn)戰(zhàn)投資界。他自嘲，在民生銀行繼續(xù)待下去，將是“垃圾時間”，要留給年輕人空間去實現(xiàn)新想法。

這踐行了2006年董文標(biāo)親自立下的董事長連任不得超過三屆的規(guī)矩，但距離董事長任期屆滿尚余七個月，董文標(biāo)卻提前卸任，新平臺所引發(fā)的創(chuàng)業(yè)沖動，不言而喻。

8月18日，董文標(biāo)將民生銀行董事長的辭呈遞交董事會，三天后，中國民生投資股份有限公司（下稱：中民投）揭牌，董文標(biāo)任董事長，匯聚59家民營企業(yè)股東，攜500億元人民幣巨資，劍指行業(yè)整合、跨國并購，意欲打造一艘產(chǎn)融結(jié)合的金控航母。

轉(zhuǎn)場背后，一以貫之的是董文標(biāo)身上鮮明的民營經(jīng)濟(jì)符號。新的盛名之下，他將背負(fù)產(chǎn)業(yè)整合和行業(yè)升級的重?fù)?dān)，而近30年的銀行經(jīng)驗，令董文標(biāo)對即將展開的新事業(yè)充滿信心。

“這次到中民投來工作，比當(dāng)時我到民生銀行當(dāng)行長還有信心?！倍臉?biāo)自認(rèn)，在銀行業(yè)對企業(yè)觀測多年，已能把脈企業(yè)命門，洞悉產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣。“我看得很清楚，知道怎么用這個勁?！?/p>

董文標(biāo)被看作中國銀行業(yè)十年市場化改革的標(biāo)志性人物，是銀行界少有的可以被稱作“企業(yè)家”的人，按照市場規(guī)律辦事，不停地自我顛覆。

1996年成立的民生銀行是中國首家民營銀行，在國有銀行獨(dú)大、利率管制、民營經(jīng)濟(jì)式微的年代里，民生銀行一直艱難前行。2000年4月，董文標(biāo)接任民生銀行行長職位，彼時的民生銀行發(fā)展遇阻：規(guī)模增長緩慢，不良率攀升。

上任后，董文標(biāo)決心通過調(diào)整戰(zhàn)略定位解決規(guī)模瓶頸，通過管理體制創(chuàng)新來強(qiáng)化風(fēng)險管理。此后五年，民生銀行資產(chǎn)總額和凈利潤分別增長了8.2倍和6.3倍，而同期不良貸款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%。

但董文標(biāo)“不合時宜”地?fù)?dān)心這一模式無法繼續(xù)，在2006年提出“這種傳統(tǒng)的做法已經(jīng)到頂，四五年后日子會很難過”，并醞釀大轉(zhuǎn)型。

2007年民生銀行事業(yè)部改革起步，將風(fēng)險大、專業(yè)知識需求高的公司業(yè)務(wù)從分支行“上收”，成立專門的行業(yè)金融事業(yè)部?！爸八腥硕颊J(rèn)為這些改革不可能實現(xiàn)。”董文標(biāo)回憶。

彼時，民生銀行股權(quán)分散的架構(gòu)，給強(qiáng)勢董事長以拍板定調(diào)的機(jī)會。董文標(biāo)創(chuàng)新了議事機(jī)制，將董事會會議分為非決策性會議和決策性會議?！胺菦Q策性會議上董事們的溝通交流多了，決策性會議上的爭吵少了，決策效率提高了。”民生的高管這樣解釋。董文標(biāo)的發(fā)明還包括，“少爭議”加“多投票”的方式，避免董事間互相影響，拖延商機(jī)。

民生銀行發(fā)展中多個決定性戰(zhàn)略，都是在這種爭吵中“艱難分娩”，董文標(biāo)的強(qiáng)勢掌控力則在關(guān)鍵時刻發(fā)揮拍板作用。經(jīng)歷18年發(fā)展，民生銀行在同質(zhì)化的中國銀行業(yè)中逐漸形成鮮明的企業(yè)文化和特色業(yè)務(wù)。

民生銀行是第一家把小微企業(yè)從中小企業(yè)中單獨(dú)分離出來的銀行。董文標(biāo)認(rèn)為這是銀行應(yīng)對利率市場化、尋求發(fā)展藍(lán)海的必由之路。截至2013年末，該行小微貸款余額4047.22億元，同比增27.69%，在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。

距卸任董事長還有兩年的時候，董文標(biāo)沒有選擇守業(yè)，2013年中，他啟動另一項直接關(guān)乎民生銀行競爭力的新戰(zhàn)略：小區(qū)金融。這被認(rèn)為是解決“最后一公里”金融服務(wù)的殺手锏級產(chǎn)品。

截至2014年3月底，其小區(qū)金融網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3700家，4月，民生銀行又一次性地從銀監(jiān)會拿到700多家社區(qū)支行牌照。社區(qū)支行加上全功能自助銀行，去年董文標(biāo)提出的“三年一萬家”的目標(biāo)并非遙不可及。如今，一些銀行同業(yè)也紛紛推出社區(qū)金融戰(zhàn)略。

董文標(biāo)對小微金融結(jié)合小區(qū)金融的“兩小”戰(zhàn)略很自信，“如果戰(zhàn)略得到有效落實，民生銀行應(yīng)對利率市場化是沒有問題的。”他說，這不是物理網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)的問題，而是經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變：從先索取到先服務(wù)，以服務(wù)帶動收益。

民生銀行目前進(jìn)階為全球第47大銀行，而從效益指標(biāo)來看，該行的凈資產(chǎn)回報率（ROE）多年來處于同行領(lǐng)先水平，2013年的ROE達(dá)23.23%，成為國內(nèi)賺錢效率最高的銀行之一。

縱觀董文標(biāo)引領(lǐng)的民生銀行轉(zhuǎn)型軌跡，其戰(zhàn)略普遍“提前十年想、提前五年做”，這種前瞻性和預(yù)見性屢次被驗證，使得民生銀行打上了深深的董氏烙印。業(yè)界有人認(rèn)為董“快而不穩(wěn)”，但又對他的革新精神頗有共識。

57歲再創(chuàng)業(yè)，董文標(biāo)這次的革新指向了自己。中民投的創(chuàng)意脫胎于全國工商聯(lián)，意在助力民營企業(yè)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合升級?！拔以瓉碓诿裆y行推行事業(yè)部改革的時候，就想做產(chǎn)業(yè)整合，當(dāng)時具體叫金融整合。但是做銀行的人，很難按照投行思想做事，很容易復(fù)原回去追求貸款，加上銀行不能做股權(quán)投資，接下來的事就無法推進(jìn)了。”投身中民投，董文標(biāo)也可謂了卻多年夙愿。

中民投啟幕前夕，董文標(biāo)在香山腳下的湖畔木屋和友誼賓館兩度接受《財經(jīng)》記者的采訪。抽著雪茄的董文標(biāo)很閑適，言談中不時泛出激情言語。

中民投的戰(zhàn)略是打造產(chǎn)融結(jié)合的金融控股集團(tuán)。董文標(biāo)稱，如果有對標(biāo)的話，希望能夠成為中國的JP摩根。在20世紀(jì)前期還未分拆前，美國的這家老牌投行運(yùn)用“摩根化體制”的企業(yè)改組手段，買下瀕于倒閉的鐵路、鋼鐵等企業(yè)，調(diào)整和改組運(yùn)營體系，派出自己的親信經(jīng)營、管理，由此形成體系龐大的摩根帝國。

如今的中民投，也寄望在中國經(jīng)濟(jì)遇到問題——宏觀經(jīng)濟(jì)增長降速、產(chǎn)能過剩的困難期，幫助民營企業(yè)完成“升級”，不僅是管理，還包括關(guān)鍵性技術(shù)創(chuàng)新。從中國經(jīng)濟(jì)全局來看，這些想法已經(jīng)不僅僅停留在企業(yè)層面，而是融入了國家戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)整合需要金融思維

《財經(jīng)》：500億元的資金盤子，中民投不僅是民企航母，也是投資界的巨無霸，中民投成立的過程和背景是怎樣的？

董文標(biāo)：改革開放30年，中國民營經(jīng)濟(jì)得到了很大的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)也深化到了一個新的階段，但也發(fā)現(xiàn)了很多問題。比如鋼鐵、能源、機(jī)械裝備行業(yè)等產(chǎn)能分散和過剩。解決方法就是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。而民營企業(yè)已經(jīng)具備這樣的實力，把多年創(chuàng)造積累的財富集聚起來，搭建一個產(chǎn)融整合的投資集團(tuán)，利用平臺、技術(shù)、人才、金融的優(yōu)勢，將民營企業(yè)散落的價值積聚起來，轉(zhuǎn)化為“好的GDP”，推動中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。這一點(diǎn)我看得很清楚，財富已經(jīng)就在那里，所以一定要快。

搭建這樣一個平臺的想法始自2013年3月，當(dāng)時全國工商聯(lián)剛剛換屆，真正討論這件事是在去年8月份，全國工商聯(lián)的企業(yè)家副主席參加長白山論壇，期間大家結(jié)合中央提出的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，討論能不能成立一家19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國JP摩根一樣的投資銀行。

具體籌備工作是在今年“兩會”正式開始的。期間得到了國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的重視。如果按照正常程序，批準(zhǔn)下來要一年時間，但實際上，我們只用了兩個月。

很多民營企業(yè)家認(rèn)為，中民投通過八年到十年發(fā)展，有可能不亞于當(dāng)時創(chuàng)辦的民生銀行，在中國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中留下很好的遺產(chǎn)。

《財經(jīng)》：近些年來，已有一些企業(yè)發(fā)力探路產(chǎn)融結(jié)合，中民投的獨(dú)特之處在哪里？

董文標(biāo)：與那些由產(chǎn)業(yè)進(jìn)入產(chǎn)融結(jié)合的投資家不同，我是金融行業(yè)出身，在銀行業(yè)干了近30年，中民投未來的定位是產(chǎn)融結(jié)合的金融控股公司，獨(dú)特之處在金融視角。

比如，中民投將打造一個強(qiáng)大的新投行隊伍，不同于傳統(tǒng)的投行只關(guān)注在企業(yè)交易中獲取利益，而是要幫助企業(yè)重塑資產(chǎn)負(fù)債表。中國很多企業(yè)其實很好，但是只懂得專業(yè)，不懂金融，因為不會做財務(wù)安排，把好的資產(chǎn)、壞的資產(chǎn)堆成一大堆，且只會貸款，貸款越貸越多，利率越來越高，以至于到了不可救藥的地步。

我們將來會逐步試點(diǎn)向大企業(yè)派駐首席金融官，幫助他們把資產(chǎn)負(fù)債表做開。我曾建議一家煤化工企業(yè)一分為四，按照產(chǎn)業(yè)鏈布局，分開成立資源集團(tuán)、裝備制造集團(tuán)、生產(chǎn)集團(tuán)和銷售服務(wù)集團(tuán)。這樣分開后，只有資源集團(tuán)是重資產(chǎn)行業(yè)，其他的都是輕資產(chǎn)行業(yè)，負(fù)債一下子就下來了，這樣就可以吸引風(fēng)投和PE進(jìn)入投資，之后就是借助資本市場公開透明地運(yùn)營。

在這個過程中，中民投會對企業(yè)進(jìn)行投資，但只是小份額的財務(wù)投資。

別的機(jī)構(gòu)做這樣的事情很難，首先是沒有平臺，其次是很難把優(yōu)秀的人才集中起來，再就是缺乏良好的思想和商業(yè)模式。

《財經(jīng)》：中民投推進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合的九家標(biāo)準(zhǔn)化公司，大多聚焦于產(chǎn)能過剩行業(yè)，對于這些行業(yè)的整合升級，中民投的自信來自哪里？其中的商業(yè)模式又是怎樣的？

董文標(biāo)：以光伏行業(yè)整合來說，中民新能源注冊資本大約80億元，商業(yè)模式和其他企業(yè)有很大不同。我們回答好三個問題：第一做什么；第二怎么做，第三誰來做。

做什么？中民投做光伏行業(yè)就做電站，這是與其他公司所不同的。具體是兩條腿走路，一條腿是自己建，第二條腿是兼并收購。更重要的是改進(jìn)技術(shù)，把蓄電做起來，這個世界難題打通了，光伏將有很大的發(fā)展空間。我們未來只做電站，不考慮往上游走，不做光伏制造，而是采購產(chǎn)品。

怎么做？我們的商業(yè)模式不一樣，這體現(xiàn)在專業(yè)性上。我們建設(shè)電廠會設(shè)立專業(yè)公司，采購制造、生產(chǎn)電力、運(yùn)行維護(hù)是完全分開的專業(yè)化公司。

誰來做？我們是花錢買團(tuán)隊，選擇電站這個領(lǐng)域國內(nèi)最好的隊伍，把它買過來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和制度優(yōu)勢。

這其中有兩個關(guān)鍵。一個是降低財務(wù)成本，來解決利潤生成能力。光伏行業(yè)是資本密集型行業(yè)，如果融資成本太高，便很難盈利。

第二就是通過技術(shù)革命，降低成本。而技術(shù)革命需要大量的投資，這是一般公司很難做到的，只有像中民投這樣的大型公司，才能在技術(shù)革命方面加大投資力度。

《財經(jīng)》：談到降低財務(wù)成本，中民投具體有哪些操作手段或金融產(chǎn)品組合？

董文標(biāo)：有些企業(yè)可能做起來才賺錢，我們一開始做就要賺錢。比如中民新能源，如果在技術(shù)和政策層面有重大突破，中民投只拿60%-70%的股權(quán)，剩下的股權(quán)賣出去，這時候肯定不是1塊錢一股，可能至少3塊錢一股，如果3塊錢的話，我們就已經(jīng)把大量的投資收回來了。下面再建立四家公司，這些公司中民投最多拿50%的股權(quán)，剩余的讓風(fēng)投進(jìn)入持股，我們也不會1塊錢一股賣，因為我們本身就是價值。

另外在資金上，中民投將利用自身優(yōu)勢，拿到5%以下成本的資金，這個5%靠金融產(chǎn)品和組合來實現(xiàn)，比如現(xiàn)在保險資金、社?；鸲际欠€(wěn)定的投資者。我們也可以考慮境外的資本，他們對收益要求不是很高，有4%左右的穩(wěn)定收益就可以。

我們將來會首先建立一個基金，通過基金來投資建設(shè)和收購，不像很多企業(yè)，先把事做起來，然后發(fā)現(xiàn)錢不夠，再去借錢，貸款利率都很高。

光伏行業(yè)是資本密集型行業(yè)，如果融資成本很高就很難盈利。而中民投可以通過全新的商業(yè)模式、全新的突破口，用最快的方式進(jìn)行整合，形成一個品牌。做傳統(tǒng)的銀行，可能需要20年，但是做這個項目，可能只需要5年時間。因為，中民投所擁有的人才能量、制度能量、資本能量，是很大的優(yōu)勢。

伺機(jī)戰(zhàn)略性收購金融企業(yè)

《財經(jīng)》：中民投定位于產(chǎn)融結(jié)合的金融控股集團(tuán)，具體的戰(zhàn)略布局是怎樣規(guī)劃的？

董文標(biāo)：我們計劃5年-7年實現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)整合，但這些操作產(chǎn)業(yè)整合的標(biāo)準(zhǔn)化子公司都是財務(wù)投資，未來都要通過上市退出。中民投的目標(biāo)是用10年時間打造成為一家金融控股集團(tuán)，金融領(lǐng)域是戰(zhàn)略投資，但這是下一步規(guī)劃中的事情。

金融方面的投資將通過中民資本進(jìn)行，主要是對保險、證券、信托等金融企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資，銀行投資暫時不考慮。目前，銀行正處于利率市場化的攻堅階段，不知道未來的走勢如何。歷史上看，利率市場化對商業(yè)銀行有可能造成巨大的打擊。當(dāng)年臺灣推行利率市場化，15家規(guī)模比較大的銀行，最后只剩下5家。

當(dāng)然，中民投這么大的機(jī)構(gòu)，是有能力承接利率市場化中失利的銀行的，因此，我們也在等待機(jī)會。

《財經(jīng)》：業(yè)界一度認(rèn)為，民生銀行會被中民投收購并控股，現(xiàn)在中民投的高管團(tuán)隊中，一部分人來自民生銀行，未來中民投與民生銀行會否產(chǎn)生資本聯(lián)姻或深度業(yè)務(wù)合作？

董文標(biāo)：中民投目前并沒有收購民生銀行股權(quán)的計劃，也不會跟民生系其他機(jī)構(gòu)有股權(quán)交叉，但在未來的金融企業(yè)的收購過程中，也不會刻意回避民生系。當(dāng)然公司可以交給自己的孩子，但是交給職業(yè)經(jīng)理人，可能比交給自己的兒子更好。

現(xiàn)在中民投總部的員工加到一起一共40多人，只有少數(shù)來自民生銀行，絕大多數(shù)都是通過市場公開招聘的。未來總部人數(shù)最高峰時也不會超過150人，但下屬公司的人數(shù)會非常龐大。中民投要求受聘者一定要有跨國公司的經(jīng)驗，雙語背景，在相關(guān)行業(yè)有五年到七年的工作經(jīng)歷，年齡35歲左右。

中民投與民生銀行的業(yè)務(wù)合作肯定是有的，比如中民投到位的350億元注冊資本金都存在民生銀行。但實事求是地講，合作不是特別多，中民投不會用民生銀行的貸款，因為價格太高。中民投未來不大會用商業(yè)銀行貸款，而是會更多采用國開行、外匯儲備，以及PE，包括一些大型基金公司的低成本資金。

《財經(jīng)》：中民投有什么具體的激勵機(jī)制來聚集優(yōu)秀人才？

董文標(biāo)：我們設(shè)立了一個股權(quán)激勵計劃，發(fā)行資產(chǎn)管理計劃，舉例說發(fā)行一億元的股權(quán)計劃，到年底分紅的時候，股權(quán)激勵計劃的高管不分紅，把分紅用來還本息，若干年后股權(quán)計劃的本還完了，高管就成為股東了。計劃將覆蓋到中層，大體占總部員工數(shù)量的約20%。

《財經(jīng)》：民生銀行一直在推行“商行加投行”的產(chǎn)業(yè)鏈融資模式，中民投的產(chǎn)業(yè)鏈整合模式，是否兩者有所重疊？

董文標(biāo)：永遠(yuǎn)也不會重疊，我已經(jīng)在民生銀行反復(fù)試過，很難走出來。銀行的人骨子里邊總是想著存貸款，因為存貸款很簡單，銀行文化和投行文化完全是兩種文化，傳統(tǒng)銀行用投行的思想做事情，很困難。多數(shù)做銀行的人做不了投行。

《財經(jīng)》：你在民生銀行時具體做了哪些嘗試？

董文標(biāo)：我原來在民生銀行推行事業(yè)部改革的時候，就想做產(chǎn)業(yè)整合，當(dāng)時具體叫金融整合。但是做銀行的人，很難轉(zhuǎn)變觀念，很容易復(fù)原回去追求貸款，所以比較難推進(jìn)。

為此，事業(yè)部提出了四大理念，第一準(zhǔn)法人，第二專業(yè)化，第三金融資源整合，第四管家服務(wù)團(tuán)隊。經(jīng)過幾年的發(fā)展，有進(jìn)步的一面——不再過度追求貸款和存款，開始做資產(chǎn)業(yè)務(wù)。這也是未來銀行面對利率市場化必須做出的改變，從原來以負(fù)債為主導(dǎo)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營資產(chǎn)為主導(dǎo)的商業(yè)模式，比如，將來銀行不需要太多存款，先有項目，再去組合存款，中間只賺兩個點(diǎn)、三個點(diǎn)，銀行的作用是做資金組合，國外銀行已然這樣運(yùn)作。

過去這幾年，民生銀行就是按照這個方向走的，但是走到后來發(fā)現(xiàn)，遇到了一些很大的問題：一方面商業(yè)銀行不能做投資，很多事沒辦法再往下做；另一方面，銀行從業(yè)者的血液中，都裝著傳統(tǒng)銀行的思想，要做新概念金融比較困難。再加上當(dāng)時的準(zhǔn)備不夠充分，繼續(xù)深入推進(jìn)的挑戰(zhàn)很大。

《財經(jīng)》：民生銀行曾嘗試做混業(yè)經(jīng)營，推進(jìn)投行業(yè)務(wù)，現(xiàn)在中民投要做真正的投行，這兩者有何不同？

董文標(biāo)：銀行本身不能做，是因為銀行不能直接投資實業(yè)，所以銀行自己做整合就很困難，只能動員其他人做，這就多了很多難度。

而中民投做的時候，可以直接投資，我們有融資能力，就很容易把這件事做起來。中國現(xiàn)在很多能源類企業(yè)因為高成本而很難盈利，中民投有信心幫助他們把成本降下來。

《財經(jīng)》：中民投未來會上市嗎？

董文標(biāo)：會的，將找機(jī)會整體上市。

事業(yè)部制改革貢獻(xiàn)最大

《財經(jīng)》：市場的一個觀點(diǎn)是民生銀行股權(quán)分散，需要有強(qiáng)勢一把手來推動戰(zhàn)略，你是否擔(dān)心自己的離開會導(dǎo)致一些戰(zhàn)略后退或者大的變數(shù)？

董文標(biāo)：股權(quán)分散很好，不要搞一股獨(dú)大，那樣銀行就不健康了。我在民生當(dāng)董事長，雖然大家（股東）吵，但是吵的過程中就是治理結(jié)構(gòu)更完善、更完美的過程。我絕對不提倡所謂的“一致通過”。每次開會的時候我都說，大家一定要投反對票，如果都是一致通過，就說明這問題很嚴(yán)重。有人投反對票挺好，只要能過就可以了，不能過下次再說。

民生銀行經(jīng)過20年發(fā)展，在國際上排47位，也算是大銀行，不管未來誰當(dāng)董事長，進(jìn)取的文化已經(jīng)形成了：不滿足于現(xiàn)狀，要不斷改變自己。新來的員工很快融入，血液里邊流淌著創(chuàng)新的基因。民生銀行的這種“狼性”環(huán)境形成，不是哪個人離開或者進(jìn)來所能改變的。

我如果在民生銀行繼續(xù)待下去，未來幾年可能是垃圾時間，現(xiàn)在40多歲的高管正處黃金時間。我賴著不走會把人家耽誤了（笑），所以要主動退下來，讓他們充分發(fā)揮自己的能力和才智。

《財經(jīng)》：目前利率市場化還沒有完成，在面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵時刻你卻離開了，民生銀行現(xiàn)有的準(zhǔn)備充分嗎？或者還有哪些工作需要推進(jìn)？

董文標(biāo)：目前民生銀行戰(zhàn)略只要好好落地，好好實踐，將來迎接利率市場化挑戰(zhàn)足以解決問題。利率市場化后就是利差收窄，我們要降低財務(wù)成本，就需要推進(jìn)小區(qū)金融戰(zhàn)略。我舉個例子，銀行建一個支行的成本是300萬-500萬元，貴的上千萬元，甚至2000萬，人員配置至少十七八個人，甚至20多人，最重要的是這樣做不專業(yè)。

小區(qū)金融最大的特點(diǎn)是“從公路旁搬到小院去”，客戶細(xì)分之后就產(chǎn)生了質(zhì)的改變。首先是成本降低了，只需要30萬-50萬元建設(shè)費(fèi)，10倍的降幅。另外是客戶細(xì)分了，需求就精準(zhǔn)了。傳統(tǒng)模式下，客戶來了以后才做營銷，成本比較高?，F(xiàn)在與小區(qū)居民熟悉了，金融需求我們都知道了，從事前的服務(wù)變成事后的管理，命中率非常高。小區(qū)金融最后是將居民的需求全部整合起來，是非常好的模式。

原來的銀行制度安排是索取，開口就是拉存放、放貸款，現(xiàn)在我們的小區(qū)金融理念革命性在于我先提供服務(wù)，比如買火車票、飛機(jī)票、醫(yī)院掛號、洗車等。服務(wù)好了存款貸款自然來。

除了小區(qū)金融，民生銀行也在改變對公業(yè)務(wù)的模式。民生銀行事業(yè)部的最終意圖就是讓銀行不再過度追求貸款和存款，開始做資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這是未來銀行面對利率市場化必須做出的改變，從原來以負(fù)債為主導(dǎo)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為經(jīng)營資產(chǎn)為主導(dǎo)的模式。

將來隨著利率市場化推進(jìn)，銀行隨時根據(jù)項目的情況——企業(yè)資金需求情況和成本承受能力，通過發(fā)定期存單籌集資金，投資到項目中。這就是利率市場化后的以資產(chǎn)運(yùn)營為主導(dǎo)的商業(yè)模式，民生銀行推進(jìn)事業(yè)部就是向這個方面轉(zhuǎn)。

將來銀行的存款很少，大量都是貸款，沒有存款項目怎么做起來呢？就是通過信托計劃、理財計劃、資產(chǎn)計劃做起來，所以會很賺錢。這時候事業(yè)部的優(yōu)勢就更加明顯。這可能是我為民生銀行做的最大貢獻(xiàn)。